1、泓域/風電裝備公司企業戰略管理規劃風電裝備公司企業戰略管理規劃xx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113053230 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113053230 h 3 HYPERLINK l _Toc113053231 二、 可持續競爭優勢的構筑 PAGEREF _Toc113053231 h 4 HYPERLINK l _Toc113053232 三、 競爭優勢的來源 PAGEREF _Toc113053232 h 11 HYPERLINK l _Toc113053233 四、 整體成本領先/差異化戰略 PAGEREF _T

2、oc113053233 h 14 HYPERLINK l _Toc113053234 五、 成本領先戰略 PAGEREF _Toc113053234 h 17 HYPERLINK l _Toc113053235 六、 內部治理 PAGEREF _Toc113053235 h 31 HYPERLINK l _Toc113053236 七、 外部治理 PAGEREF _Toc113053236 h 33 HYPERLINK l _Toc113053237 八、 董事會規模與戰略管理效率 PAGEREF _Toc113053237 h 35 HYPERLINK l _Toc113053238 九、

3、董事會和戰略管理 PAGEREF _Toc113053238 h 36 HYPERLINK l _Toc113053239 十、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113053239 h 37 HYPERLINK l _Toc113053240 十一、 疫情影響逐漸驅散，原材料價格壓力趨緩 PAGEREF _Toc113053240 h 38 HYPERLINK l _Toc113053241 十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc113053241 h 40 HYPERLINK l _Toc113053242 十三、 法人治理 PAGEREF _Toc113053242 h 40

4、HYPERLINK l _Toc113053243 十四、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113053243 h 57 HYPERLINK l _Toc113053244 十五、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113053244 h 60 HYPERLINK l _Toc113053245 發展規劃分析 PAGEREF _Toc113053245 h 61 HYPERLINK l _Toc113053246 （一）公司發展規劃 PAGEREF _Toc113053246 h 62 HYPERLINK l _Toc113053247 1、發展計劃 PAGEREF _Toc1130

5、53247 h 62 HYPERLINK l _Toc113053248 （1）發展戰略 PAGEREF _Toc113053248 h 62 HYPERLINK l _Toc113053249 作為高附加值產業的重要技術支撐，正在轉變發展思路，由“高速增長階段”向“高質量發展”邁進。公司順應產業的發展趨勢，以“科技、創新”為經營理念，以技術創新、智能制造、產品升級和節能環保為重點，致力于構造技術密集、資源節約、環境友好、品質優良、持續發展的新型企業，推進公司高質量可持續發展。 PAGEREF _Toc113053249 h 62公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定

6、代表人：盧xx3、注冊資本：1440萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2015-6-77、營業期限：2015-6-7至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司滿懷信心，發揚“正直、誠信、務實、創新”的企業精神和“追求卓越，回報社會” 的企業宗旨，以優良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優質產品及服務。公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。可持續競爭優勢的構筑（一）為

7、什么需要構筑可持續競爭優勢（1）無論在什么經濟環境下，任何企業想要長期地維持其競爭優勢都是困難的。尤其是在市場經濟條件下，企業作為利益驅動者，為了獲得更高的利潤率，自然就會主動學習、模仿優秀企業的成功之處。尤其是在競爭激烈的行業中，企業的競爭優勢從一開始就，備受矚目，成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下，企業要想從長期保有競爭優勢，就必須建立起一定的保護機制，以減緩競爭優勢消亡的速度。（2）企業目前的成功通常都是與某些特定因素相關聯的，一旦特定因素消失時，這種優勢也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的中國電信依賴于國家的政策保護，使得中國電信因此也獲得了超額利潤率。但是，當國家為了增強通

8、信行業的競爭力而將其拆分后，電信的政策性優勢也就隨之消失了。因此，企業除了要保護現有競爭優勢外，還應該，積極地創新，以創造出新的競爭優勢來使企業始終立于不敗之地。（3）任何競爭優勢都有其生命周期，都遵循著“優勢的形成一優勢的維持一優勢的侵蝕”的發展軌跡。因此，企業必須不斷地創造新的競爭優勢，同時盡量地延長每一個競爭優勢的維持期。只有這樣，企業才能長期地分享由可持續競爭優勢所帶來的“超額利潤”。當競爭優勢發展時，經濟利潤增長。然后當優勢維持時，經濟利潤保持不變。最終優勢被侵蝕掉，經濟營利性下降。理查德達維尼認為，在許多市場中，優勢維持階段在縮短。在這種情況中，公司只有不斷發展優勢新來源，才能保持

9、經濟利潤。（二）可持續競爭優勢的獲取與維持在快速變化的環境中，企業原有的核心能力可能成為阻礙企業發展的包袱。此時，企業洞察環境、適應環境、應變環境的能力成為企業制勝的關鍵。但現實中的情況卻是，要讓企業主動改變過去已做得很好的事其成本十分昂貴。就如熊比特所強調的一樣，公司一直以特定方法生產給定系列的產品也許不會生存下去。公司保持和改變其作為競爭優勢基礎的能力，被戴維迪斯、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動態能力。實踐表明，那些具有有限動態能力的公司，通常都無法培育出獨特的優勢以適應動態競爭；而那些具有較強的動態能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內隨環境的變化而不斷改變，而且能利用新的市場機會來創造競爭

10、優勢的新源泉。在動態競爭中，企業間的競爭實際上就是企業整合、變革、創新能力的競爭。那些在適應、整合和重組企業內外技能、資源方面具有一定能力的企業，通常都具有較強的靈活性，能快速地適應不斷變化的環境。動態能力強的企業通過資源整合與學習、創新，往往能創造出高于市場價值的戰略，并獲得持續性競爭優勢。而其他任何現有和潛在的競爭對手都無法在短期內成功地實施這些戰略，這種能力具有獨到的、短期內不可模仿和復制性，它是企業成長過程中積累性學習，長期獲取能力以及持續創新的結果。由此可見，在動態競爭下企業動態能力的強弱直接決定著企業可持續競爭優勢的大小。1、可持續競爭優勢的獲取正如達維尼給出的建議一樣，企業要想獲

