1、泓域/CRM營銷公司企業人力資源戰略CRM營銷公司企業人力資源戰略目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113389858 一、 企業經營戰略理論的主要觀點 PAGEREF _Toc113389858 h 1 HYPERLINK l _Toc113389859 二、 企業經營戰略理論的形成與發展概述 PAGEREF _Toc113389859 h 6 HYPERLINK l _Toc113389860 三、 企業經營戰略的概念 PAGEREF _Toc113389860 h 8 HYPERLINK l _Toc113389861 四、 企業經營戰略產生的背景 P

2、AGEREF _Toc113389861 h 9 HYPERLINK l _Toc113389862 五、 人才的發現 PAGEREF _Toc113389862 h 13 HYPERLINK l _Toc113389863 六、 人才的激勵 PAGEREF _Toc113389863 h 15 HYPERLINK l _Toc113389864 七、 人力資源戰略的特點 PAGEREF _Toc113389864 h 21 HYPERLINK l _Toc113389865 八、 企業人力資源戰略的類型 PAGEREF _Toc113389865 h 22 HYPERLINK l _Toc1

3、13389866 九、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113389866 h 35 HYPERLINK l _Toc113389867 十、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113389867 h 37 HYPERLINK l _Toc113389868 十一、 行業的發展狀況與發展趨勢 PAGEREF _Toc113389868 h 38 HYPERLINK l _Toc113389869 十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc113389869 h 45 HYPERLINK l _Toc113389870 十三、 人力資源配置 PAGEREF _Toc113389870

4、 h 45 HYPERLINK l _Toc113389871 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113389871 h 46 HYPERLINK l _Toc113389872 十四、 法人治理 PAGEREF _Toc113389872 h 48 HYPERLINK l _Toc113389873 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113389873 h 62 HYPERLINK l _Toc113389874 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113389874 h 64企業經營戰略理論的主要觀點從半個世紀的時間跨度來看，企業經營戰略管理理論的研究已經形成了

5、不同的觀點與派別，管理大師明茨伯格將其劃分為十個學派：設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派、結構學派。這十個學派可以分成三類。從性質上看，前面三個學派屬于說明性的學派，它們關注的是戰略應如何明確地表述。其后六個學派則主要側重于描述戰略的實際制定和執行過程。最后一個學派是其他學派的綜合。盡管不同學派的研究重點不同，但各個學派都從某個角度定義和論述了企業經營戰略。其中最具有代表性的理論主要有：（一）安索夫企業戰略理論的主要觀點伊戈爾安索夫是美國著名的戰略管理學家。在1965年出版的企業戰略論一書中他首次提出了“企業戰略”這一概念，“戰略”一詞隨

6、后成為管理學中的一個重要術語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。繼企業戰略論之后，安索夫又相繼于1976年出版了從戰略計劃走向戰略管理、1979年出版了企業戰略管理論等著作，形成了完善的戰略管理理論，其主要觀點是：（1）戰略的制定是一個具有意識的正式計劃過程，企業的戰略計劃必須有資源和組織保證；企業的高層管理者負責戰略計劃和戰略實施的全過程，并組織有關人員參與戰略計劃的制定和實施；戰略形成以后，要通過目標、預算的分解使之落實。（2）企業高層管理者制定的戰略必須與環境相適應，根據環境的變化實施不同的戰略管理模式。安索夫根據環境的變化程度不同，把環境劃分為五個等級，即穩定的環境、活躍的環境、可預測的

7、環境、可探索的環境、極動蕩的環境。根據不同環境風險度的不同，企業可分別采用五種戰略管理模式，即保守穩定型、效率反應型、營銷先導型、戰略探索型、開拓創造型。不同的管理模式又需要采用不同的組織結構，確定不同的管理重點和管理對象。（3）企業經營戰略由四個要素構成，即產品市場范圍、成長方向、競爭優勢與協同作用。一是確定產品市場范圍，即產品定位與市場定位，企業在哪個行業經營，生產該行業的哪種產品，為哪些市場領域服務，這就是安索夫的產品與市場組合定位理論，簡稱企業定位理論。二是確定企業成長方向，即在企業已選定的產品和市場領域中，企業的經營活動應朝著什么方向發展。安索夫根據現有產品與市場領域和企業未來發展的