11、得可持續的競爭優勢，就應該：先摧毀自己的優勢；不按牌理出牌才是合理的方法；企業必須能夠快速行動，以建立優勢，并瓦解對手的優勢。因此，要創造可持續的競爭優勢，我們就應該不斷地創新，不斷地移動我們的“靶位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動以搶占先動者優勢。（1）移動靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業學習能力的提高，企業模仿的速度有了明顯的加快。因此，在競爭優勢創造的速度不斷加快的同時，其保持時間也在逐步地縮短。達維尼將這種“競爭優勢的來源正以逐漸加快的速度被創造出來和侵蝕掉”的現象稱為超級競爭。達維尼認為在超級競爭環境中，如果企業將全部精力用于如何維持現有競爭優勢上，那么可能將會出現致命

12、的失誤。他指出，現代企業應該以破壞已有的競爭優勢，并創造出新的競爭優勢為主要目標。通過不斷地創造一系列的短暫優勢，企業就可以比產業中其他公司領先一步。通過這種不斷地創新，企業還可以模糊競爭對手的視線，讓它們找不出究竟是什么因素導致了企業的成功。一旦競爭對手無法確定關鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動地建立防護機制更有效。波特把這種“使得其他戰略集團難以采用的戰略行為”定義為移動壁壘。并進一步指出，構成移動壁壘的因素有規模經濟、產品差異性、轉移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優勢等。（2）搶占先動優勢事實表明，那些能迅速響應市場變化的企業總是能獲得更高的市場回報率。通常當新的需求出

13、現時，能抓住市場機會并迅速地提供市場所需的新產品的企業都是極少數的。此時，在全新的領域里市場競爭的激烈程度還相當低，更重要的是消費者此時的議價能力還比較低。因此，在這種情況下都能獲得超額利潤。更重要的是，率先行動者往往能左右市場競爭規則的建立。加上“先人為主”的優勢，先行動者能比后進入者享有更大的市場份額和品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競爭對手設置了更大的障礙。（1）學習曲線。由于提前行動，企業往往在生產、營銷等方面積累了更多的專業知識。尤其是當先進入者由于先動優勢而享有更大的市場份額時，更能實現規模經濟，從而能比后進入者更早沿著學習曲線向下移動，實現更低的生產成本。因此，積累了豐富經

14、驗的企業就能在同等條件下享有更多的利潤，從而進一步增加累積的產量，并提高其成本優勢。（2）網絡外部性。當新的用戶加入用戶網絡時，他們就會給網絡中現有用戶帶來正的外部收益，經濟學家把這種現象稱為網絡外部性。對于進入新領域的企業來說，隨著用戶數量的不斷增長，消費者對新產品的相關知識就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產品使用問題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網絡外部性的存在使得先進入企業因為有更大的顧客基數而處于優勢地位。（3）購買者不確定性。面對新產品時，消費者往往由于缺乏相關經驗而對其持有懷疑態度。而此時，已習得的產品知識及使用經驗就成了影響消費者購買決策的主要因素。因此，比起后

15、進入者，先進入者已建立起的品牌聲譽也成了一種有效的隔絕機制。一旦企業樹立起了品牌聲譽，那么它在獲取新客戶時就有了優勢。（4）購買者轉換成本。購買商品時，消費者除了考慮商品價格外，還會考慮購買后的使用成本。如果消費者已有的消費習慣和積累的產品使用知識不能運用于新產品上時，他們就必須改變自己的習慣或是學習新的知識，而此時也就出現了購買者轉換成本。因此，當先進入者已培養了有關購買者的特定技能時，如果后進入者無法將這種技能轉移到替換品牌上，那么后進入者將處于劣勢地位。（3）可持續競爭優勢的維持正如前面所提到的那樣，在超級競爭中，企業競爭優勢的維持都是艱難的。在實際中我們也不難發現這樣的情況出現，當一家

16、企業因為擁有稀缺資源或是獨特的知識與技術而享有高額利潤時，其競爭對手必然會學習模仿領先者的行為，此時公司的競爭優勢就會受到侵蝕。別的廠商可以通過資源創造的活動來模仿或削弱廠商的競爭優勢，而原廠商則可對之進行限制，理查德詹姆特把廠商的這種限制競爭優勢被模仿或被削弱的經濟力量稱為隔絕機制。下面我們將給出三種隔絕機制，以維持可持續競爭優勢。（1）拉大與競爭對手的差距。當企業與競爭對手間的差距不大時，競爭對手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當這種差距擴大到一定程度后，被拋在后面的競爭對手想要跨越這段遙遠的距離就會有很大的心理負擔，甚至給競爭對手以望而生畏的感覺。此時，行業“領跑者”的地位將堅不可摧。

17、不過，這也要求企業必須要具有不斷改進、不斷創新的勇氣和能力。這對于很多“大企業”來說，具有很大的難度。畢竟長期處于領導地位，很容易滿足于現有的業績，從而缺乏變革的動力。再加上“大企業”的組織慣性，為企業的變革也帶來了很大的阻力。（2）防止競爭者進入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距，那么企業就只能采取防御戰略來保護自己。正如上面分析的那樣，對于潛在進入者，企業可以在他們擬將進入的決策過程中設置種種障礙，以阻止他們進入。為了阻止他們進入，企業可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進入成本和退出成本，采取進入阻絕戰略。對于已有的競爭者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業相匹敵的競爭優勢，