8、新產品與新市場領域的組合，提出了四個可供選擇的方向，即實施四種不同的經營戰略：市場滲透戰略、市場開拓戰略、產品開發戰略、多角化經營戰略。三是企業在制定和選擇經營戰略時，必須考慮企業有何競爭優勢、各個產品與市場領域間有無協同作用，應根據企業的競爭優勢和各領域之間的協同效應做出戰略選擇。安索夫在戰略管理中開創性的研究，使他成為這門學科的一代宗師，管理學界把安索夫尊稱為“戰略管理的鼻祖”。（二）邁克爾波特競爭戰略理論的主要觀點邁克爾波特是美國哈佛大學商學院的教授，是目前世界上關于競爭戰略的最高權威，他所著的競爭策略競爭優勢國家競爭優勢被稱為“競爭優勢三部曲”。波特認為，戰略說到底就是在尋找高于平均的

9、報酬。那么如何尋找這種報酬呢？通過競爭戰略達到目的。他在競爭戰略和競爭優勢這兩本專著中，全面闡明了其戰略管理思想和分析框架。其主要觀點有：（1）企業在競爭中要考慮的因素不外乎五種力量，應該重點研究。這五種力量分別是：行業中現有競爭者；潛在加入者；替代品的生產者；資源的供應者；產品的購買者。它們共同決定行業競爭的強度及產業利潤率，而其中必有一個或幾個力量處于主導地位，影響著企業經營戰略的選擇。（2）企業制定經營戰略實質上就是制定基本的競爭戰略，針對不同的競爭力量，采取不同的競爭戰略。波特提出有三種基本的競爭戰略可供選擇：總成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。通過采取正確的競爭戰略，使本企業在行

10、業中處于進退有據的地位，成功地對付五種競爭力量，從而為企業贏得超常的投資收益。（3）產品有其壽命周期，決定著行業也有其壽命周期。處于不同壽命周期階段的行業，其企業的投資戰略也是不同的。（4）每個企業要在競爭中取勝，必須形成自身的競爭優勢，即要建立起優于對手的核心競爭能力、成長能力、快速反應能力、適應變化的能力。由此，要分析企業自身的“價值鏈”，找出企業成功的關鍵因素，構造具有本企業特色的、盈利潛力巨大的“價值鏈”，形成對競爭老手的差異優勢，以“特”取勝。邁克爾波特所提出的競爭戰略理論在過去20多年里受到企業戰略管理學界的普遍認同，產業的五種力量分析也成為外部環境分析和企業經營戰略選擇最為重要和

11、廣泛使用的模型。（三）普拉哈拉德和加里，哈默爾核心能力戰略理論的主要觀點1990年，美國戰略管理專家普拉哈拉德和加里哈默爾在哈佛商業評論上發表了著名的企業核心能力一文，標志著企業戰略管理的研究進入能力研究的新階段。核心能力派認為，企業在長期的經營活動中形成了多種能力，如戰略管理能力、技術開發能力、生產制造能力、市場營銷能力、組織管理能力等，但企業核心能力是企業眾多能力中最根本的部分，它不是指企業某一兩項的能力，而是對上述諸多能力進行整合的能力，是“組織中積累性學識”，即核心能力是一個組織內部系列互補的技能與知識的結合。核心能力具有以下特點：（1）延展性。即核心能力具有較強的輻射作用，是企業核心

12、產品和最終產品的“營養源”，它把能量延展到企業開發的各種新產品上，創造出眾多的新市場，它是企業贏得競爭優勢的根源。（2）增值性。即企業核心能力有助于實現和增加顧客看重的價值，使顧客獲得的價值能夠增值，使顧客購買產品或享受服務后，感到物有所值。（3）獨特性。即企業的核心能力與眾不同，具有不被其他企業輕易模仿和掌握的獨到之處，使本企業形成對競爭對手較長時期的戰略優勢。培育、保持和擴大企業的核心能力，是企業經營戰略制勝的關鍵。核心能力理論要求企業從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其相關產業進行經營活動，從而避免受產業吸引力誘導而盲目進入不相關產業進行多元化經營。企業經營戰略理論的形成與