18、那么企業則可以在他們模仿的不同階段有針對性地采取隔離機制。例如，在辨認階段，向競爭者發出報復信息，讓他們放棄模仿的念頭；在激勵階段，則可以采取威懾行為，讓競爭者相信即使模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤；在分析階段，則可以制造因果模糊性，增加競爭者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業就可以采取“將競爭優勢建立在難以復制的資源和能力上”的戰略，以降低競爭者模仿成功的概率。（3）不斷尋求新產品。如果企業無法成功地實施以上兩個策略，那么就只能通過不斷地尋求新產品，以維持企業的競爭優勢。雖然每一種新產品的競爭優勢只能維持一段時間，但是如果企業能不斷地研發出新產品，那么就可以將這種短暫的優勢長期化。該

19、策略的實施必須以企業強大的研發能力、市場開拓能力為基礎。以上三種策略能有效地阻擊競爭者的模仿行為。但是，要想維持可持續競爭優勢，企業必須雙管齊下。一方面，要努力地創造獨特的競爭優勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機制，以保護競爭優勢不被侵蝕。只有這樣，才能實現競爭優勢的可持續性發展。競爭優勢的來源通過超額利潤的資源基礎模型和超額利潤的產業模型兩種不同的戰略理論派分別道出了競爭優勢來源于內部的變化和外部的變化。總結概括，競爭優勢主要有這么幾種：環境的變化導致新的市場機會的出現、價值鏈的重構改變了現有的市場競爭規則、企業的內部變革使得企業更具有競爭優勢。1、環境的變化帶來新的市場機會的出現企業作為市

20、場經濟中的主體，其發展很大程度上受到現有環境的影響。環境的變化通常被視為企業創造新的競爭優勢的有利契機。但是這種變化并不是簡單地將機會賦予某個企業。只有那些能迅速地識別出變化并做出及時調整的企業，才能抓住機會成為獲利者。正如當國務院出臺“新型城鎮化建設”的若干意見時，這種政策性環境的變化也為許多企業帶來了新的市場機會。但是當新的市場機會出現時，卻并不是所有的企業都能將其轉化為企業的競爭優勢。在瞬息萬變的現代市場經濟中，市場機會的出現都是稍縱即逝的。要想成為享有先動優勢的行動者，企業就必須最大可能地占有市場信息，并時刻警惕著環境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應能力，能及時地利用環境變化所帶來

21、的有利方面，盡量避免由于環境的變化所導致的不利方面。為此，企業應該建立起完善的預警機制，以預測環境的變化。同時，還應該盡量增強企業的靈活性，以應變不斷變化的市場環境。2、價值鏈的重構改變了現有的市場競爭規則現有的產品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統一化的市場中，企業不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如果能夠創造出新的產品價值，那么企業就可以繞過現有的激烈競爭，成為新市場的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰略的區別在于對行業價值鏈的重構。通過構造新的價值鏈，企業就可以在新的市場中建立起新的“游戲規則”，以充分地發揮自己的競爭優勢。同時還能為其他進入者設

22、置競爭壁壘，如此一來，企業的競爭優勢就可以更長久地保持。3、企業的內部變革使得企業更具有競爭優勢環境的變化要求企業被動地適應，但是，如果企業能在內部進行變革，則能主動地創立起自己獨特的競爭優勢。然而實際情況卻是，正式的組織結構使得企業在創新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業對于目前環境的變化熟視無睹。這也是企業不斷喪失現有競爭優勢的主要原因之一。為此，企業應該主動地進行變革，努力地營造出適合創新的靈活寬松的企業環境。企業通過對自身的改革和創新，不僅可以提升競爭力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業環境，進而改變競爭規則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現，以及它們對我國家電行業游戲規

23、則的重新改寫。但是企業要進行大膽的改革和創新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強大的想象力和創造力。同時也必須要時刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態來客觀、全面地對企業進行審視。整體成本領先/差異化戰略（一）整體成本領先/差異化戰略的概念在購買產品或服務時，顧客總是抱有很高的期望，希望能買到物美價廉的產品。鑒于顧客的這些期望，很多公司參與價值鏈的主要活動和輔助活動，以同時尋求低成本和差異化。在這種情況下，公司使用的就是整體成本領先/差異化戰略。使用這種戰略的目的就是高效率地生產差異化產品。效率是維持低成本的源泉，而差異化則是創造獨特價值的來源。成功實施這種戰略的公司通常能夠對技術的變化和

24、外部環境的變化做出快速的調整。另外，由于同時專注于兩種競爭優勢（低成本和差異化）的開發，公司必須增加具有競爭力的主要活動和輔助活動的數量。這類公司通常與參與主要活動和輔助活動的外部合作者有牢固的關系。反過來，公司掌握的處理大量活動的技巧又進一步增加了它的柔性。為了更好地專注于核心顧客群的需求，塔吉特公司使用了整體成本領先/差異化戰略。該公司的品牌承諾是“期待更多，付出更少”就很好地體現了這一戰略。塔吉特的年報曾這樣描述該戰略：“公司持之以恒的品牌承諾期待更多，付出更少，讓我們能夠為顧客提供，更多便捷、省錢和個性化的購物體驗。”2010年，塔吉特改建了341家店，提供種類更多的商品，包括各種食品