13、發展概述任何一種理論的產生都是社會發展的必然結果，都是特定環境下的產物，是在吸收前人研究成果的基礎上，為適應特定環境條件發展起來的。企業經營戰略理論也不例外，是伴隨著企業內外環境的變化與企業經營實踐的發展而逐漸形成并完善的。正如前面所述環境的變化使得企業由過去重視內部各項要素投入產出的分析，轉向兼而重視企業外部環境的分析，于是便產生了企業經營戰略管理。一般認為，企業經營戰略理論起源于20世紀的美國，形成于60年代，在70年代得到大發展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重視。從企業經營戰略理論發展的冷熱變化過程來看，人們對企業經營戰略管理的認識經歷了一個比較曲折的過程。其背景原因主要在于20

14、世紀五六十年代美國經濟出現了空前的繁榮，隨之而來的是企業間競爭的加劇。到了70年代，國際上政治、經濟的動蕩，影響了企業的生存和發展。在這種環境下，企業深切地感到以前那種“低價必勝”的原則已經不能適應新情況的發展。要獲得持續的生存和發展，企業必須從戰略的高度思考問題。而企業經營管理的實踐也充分證明了這一點，一些企業通過多樣化經營（產品多樣化、市場多樣化、投資區域多樣化等）獲得了成功。為此，企業家認為應該走多樣化經營的“戰略之路”，但是，到了80年代，一些企業的經營戰略應用不當導致失敗，企業經營戰略管理理論一度受到冷落。到了90年代，人們又開始反思企業經營戰略管理理論，因為在企業經營管理的實踐中，

15、短命企業甚至短命產業不斷出現，究其緣由，主要在于缺乏長期發展的戰略規劃。由此，企業經營戰略管理再次受到重視并得到快速發展。企業經營戰略的概念戰略一詞最早是軍事方面的概念，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略，在簡明不列顛百科全書中的解釋是“在戰爭中利用軍事手段達到戰爭目的的科學和藝術”。在中國，“戰略”一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，“略”指“謀略”。春秋時期孫武的孫子兵法被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在中國大百科全書中“戰略是指導戰爭全局的方略”。1965年，美國著名戰略學家伊戈爾安索夫在其所著的企業戰略論一書中開始使用“企業戰略”一詞，將戰略從軍事領域拓展至經濟管理活動。現今，“戰略”一詞

16、已廣泛運用于政治、經濟、社會、文化、教育、科技等各個領域，其一般的含義就是指具有全局性、長遠性、根本性的重要謀劃與方略。企業戰略也稱企業經營戰略，是戰略運用到企業的生產經營管理活動中的稱謂，它涉及企業所有的關鍵活動。所謂企業經營戰略，是指企業在競爭激烈、復雜多變的環境下，為謀求生存和不斷發展而做出的總體性、長遠性的謀劃和方略。企業經營戰略是企業戰略思想的集中體現，是企業制訂一切計劃的基礎，也是企業家用來指揮競爭的經營藝術。企業經營戰略的概念包含了四個基本點：（1）企業經營戰略工作的性質，是企業高層管理者為解決企業未來發展問題而做出的全局性、長遠性的謀劃與方略，指明了企業發展的方向和道路。（2）

17、企業經營戰略制定的依據是內外各種環境條件的變化，如未來市場需求與競爭趨勢等。（3）企業經營戰略制定的目的是確定企業未來一定時期的戰略目標，以確保企業長期的生存和實現持續的發展。（4）企業經營戰略是實現企業發展目的和目標的關鍵手段，它明確了目的、目標和途徑、手段之間的關系。總之，企業經營戰略是在符合和保證實現企業使命的條件下，在對內外環境因素進行分析的基礎上，發現與挖掘機會，進而確定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策。從其制定要求看，企業經營戰略就是用機會和威脅評價現在和未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定企業的總體、長遠目標，制定和抉擇實現目標的行動方案。企業經營戰略產生的

18、背景企業經營戰略是在市場經濟發展條件下提出的，首先產生于發達國家的企業。20世紀50年代美國企業重視其長遠發展戰略，60年代日本企業也提出了經營戰略，到70年代很多國家的企業開始進入“戰略制勝”的時代，進入80年代初，我國企業紛紛開始了戰略問題的研究。進入21世紀以來，所有企業都越來越重視經營戰略問題，制定并實施科學長遠的經營戰略已成為關系企業成敗最為重要的工作。縱觀國內外企業經營戰略發展的歷程可見，經營戰略的產生與發展的背景條件主要是：（一）需求結構的重大變化隨著市場經濟的發展，全球化一體化市場需求結構都發生了巨大的變化，需求由低層次向中高層次轉化，趨同性需求向個性化、多樣化需求轉變，向生產