25、雜貨和創新產品。它還建立了自由品牌，以提供價格更低的產品，還設計了新的手機應用程序，實施獨特的網絡戰略為顧客提供差異化服務。總部位于歐洲的Zara是服飾公司“廉價時尚”潮流的先鋒，它使用的也是整體成本領先/差異化戰略。該公司以低價提供流行時尚的產品。有效地實施這一戰略需要經驗豐富，的設計師和高效的成本管理方法，而這些正好與Zara的能力相匹配。Zara可以在短短三周內設計和生產一種新款產品，這表明公司的組織結構具有高度的柔性，能夠輕而易舉地對市場和競爭對手的變化做出調整。公司在完成價值鏈的主要活動和輔助活動時需要具有柔性，這樣才能利用整體成本領先/差異化戰略來生產低成本的差異化產品。中國的汽車

26、制造商開發了一種產品設計方法，使組織結構更具有柔性，從而能夠以較低成本進行生產，同時又可以設計出于競爭對手不同的汽車。柔性制造系統、信息網絡和全面質量管理是柔性的三個來源，它們對于整合戰略所要求的不斷降低成本和不斷鞏固差異化這兩個主要目標的平衡是非常有幫助的。（二）整體成本領先/差異化戰略的競爭風險成功運用整體成本領先/差異化戰略而獲得超額利潤的潛力是非常具有吸引力的。然而，這也是一個有風險的戰略，因為公司發現，通過價值鏈的主要活動和輔助活動來生產相對便宜同時又能為顧客創造價值的差異化產品，是一件非常困難的事情。另外，公司想要長期適當地使用這一戰略，就必須在減少成本的同時增加產品的差異化。如果

27、不能以理想的方式完成主要活動和輔助活動，那么公司將處于兩難的境地。這意味著公司的成本結構沒有低到可以為產品制訂一個有吸引力的價格，而產品也沒有足夠的差異化特征為目標顧客創造價值。在這種情況下，公司無法獲得超額利潤，除非公司參與競爭的行業結構非常有利。因此，實施整體成本領先/整體差異化戰略的公司必須能夠以較低的成本，為目標顧客提供具有差異化特征的產品。公司有時也需要與其他公司建立聯盟以實現差異化，然而，聯盟的伙伴也可能會因為公司使用了它的資源而收取額外的費用，這使公司想要降低成本變得更加困難。公司也可以通過收購來進行創新，或者向產品組合中添加競爭對手沒有的產品實現差異化。最近研究表明，使用單一戰

28、略的公司比使用混合戰略的公司表現得更為出色。這進一步說明了整體成本領先/差異化戰略的風險性。成本領先戰略成本領先戰略是指通過采取一整套行動，以低于競爭對手的成本，為顧客提供可接受的、具有某種特性的產品和服務。采用成本領先戰略的公司往往是行業內最典型的顧客銷售標準化（同時又具有競爭性差異化）的產品和服務。成本優勢是一切競爭戰略的基礎，不論采取何種戰略，都離不開成本控制的能力。一個企業的成本優勢，是由其價值鏈的構成及質量決定的。要獲得成本優勢，公司價值鏈上的積累成本就必須要低于競爭對手成本的積累。（一）成本優勢的獲得企業通過低成本戰略可以獲得很好的利潤回報。第一，如果企業和競爭對手處于相同的價格區

29、間或細分市場，則成本領先者可以實現更高的利潤；第二，企業可以利用成本優勢定出比競爭對手更低的產品和服務的價格，以此來吸引對價格很敏感的購買者，從而提高總利潤。那么，企業怎樣才能成為成本領先者呢？可以通過以下兩個途徑來達到：控制成本驅動因素和重構企業價值鏈。1、成本驅動因素一個企業的成本地位是企業總價值鏈中各項活動作用的結果，主要存在兩種類型的成本動因：結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因是與企業基礎經濟結構有關的成本驅動因素，其形成通常需要較長的時間，而且一旦確定就很難變動，因此對企業成本的影響是持久和深遠的，主要包括企業規模、范圍、經驗、技術和地理位置等。執行性成本動因是指與企業執

30、行性作業程序相關的成本驅動因素，是在企業按照所選擇的戰略定位和經濟結構進行生產經營的過程中，要成功地控制成本應考慮的因素，通常包括員工的參與、全面質量管理、生產能力利用、聯系和自主政策等。成本驅動因素主要表現在以下幾個部分。（1）規模經濟價值鏈上的某項具體活動常常會受到規模經濟的影響，其成本往往取決于規模的大小。一般情況下，規模經濟愈大，每單位的固定成本愈低。但是當規模達到一定程度后，由于管理監控和協調的費用增加，規模經濟將不再發揮效果，該活動的成本反而會上升。大規模的生產能夠實現成本優勢。如果一個企業能在所處產業形成并發揮其規模經濟的優勢，就能在該產業中占據主導地位，獲得競爭優勢。即使如此，

31、也并不意味著越大越好，下面我們就具體來識別規模經濟和范圍經濟的兩種主要來源。（1）固定成本的分攤。固定成本的分攤是規模經濟的首要來源。當企業在生產中的投入不能隨著產量的增加或減少發生改變時，就產生了固定成本。這些固定成本通常是企業進行生產活動所必需的投資，包括修整廠房、購置生產設備、研發開發費用、培訓費用、廣告費用等。當企業的規模較小時，生產的產品在數量和種類上都相對較少，這時分攤到每單位產品的生產成本就要高于生產規模大且產品種類多的企業。例如，在零售業中，就存在典型的范圍經濟，只銷售單一商品的零售店幾乎是沒有的。由于必須承擔租賃鋪面、雇傭和培訓商店員工等固定費用，商店經理們通常會通過銷售多種