19、廠家提出了更高的要求，促使企業調整產品結構，改變單一品種的格局，向品種多樣化或產品多樣化發展。要開發多種品種和各種不同類型的產品，就必須有長遠的產品戰略規劃，為此，必須預測未來若干年后市場需求的趨勢，并謀劃企業未來的發展。（二）生產競爭的日趨激烈隨著社會生產力的發展，經濟發展水平不斷提高，市場提供的產品日益豐富，很多商品由賣方市場變為買方市場，出現了供大于求。用戶和消費者對產品和服務的要求越來越高，可選擇的余地越來越大，企業間的競爭越來越激烈，這就要求企業審時度勢，高瞻遠矚，未雨綢繆，針對市場需求及競爭者的狀況，科學制定企業發展的戰略，以發展戰略為基礎確定企業的具體產銷運營計劃，以便在市場競爭

20、當中立于不敗之地。（三）科學技術不斷進步隨著信息化時代的發展，科學技術日新月異，新產品層出不窮，新的產業和業態不斷涌現。技術革命大大縮短了產品的生命周期，這就要求企業不斷變革已有的技術和產品，及時開發新的技術和產品。必須緊跟世界科學技術進步的步伐，前瞻性地布局企業的技術與產品。開發新產品需要一個周期，這個過程中需要消耗大量的時間、資金和人力，以實現技術開發和新產品轉化，再實現商品化、產業化，這都需要從戰略發展的角度，進行戰略規劃。（四）資源供應日益緊張經濟越發展，資源越緊張。隨著社會消費規模的擴大，工業企業消耗的資源日趨緊張。高污染資源利用的限制和供給側改革的深入，使企業的發展越來越受到資源供

21、應與利用的制約。同時，新能源、新材料的發展，也對企業的產品、市場、技術等方面提出新的要求，特別是資源型企業，必須提早考慮未來資源枯竭時企業如何生存的問題、新的可替代資源如何運用的問題，這些都是關系到企業成敗的重大問題。必須對企業長遠的資源供應鏈進行戰略性考慮，確保對企業資源的保障與運用，做出長遠性的規劃，有步驟地進行研究開發。（五）生態環保的要求越來越高由于歷史的原因，我國經濟發展在一個時期忽略了對環境因素的考慮，造成經濟發展與環境破壞同時并存的局面。隨著社會經濟生活的發展，環境保護已成為社會、政府、消費者共同關注的問題，其對企業的要求越來越高，限制越來越多。因此，治理“三廢”，保護環境，是企

22、業必須面對的重大經營問題，企業的經營要與自然生態形成和諧發展的局面，要將污染控制與治理作為企業長遠發展的必要條件，從技術、設備、資金方面進行配置。所以，要從大局和長遠出發，進行科學規劃，確保企業的發展符合政府、社會越來越高的環保要求。（六）產業結構的快速調整需求的變化、技術的進步、資源的利用、市場競爭的發展等，必然引起外部環境與產業結構的變化。特別是在新時代背景下，大量的傳統行業都受到新的技術的沖擊，新的行業與業態不斷出現，顛覆性的產品與技術等對企業的發展提出挑戰。這對企業生存既是威脅，又提供了新的發展機遇。企業需要準確把握產業發展的方向，根據變化了的情況，結合自身的情況，主動謀劃適應外部環境

23、產業結構的調整，提高自身的生存與發展能力，以立于不敗之地。只要企業的外部環境出現上述其中一個或幾個情況，就必然產生制定經營戰略的客觀要求，研究和制定企業經營戰略就成為企業的重要工作。人才的發現企業需要大批合格人才，以適應生產經營事業發展的要求。人才處處有，關鍵在于如何去發現人才。發現人才需要重視以下環節：（一）樹立愛才之心當今的市場競爭，表現為企業產品之間的競爭，實際上是技術的競爭，歸根結底是人才之間的競爭。很多優秀企業家非常懂得得人才者得天下，擁有人才優勢者得市場。因此，尊重知識、尊重人才，是企業興旺發展的重要保證。企業領導者要樹立正確的人才觀，求賢若渴，愛才情真。“人之相知，貴在知心”，“