32、商品來分攤這些費用。同樣，顧客在購買商品的過程中，也要承擔乘車費等固定費用。如果能在同一家商店購買到所需的商品，從而分攤這些固定費用，對于消費者來說肯定是再好不過了。通過這樣的范圍經濟，使商家和顧客達到了雙贏的局面。（2）專業化。如果企業的生產規模夠大，就能夠實現勞動分工和專業化。勞動分工和專業化提高了工人的靈活性和熟練程度，避免工人在不同工種之間轉換時所造成的時間浪費，并有利于機械化和自動化的推廣。隨著企業業務規模的擴大，工人被分配到專業化業務中去。在多樣化的制造環境中，工人不斷地重復單一的任務，要比進行一系列的任務更富有效率，公司的單位上人成本因而也隨著公司的產出增加而下降。（2）學習曲線

33、學習曲線是指由于經驗和專有技術的積累所帶來的成本優勢，如圖511所示。通過組織成員的學習、不斷地重復，可以減少特定工作所需的時間，從而降低浪費和錯誤，提高不同工作崗位之間的協調性，最終削減成本。在技術型產業中，學習效應最為顯著。技術越是復雜，其中需要學習的東西越多，員工通過反復工作學習，掌握了完成任務的最有效的方式，從而使單位成本隨之降低。像豐田汽車公司這樣的日本企業就是以將學習作為運營哲學的核心而著稱。學習曲線對企業來說具有重要的戰略意義：提高企業的產量和市場份額可以獲得比競爭對手更低的成本結構。在同行業中的A、B兩家公司，由于B公司的單位成本低于A公司，則B公司相對于A公司擁有成本優勢，這

34、樣B公司將實現更大的贏利。這種情況多出現在大規模生產標準化產品的產業中。由于產品的同質性決定了價格成為顧客購買產品時最主要的選擇標準，因此，企業要想在這種情況下獲得比競爭對手更多的利潤，只有通過價格戰來占領市場。這時如果能有效率地沿著學習曲線下行，就會實現比對手更低的生產成本，從而在競爭中獲勝。（3）投入成本投入是一個企業從事經營活動所需要的各種生產要素，包括勞動力、資本、土地、原材料等。如果一個企業擁有特別的要素來源渠道，就會在生產類似產品的同行企業中形成成本優勢。較低的投入成本通常有以下兩種來源。（1）地區差異。在不同的國家或同一國家的不同地區，投入成本可能有所變化。地，區差異在勞動力、管

35、理、科研人員、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同。其中，最典型的就是在不同的國家，企業所付給工人的工資是不同的。在勞動密集型的產，業中，比如服裝、鞋、玩具等行業，發展中國家由于勞動力資源豐富，工資水平低，往往成為這類企業的生產地首選，以此來降低企業的生產成本。（2）議價能力。很多大公司，通常利用它們大量采購為談判的籌碼盡可能從供應商那里獲得低價格的資源。當購進產品是企業主要的投入資源時，企業出色的議價能力就成為成本優勢的一個重要源泉。零售巨頭沃爾瑪強大的購買議價能力，使其競爭對手驚恐萬分，因為他們可能使用從供應商那里得到的額外折扣進行侵略性的價格競爭。（4）生產能力利用在固定成本不變的情

36、況下，充分利用生產能力可以大大減少生產成本。尤其是在固定成本占相當大的比重的價值鏈活動中。生產能力利用率的提高，可以使分攤折舊和其他固定費用的生產量擴大，從而降低單位固定成本。一個企業可以通過以下方式提高其生產能力利用率。（1）為那些能夠使生產能力處于最高產量的客戶群組合提供服務。（2）為其產品尋找在淡季時候的用途。（3）尋找那種間歇性利用企業剩余生產能力，同時使用自有品牌的客戶。（4）選擇那些需求穩定的購買者或者那些需求能夠同正常的需求高潮/低谷周期相反的顧客。（5）同企業內有著不同季節性生產模式的兄弟單元分享生產能力。（5）價值鏈聯系整個價值鏈中各種價值活動都是相互聯系的，它們的成本受到企

37、業價值鏈的影響。企業內部各價值活動的關系包括協調性、及時性、合理性等。有效地協調相聯系的活動具有降低成本的作用。如果一項活動的成本受到另一項活動的影響，那么，在一種協調合作的方式下展開相關活動，就可以降低成本。如采購和銷售這兩個環節，如果能合理地協調起來，就可以降低庫存成本。（6）垂直一體化一項價值活動的垂直一體化程度在一定程度上也會影響企業的成本。進行適當的一體化可以使企業避開有較強議價能力的供應商，也可以帶來聯合作業的經濟性。如果合并或協調產業價值鏈中緊密相關的活動能夠帶來重大的成本節約，那么，進行一體化就有很大的潛力。但是，垂直一體化也可能因為喪失靈活性，將供應商能以更低成本進行的活動帶

38、入企業的內部來做，也可能導致與供應商的關系成為一種束縛從而僅是追求效率的動力，或提高了退出壁壘從而提高了成本。（7）時機選擇一項價值活動的成本常常反映了對時機的選擇。如在產業前期進入，往往需要花費大量的研發費用，承擔一定的營運風險。若采取追隨戰略，可以通過模仿學習來獲得技術，從而可以大大降低成本。有時候，先行者可以獲得某些優勢。市場上的第一個品牌往往能夠比后來者以更低的成本得以建立和維持。先行者和最大的公司通常會形成強大的品牌認知。因此，根據價值活動，時機選擇可以提高也可以降低相對于競爭對手的成本。時機選擇可以帶來持久性成本優勢或短期成本優勢，這就需要戰略管理者有敏銳的洞察力，把握住有利的時機

39、，為企業贏得優勢地位。（8）相互聯系這里所指的相互聯系是企業內部同其他組織單元或業務單元實現機會共享。共享一項價值活動，有助于獲得規模經濟，有助于加快學習曲線的形成，有利于促進生產能力更充分的利用，從而可以提高企業的運營效率，降低運營成本，對企業總成本的降低起到重要的作用。而且，在一個部門或一個地理單元獲得的訣竅可以用來幫助減少另一個部門或地理單元的成本。這樣，如果各項活動的訣竅很容易在部門與部門之間轉移，那么，在企業內部分享訣竅就具有很大的節約成本的潛力。（9）組織政策企業的政策選擇往往會影響到一項價值活動的成本。自主政策的選擇反映了企業的戰略，常常會涉及在低成本和差異化之間進行權衡。一些對

40、成本影響較大的政策選擇如下。（1）產品的性能、質量和特色。（2）所提供的產品組合和種類。（3）為顧客提供的服務及其水平。（4）交貨時間。（5）市場營銷和技術開發活動的費用比率。（6）所使用原材料或購入材料的規格。（7）相對于競爭對手而言，為雇員支付的工資和其他福利。（8）其他人力資源政策。（10）社會因素一個企業的成本優勢還與一些特殊的社會因素有關，如政府法規、稅收政策、環境保護政策、勞動保障政策、進出口政策等。有時，政府會對某些行業或一個行業的某些企業提供某些特殊的優惠政策，這些做法會使受惠企業的成本低于競爭對手。2、價值鏈的重構價值鏈重構是從價值的最大化出發，重新開始設計活動。尋找革新性的

41、途徑來改造業務中的各個過程和任務，消減附加的“無用之物”，更經濟地為顧客提供基本的東西，這樣可以帶來巨大的成本優勢。企業通過價值鏈重構來獲得成本優勢的主要方式如下。（1）簡化產品設計。（2）消減產品和服務的附加，只提供基本的無附加的產品或服務，從而削減多用途的特色和選擇。（3）轉向更簡便、更靈活的技術過程。（4）尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料。（5）直接銷售而不是間接銷售。（6）將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方，以減少運輸成本。（7）適當地進行整合，減少多余的管理費用。通過構建全新的價值鏈體系，剔除那些創造極少價值而成本高昂的價值活動，可以獲得巨大的成本優勢（二）成本優勢的

42、選擇低成本戰略是一種最基本的、最重要的競爭戰略，但是，通過以上的分析我們也知道它并非在任何情況下都適用。當具備以下條件時，采用成本領先戰略會更具有作用和效力。1、現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的。在這種條件下，由于產品在質量方面幾乎沒有差異，消費者購買決策主要影響因素就是價格的高低。2、實現產品差異化的途徑很少也就是說，不同品牌之間的差異化對消費者來說并不重要，從而使得消費者對價格的差異非常敏感。3、多數顧客使用產品的方式相同由于消費者的要求相同，標準化的產品可以滿足消費者的需求。在這種情況下，低銷售價格取代了特色或質量，成為消費者選擇品牌的決定性

43、因素，消費者具有較大的降價談判能力。企業實施低成本戰略，除了具備以上條件之外，企業本身應具備如下技能和資源。（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑。（2）生產加工工藝技能。（3）認真的勞動監督。（4）設計容易制造的產品。（5）低成本的分銷系統（三）成本領先戰略的優勢一旦企業在行業范圍內獲得成本領先地位，它將擁有以下優勢。（1）即使行業內存在很多競爭對手，具有低成本地位的企業仍可獲得高于行業平均水，平的利潤，這將進一步強化其資源基礎，使其在戰略選擇上擁有更多的主動權。（2）能有效地防御來自競爭對手的抗爭，因為其較低的成本意味著當其他的競爭對手由于把自己的利潤消耗殆盡以后，它仍能獲得適當的收益。當消

44、費者購買力下降，競爭對手增多，尤其是發生價格大戰時，成本領先地位可以起到保護企業的作用。（3）企業的低成本地位能對抗強有力的買方，因為買方的討價還價只能是價格下降到一個價格上最低的對手的水平。也就是說，購買者討價還價的前提是行業內仍有其他的企業以更低的價格向其提供產品或服務，一旦價格降到下一個最有競爭力的對手的水平，購買者也就失去了與企業討價還價的能力。（4）無論是在規模經濟還是在其他成本優勢方面，那些導致成本領先的因素往往也是潛在進入者需要克服的進入障礙。例如，在某些行業，大規模生產在降低了成本的同時，也提高了行業的進入障礙。（5）具有成本領先地位的企業可以有效地應付來自替代品的競爭。這是因

45、為替代品生產廠家進入市場時或者強調替代品的低價位，或者強調替代產品具有哪些現有產品所不具備的特性和用途。在后一種情況下，具備成本領先地位的企業仍可占領一部分對價格更敏，感的細分市場；而在第一種情況下，可以通過進一步降價來抵御替代品對市場的侵蝕。（6）企業通過某種方式取得了行業范圍內的成本領先地位，一般情況下就會有較高的市場份額，同時贏得較高的利潤。而較高的收益又可加速企業的設備更新和工藝變革，反過來進一步強化企業的成本領先地位，從而形成了一個良性循環。（四）成本領先戰略的風險風險與收益是并存的。采用低成本戰略雖然有很多好處，但也存在著很多風險，主要包括以下幾個方面。1、降低過度引起利潤率降低只

46、有以下情況下，企業才可能獲得成本優勢。（1）降低幅度低于成本優勢的規模。（2）單位銷量的增加足以在降低單位銷售產品利潤率的情況下增加利潤。一個企業的成本優勢是5%，就不能降價20%，結果雖然提高了銷售額19%，但總利潤卻可能沒有提高。（3）產品包含有吸引消費者購買的其他屬性。2、新加入者可能后來居上行業中新加入者通過模仿、總結前人經驗或購買先進生產設備，使得他們的成本更低，以更低的起點參與競爭，后來居上。這時，企業就會喪失成本領先地位。3、喪失對市場變化的預見能力由于采用成本領先戰略的企業把其主要力量集中于降低產品成本，從而對市場變化的預見能力降低，最終導致雖然企業的產品價格很低，但也不為顧客