24、人之相尊，貴在尊才”。只有真正確立了尊才愛才之心，才會真心實意去發現人才、重用人才。（二）提高識才之能“伯樂”具有賞識“千里馬”之本事，可惜“千里馬”常有，而“伯樂”不常有。企業管理者應使自己成為善于識別“千里馬”的“伯樂”，提高發現人才的本事。不僅善于從社會上的招聘中去發現人才，也要善于從企業內部發現人才。“十步之內，必有芳草”。根據人才所具有的特征，把那些具有真才實學、能創造性地工作的能人發掘出來，委以重任。在從社會上招聘人才之時，不能冷落企業內部的人才，要使他們優勢互補，相互促進，相得益彰。識才要有慧眼，要善于發現人才。要做到這一點，一是要有眼界，二是要有眼力。眼界，就是管理者不能只盯著

25、身邊的、圍著自己轉的人。要開闊視野，把眼睛放寬，做到：眼睛向內，又要向外；眼睛向上，又要向下；眼睛向“明”，又要向“暗”；眼睛看“主”，也看洋。眼力，就是具有“剖石為玉、淘沙為金”的能力，善于發現人才，慧眼識金。所以，要不拘一格選人才，打破選人、用人上的條條框框，樹立“看主流、看本質、看發展”的觀念，全面、正確、客觀地看待人才，切實做到人盡其才，才盡其用。（三）具備護才之膽“人無完人，金無足赤”。企業所需的各種人才，不可能都是十全十美的。他們具有人才所共有的特征，同時也各自存在著這樣或那樣的不足，有的人甚至有這樣或那樣明顯的缺點或錯誤。要不要使用他們，會有不同的看法，尤其是使用有明顯缺點和犯過

26、錯誤的人，會有種種非議。企業領導者要善于一分為二地對待人才，更要敢于起用有明顯缺點和錯誤的有用人才。用其所長，避其所短，并在使用過程中熱情幫助，使之克服缺點，改正錯誤，這是作為一個領導者對人才使用應有的膽識。（四）掌握選才之法選拔人才有多種多樣的方法，針對人才的來源不同，需采用不同的方法。例如，從社會上公開招聘所需人才，可選擇筆試、面試、答辯等方法；在企業內部招聘選拔人才，除筆試、口試、崗位操作表演、崗位工作較長時期的觀察外，還可結合業績考核評估來選擇。有人把崗位工作的觀察概括為10個方面：遇之于難，以觀其堅；理之于財，以觀其廉；給之于事，以觀其能；問之于理，以觀其明；身之于眾，以觀其漾；處之

27、于富，以觀其儉；臨之所好，以觀其潔；交之于人，以觀其心；赴之于戰，以觀其勇；任之于職，以觀其責。總之，著重通過實踐，觀其表現，看其業績，對被觀察對象進行多方面的考察和評價；對符合要求者，則加以提拔，委以重任。人才的激勵人才的健康成長，離不開領導的熱情鼓勵和激勵。人才的激勵方式很多，主要有：（一）物質利益激勵企業可以運用的物質利益激勵手段包括工資、獎金、分紅、員工持股和各種公共福利等。物質利益激勵是最基本的激勵手段，因為工資、獎金、住房等能滿足人們的基本需要，同時也影響其社會地位、社會交往，甚至精神需要的滿足感，因而世界各國都十分重視這一激勵手段的運用。美國管理學家孔茨指出，大多數主管人員傾向于

28、把金錢看作比其他激勵因素更重要的因素。（二）目標激勵大多數人都有成就需要，希望不斷獲得成功。成功的標志就是達成預定目標，有目標才能產生動力，因此目標是一個重要的激勵因素。目標激勵就是指通過設置具有挑戰性的目標以及把目標和員工需要相結合來實現有效激勵的一種激勵方法。目標不能設置得高不可攀，但也不能輕而易舉，目標要具有一定的挑戰性，“跳一跳、夠得著”，同時企業目標和員工需要相結合，員工參與目標的設置及自主完成目標，從而使員工產生責任感、成就感。可以產生激勵作用的目標包括兩類，一類是企業目標，另一類是個人目標，如掌握某種工作技能，降低原材料消耗5%，等等。應當充分利用這兩類目標的激勵作用。（三）任務