47、所欣賞和需要。4、技術變化降低企業資源的效用生產技術的變化或新技術的出現有可能使得過去的設備投資或產品學習經驗變得無效，變成無效用的資源，5、容易受到外部環境的影響例如，通貨膨脹率的提高就勢必提高企業的生產投入成本，降低企業的產品成本一價格優勢，從而不能與采用其他競爭戰略的企業相競爭。成本領先戰略帶來風險的一個典型例子是20世紀20年代的福特汽車公司。福特汽車公司曾經通過限制車型及種類、采用高度自動化的設備、積極實行后向一體化，以及通過嚴格推行低成本化措施等取得了所向無敵的成本領先地位。然而，當許多收入高、已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛具有風格的、車型有變化的、舒適的和

48、封閉的汽車而非敞篷的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發一套完整的車型進行投資。福特公司由于為把被淘汰車型的生產成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特汽車公司的戰略調整面臨極大代價。因此，經營單位在選擇成本領先戰略時，必須正確地估計市場需求狀況及特征，努力使成本領先戰略的風險降至最低。內部治理內部治理是公司法所確認的一種正式的制度安排，構成公司治理的基礎，主要是指股東會、董事會、監事會和經理之間的博弈均衡安排及其博弈均衡路徑。簡單來說，就是權力與責任在股東會、董事會、監事會和經理之間的分配問題。在日本、德國等以內部治理為主的國家，它們大多具有這樣一些特點：公司

49、的融資大多偏向于向銀行貸款或是企業間相互持有法人股，股權集中的程度較高，股權結構也相對較穩定。在這種公司治理模式中，尤其強調銀行的約束和企業間的相互約束。以內部治理為主的企業同樣也存在一些潛在的風險。首先，在法人相互持股的情況下，企業間的分紅可以彼此支付、抵銷，持股者為了夸大其業績就有可能采取抬高股價的方式，進而損害法人企業的利益；其次，這種模式下企業管理者一般以增長率和市場份額的擴大為目標，這種重企業快速增長而輕股東利益的做法，顯示出了股東對企業經營管理的不到位，也說明了企業監管體制的不完整性。從企業的內部治理來看，我國的企業普遍存在這樣一個問題。（1）股權結構不合理。尤其是在國有企業中，“

50、一股獨大”的現象還比較嚴重。（2）法人治理結構不完善。股東會、董事會、監事會、高級管理人員間相互監督、相互制衡的機制還處于發展完善中，企業的內部控制系統還需進一步加強。（3）股東會、董事會、高層管理者之間的關系尚未理順。雖然一些上市公司設立了董事會和監事會，但在實際中，“兩會”的監督作用卻未得到充分的體現，甚至出現了總經理將“兩會”權力架空的現象。（4）董事會與高級管理人員組成的高度重合，成了內部人控制問題滋生的溫床。如此一來，企業治理機制中的監督功能就被嚴重地弱化，甚至使得某些部門形同虛設。（5）考核、激勵機制不夠健全。目前我國企業普遍存在激勵不足的問題，要么是由于考核制度無法做出全面的、客

51、觀的、公正的考核，要么就是由于激勵措施僵化，而由此所導致工作效率不高，增加了機會主義行為發生的概率。（6）缺乏風險管理。經濟的快速發展，企業的競爭環境也在迅速地發生著改變，當然企業的經營風險意識不足，致使企業在風險管理方面還相當不足，企業抵御風險的能力也比較差。總體來看，經過改革開放后三十多年的發展，我國企業的改革取得了相當大的進展。但是，如果從公司治理的角度來衡量我國企業的現狀，則普遍存在產權不清、責任不明、公司治理結構不完善等問題。其次，我國市場經濟的發展也還不夠充分，市場在公司治理中的作用還未得到應有的發揮。加上法律環境、信用機制等方面的缺陷，使得我國企業的外部治理效果差、內部人控制、控

52、股股東侵犯中小股東利益的現象也時有發生。外部治理外部治理主要是利用產品市場、經理人市場、資本市場等市場機制，給企業以競爭壓力，迫使企業要建立起適應激烈的市場競爭的公司治理。在這里，產品市場只涉及企業的顧客，他們對于企業的生存和發展具有最終的決定權，只有那些具有好的公司治理的企業，才能生產出顧客真正需要的產品，才能激勵員工生產出好的產品。而經理人市場，不僅為企業管理人員的聘用提供了一個寬廣的平臺，同時也給管理人員以壓力，促使他們努力地工作。資本市場則能對企業實行“優勝劣汰”的選擇。分析美國、英國、澳大利亞等一些以市場控制為主的治理模式可以發現，它們一般都具有高度發達的市場經濟，金融市場也相當成熟

53、。企業的融資渠道也主要為股票市場、證券市場等，因此投資者對于公司治理的影響力相當大。尤其是那些績效不好的企業，好多投資者都會選擇“用腳投票”的方式，即拋售股票走人。一旦發現企業經營不佳，在金融市場上立刻就能反映出來，這也就給經營管理者以壓力，督促它們努力提升企業的價值。除了市場對公司治理的影響具有舉足輕重的作用，嚴格的市場監管制度、信息披露制度、相關法律制度等對公司治理的影響也相當大。再來看我國的實際情況，目前還沒有實施以外部控制為主的治理模式的條件。（1）股票市場、證券市場的發展還不夠成熟，企業的融資渠道還主要依靠貸款，因此金融市場中的股東在公司治理中發揮的作用還很有限。（2）到目前為止，我