29、激勵這是指利用工作任務本身來激勵職工。例如一項符合自己專長或興趣的工作、一個富有挑戰性的任務、在工作中取得成就等都能產生激勵作用。按照行為科學理論的觀點，任務激勵屬于“內在激勵”，其付出的代價小，作用持久。任務激勵的方式包括：（1）合理分配工作。即盡可能使分配的工作適合職工的興趣和工作能力。（2）合理進行“職務設計”，即在職務設計中充分考慮到技能的多樣性、任務的完整性、工作的獨立性，并闡明每項工作的結果，從中產生高度的內在激勵作用。（3）工作豐富化。指使工作具有更豐富的內容、更大的挑戰性和給人更強烈的成就感。工作豐富化的內容包括：工作的多樣性、任務的整體性、任務的重要性、工作的自主性和反饋的及

30、時性。（四）榜樣激勵榜樣激勵是通過樹立榜樣，滿足員工模仿和學習的需要，把員工的行為引導到企業目標所期望的方向。榜樣的力量是無窮的，特別是樹立企業內的榜樣，確實能起到非常好的帶動作用。但榜樣的樹立一定要實事求是，不要拔高、“神化”和“虛化”，以免引起員工的逆反心理。（五）培訓激勵當代社會發展日新月異，知識更新換代的周期越來越短，人們自身發展的需求越來越強烈，因此，對員工進行不斷的培訓成為一種重要的激勵手段。培訓的激勵作用是多方面的，它可以滿足員工求知的需要。通過培訓，可提高員工達成目標的能力，為其承擔更大的責任、更富有挑戰性的工作及提升到更重要的崗位創造條件。著名的世界化工企業德國的巴斯夫公司把

31、培訓職工、提高其工作能力作為激勵的五項基本原則之一。公司認為，員工接受培訓，既提高了知識，又培養了個性，同時，他們會在今后的工作中尋找更多的認可、更高的級別和更高的挑戰，這對公司是十分有利的。（六）榮譽激勵榮譽激勵是一種終極的激勵手段，它主要是把工作成績與晉級、提升、選模范、評先進聯系起來，以一定的形式或名義標定下來。其主要的方法是表揚、獎勵、經驗介紹等。榮譽可以成為不斷激勵榮譽獲得者保持和發揚成績的力量，還可以對其他人產生感召力，激發比、學、趕、超的動力，從而產生較好的激勵效果。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準成為該俱樂部會員，他和他的家人將被邀

32、請參加隆重的集會。結果，公司員工都以獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。榮譽激勵的作用顯著，在應用時有以下幾點要求：一是要滿足員工的自尊需要；二是對員工的貢獻要公開表示承認；三是不要吝嗇頭銜和名號。（七）企業激勵這是指動用企業責任及權力對職工進行激勵。行為科學家認為，大多數人都愿意承擔責任。員工希望有自我控制的權力，這也是行為科學的論點。實行企業激勵，要求盡可能明確每個工作人員應負的責任，讓他們承擔更多的責任，并享有相應的權利，為此，企業在建立嚴格的責任制的同時應當實行各種形式的民主管理，如讓職工或其代表參與企業重大決策的審議，監督各級領導干部的工作，廣泛開展班組民主管

33、理及合理化建議活動，等等。（八）制度激勵一方面，企業中的各項規章制度，一般來說都與一定物質利益相聯系，因此，對職工的消極行為是個約束，另一方面，規章制度也為職工提供了行為規范與社會評價標準。職工遵守規章制度的情況還與自我肯定、社會輿論等精神需要相聯系，因此，其激勵作用是綜合的。例如，企業用工制度若規定可以辭退表現不好或技能過低的人員，這無疑會對職工的工作造成一定的強制性壓力。對職工激勵作用較大的規章制度包括：職工守則職工行為的基本規范，用工制度與職工的職業保障相聯系的制度，用人制度涉及個人前途、地位的制度，責任制度與職工的工作評價有關的制度，考勤考績制度，等等。（九）環境激勵創造一個良好的工作

34、環境和生活環境，一方面可直接滿足員工某些需要，如：企業中各級領導尊重、關心和信任職工，保持工作群體內人際關系的融洽，及時調解其矛盾；提供必要的物質條件，使員工能順利開展工作；美化和清潔工作環境，消除有害于健康和不安全因素等，從而使員工心情舒暢、精神飽滿地工作。另一方面，良好的環境還可形成一定的壓力和規范，推動員工努力工作，如開展勞動競賽，安排后進職工到先進班組工作等。因此，環境激勵是十分重要的激勵手段。（十）危機激勵危機也是重要的激勵方法之一，其實質是樹立全體成員的憂患意識，做到居安思危不盲目樂觀，在發生真正的危機時，能夠上下同心，共渡難關。陳惠湘在其中國企業批判一書中談到：“什么是激勵呢？激

35、勵就是要在人的前面放一個大金砣子，在人的身后放一只老虎。想要錢的要往前猛跑，想活命的也要往前猛跑。”想活命的要往前猛跑，這就是危機激勵。（十一）信息激勵信息是一種重要的資源，它是人才成長的“營養液”，是人們智力培養和提高的有效載體，也是激勵員工的有效手段。在信息爆炸和互聯網時代，面對大量信息，能否迅速地捕捉、掌握和運用大量的信息決定了人們能否在競爭中持有有效的武器，能否跟上瞬息萬變的時代形勢。為此，培養員工掌握應用信息的能力，既是提高企業活力的要求，也是激勵員工的重要手段。而績效信息的及時反饋更是員工激勵的重要方式。人力資源戰略的特點（一）戰略性企業擁有的人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。戰略

36、性人力資源是指在企業的人力資源系統中，具有某些或某種特別知識、能力和技能，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處于企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資源。相對于一般性人力資源而言，這些戰略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。（二）系統性企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等，構成一種戰略系統。（三）契合性包括“縱向契合”與“橫向契合”。“縱向契合”即人力資源管理必須與企業的發展戰略契合；“橫向契合”即整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的契合。（四）目標導向戰略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化

37、。企業人力資源戰略的類型人力資源戰略指導著企業的人力資源管理活動，它使人力資源管理的活動之間能夠有效地互相配合。因此，不同的人力資源戰略必然會影響到人力資源的管理活動。（一）舒勒對人力資源戰略的分類美國人力資源管理學者舒勒和沃克將人力資源戰略分成三種類型：1. 累積型的戰略累積型的戰略指以長遠觀點看待人力資源管理，注重人才的培訓，通過甄選來獲取合適的人才；以終身雇傭為原則，公平對待員工，員工晉升速度慢；薪酬是以職務及年資為標準，高層管理者與新員工工資差距不大。2. 效用型的戰略效用型的戰略指用短期觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓。企業職位一有空缺隨時進行填補，非終身雇傭制，員工晉升速度快，

38、采用以個人為基礎的薪酬。3. 協助型的戰略協助型的戰略是介于積累型和效用型戰略之間的，強調個人不僅需要具備技術性的能力，同時在同事間要有良好的人際關系。在培訓方面，員工個人負有學習的責任，公司只是提供協助。企業在不同的情況下會選擇不同的人力資源戰略類型。當企業將人力資源視為一項資產時，就會提供較多的培訓，更傾向于累積型戰略；而當企業將人力資源視為企業的成本時，則會提供較少的培訓以節約成本，更多采用效用型戰略。（二）依據企業人力資源戰略的內容分類企業的人力資源戰略，涉及人力資源管理的各個方面，如甄選、錄用、培訓績效、薪酬、激勵、職業生涯管理等。概括起來主要體現在三個方面：人力資源開發戰略、人才結

39、構優化戰略、人才使用戰略。每一類戰略中又有多種戰略方案可供選擇。1. 人力資源開發戰略人力資源開發是指企業提供給員工一個教育或學習的計劃來幫助員工提高技能，并改變他們的態度和行為，這個過程使個人和企業都得到提升。人力資源開發戰略，就是指有效地發掘企業和社會上的人力資源，積極地提高員工的智慧和能力，所進行的長遠性的謀劃與方略。可供選擇的人力資源開發戰略方案有：（1）引進人才戰略。一般主要是指從國內外企業或科研機構、高等院校、設計院所，引進企業所需的各種專家和高級技師，幫助企業掌握從國外引進的硬件技術和軟件技術。這個戰略實質上是一種同硬件和軟件技術引進相配套的智力引進戰略，通過外部專家的幫助指導，