54、國尚未形成一個流動良好的職業經理人市場，而企業高層管理者的任用大多來自企業內部，甚至有些國有企業的高層管理者還是通過行政任命的。因此，經理人市場實際上對于高層管理者機會主義行為的約束還不如西方國家。（3）我國的市場監督制度、信息披露制度和相關的法律制度還有待完善。只有當市場能真實及時地反映企業經營管理的真實情況時，投資者采取“用腳投票”的方式才能對企業的公司治理起到一定的作用。董事會規模與戰略管理效率董事會被認為是影響戰略管理效率的關鍵因素。如果董事會規模過小，就極有可能在董事會中形成共謀，最終導致企業內部人控制的問題。即使退一步講，董事會的規模小了，也就限制了董事會在公司治理中職能的發揮，畢

55、竟少數人的智慧和精力還是有限的，無法注意到企業發展與管理的每一方面。但是，如果董事會規模太大，就可能出現董事會管理混亂的現象：更多的意見、更多的分歧、更多的爭論。這樣一來，董事會的決策成本將非常高，要在董事會內部達成一致意見，并采取一致行動，就不得不花費大量的時間和精力來進行協調。這與人數眾多的股東相比，完全顯現不出董事會在公司治理方面的優勢。不過研究表明，董事會規模與公司績效間存在必然的聯系。一些研究指出，規模較小的董事會的公司一般都有著較好的業績。較小規模的董事會在中小型企業中一般都能較好地履行其職責；而在多元化發展的企業中，董事會通常都會包括不同領域的專家以提高董事會的專業性，在這種企業

56、中，董事會規模的擴大反而更有利于公司的發展。就我國的情況來看，大部分上市公司的董事會規模都控制在九人左右，這也是市場選擇的結果。這說明，在市場化機制的運作下，大多數公司都選擇了最有利于公司績效提高的董事會規模，也說明公司法中關于董事會規模的彈性區間的規定是比較妥當的。對于不具有董事會下設專業委員會的公司而言，我們建議董事會的規模還是采取奇數型的設置，這樣可以避免僵持局面的出現。董事會和戰略管理對于董事會的存在，美國經濟學家Fama和Jensen認為，雖然公司控制市場是對經理最有力的約束，但是董事會是監督經理的一個成本最低的內部資源。因此，董事會被看作是由市場誘導并演進出來的經濟組織，它的中心任

57、務是協調各種利益矛盾，并最有效地對代理關系進行控制。董事會設立的最根本目的就是為了保證企業戰略決策的正確性，確保戰略決策與企業的基本目標、愿景、價值觀相輔，并能監督企業戰略的正確實施。就戰略決策的本質而言，董事會就是為了解決“企業將去何處”以及“如何實現目標”的問題。一旦戰略目標選定以后將對企業產生長期而深遠的影響，因此在戰略決策過程中必須確保決策者確實能站在企業的角度來思考問題。因此，作為企業所有者一股東會代表的董事會，無論是出于自身利益的考慮，還是因為職責所在，都應該對戰略決策負有不可推卸的責任。然而現實中，卻因為種種原因，使得董事會在戰略決策過程中的參與程度有所差異。一項調查研究發現：3

58、0%的董事會與管理部門攜手積極工作，決定戰略方向；30%的董事會檢查并修訂管理部門的方案；40%的董事會只是批準管理部門提出的方案。從戰略的實施來看，高級管理層負有全面實施董事會戰略的責任，同時還應及時地向董事會報告實施情況。在該過程中，董事會負有監督、評價高級管理層績效并給予指導的責任。因此，一旦董事會的監督、指導職能被弱化之后，對于高級管理層戰略實施行為的控制力度將大打折扣。當對高級管理層的行為缺乏監督時，就無法保障它們能完全履行其職責，正確地實施企業戰略。這也充分表明，在公司治理中，董事會與高級管理層之間其實是一種權利相互制衡的關系。產業環境分析實現“十三五”時期的發展目標，必須全面貫徹

59、“創新、協調、綠色、開放、共享、轉型、率先、特色”的發展理念。機遇千載難逢，任務依然艱巨。只要全市上下精誠團結、拼搏實干、開拓創新、奮力進取，就一定能夠把握住機遇乘勢而上，就一定能夠加快實現全面提檔進位、率先綠色崛起。疫情影響逐漸驅散，原材料價格壓力趨緩020年受疫情及供需影響，環氧樹脂價格從原先1.6萬-1.8萬元/噸持續走高，2021年4月攀升至4萬元/噸，疫情趨緩后價格逐漸回落至1.8萬元/噸，在此過程中，葉片企業加快聚氨酯樹脂替代；夾芯材料方面，巴沙木是理想的夾芯材料材，但作為天然材料且產地較為局限，生產供應產業鏈長，任何環節出問題都會影響供應。20192020年，同受風電“搶裝”以及

60、新冠肺炎疫情爆發的影響，巴沙木供應緊張，價格在2020年曾突破2萬元/立方米，PET逐漸作為重要芯材替代巴沙木。風電葉片上游主要可選原材料較多，通過各種材料之間的替代關系一定程度上緩解了通脹壓力。為促進風電產業由政策驅動發展轉為市場驅動，風電電價經歷了標桿電價階段、競價階段、指導電價階段及目前的平價上網階段。自2020年陸風國家退補以來，我國陸上風電逐步進入了平價階段，海上風電平價也于2021年1月1日開啟。隨著風力發電平均上網電價和)*bEffi，或將倒逼風電整機廠商及上游零部件公司降本來維持利潤空間。成本降低的最有效手段即不斷擴大風電機組的單機容量，因此，平價時代機組大型化和零部件大尺寸化