40、使企業技術人員和技術工人熟悉和掌握所引進的技術，使企業管理人員能夠管理好所引進技術的生產過程，充分發揮引進技術的效益。（2）借用人才戰略。這是指企業缺乏某方面或某些方面的人才，而通過各種正當的途徑和有效形式，從其他企業或科研單位、大專院校、設計院所暫借所需人才的戰略。這是中小型企業，尤其是嚴重缺乏人才的鄉鎮企業普遍采用的人才戰略。“借才發財”，關鍵是走正當途徑，利用有效形式。例如小型企業與大型企業搞專業化協作生產，取得大型企業擴散出來的零件或部件的協作生產權，因而就容易獲得大型企業派出專家在技術和管理上進行的具體指導；通過與科研院所、高等院校進行科技開發的合作，簽訂聯合開發協議，或者購買其技術

41、成果，都能從擁有科技開發優勢和掌握科技成果優勢的單位“借”到專家進行指導，促進本企業人才的成長。此外可以從退休的老專家、老教授、老工程師中，退休的高級技師、技工中，“借”到極為寶貴的人才，充分發揮他們的余熱，攻克企業的技術難題，在他們的熱心幫助下，掌握新技術，開發出適銷對路的新產品。（3）招聘人才戰略。這是指企業根據生產經營活動發展的需要，對所缺人才通過在社會上公開招聘，擇優錄用所需人才的戰略。這一戰略的特點：一是公開性，對所需人才的專業、條件、人數、年齡等，都公之于世；二是廣泛性，在社會范圍內，不論在什么單位工作的個人，只要符合招聘條件，都可以前來應聘；三是競爭性，即需要通過筆試、口試或答辯

42、等多種形式，擇優錄用。任何企業都可以實施這一戰略，從社會上招聘企業所需人才。實施這一戰略的關鍵在于企業在某一方面或某些方面對社會上的人才有較強的吸引力，或是待遇優厚，或能施展才智、實現抱負。沒有一定的吸引力，是很難招聘到企業急需的理想人才的。（4）自主培養人才戰略。這是企業根據中長期發展規劃對各方面人才的需要，有針對性地采用多種形式，自主地進行培養的戰略。例如企業自辦職工大學或業余大學，培養一批具有大專和本科學歷的人才；通過自己辦學，解決所需要的技術員一級的人才；通過自辦技校，解決所需的技術工人后備隊伍。自主培養人才的戰略的特點在于：一是具有針對性，缺哪方面的人才，就有的放矢地選拔一批職工進行

43、培養和提高，以解決企業事業發展對人才的需要；二是具有實用性，缺什么學什么，并結合企業實際進行學習，理論聯系實際，解決企業產品開發和生產過程中的技術難題，學了就能用，見效快；三是人才隊伍的穩定性，自主培養的人才，土生土長，容易與企業同呼吸、共命運，風雨同舟，和衷共濟。實施自主培養人才戰略關鍵在于企業要形成完善的職工培訓中心和組建水平較高的師資隊伍，以及對所培養的人才進行有效使用和正確的激勵。（5）定向培養人才戰略。在企業缺乏教學條件、未建培訓中心的情況下，或企業有培訓中心，但對某些高學歷、高學位人才缺乏培養條件，可與有關院校簽訂定向培養合同，把具有大學本科學歷的專業人員送到高校攻讀碩士學位，把具

44、有碩士學位的專業人員送去攻讀博士學位，把具有高中、中專學歷的人員送到高校攻讀大專或本科學士學位；把具有初中畢業水平的工人送到技校或中專進行學習。總之，將有培養前途的人員送到有關學校進行學歷或學位教育，解決企業當前和長遠發展所需的有關專門人才。實施這一戰略的特點主要在于：能夠解決好人才的知識更新和進一步的提高；有利于發揮和利用專業院校的教學優勢，促進企業人才的成長。實施這一戰略的關鍵在于企業領導者應有遠見，敢于進行智力投資，放手讓人才出去見世面、長見識，使他們學有所得，如虎添翼，回到企業后發揮更大的作用，做出更多的貢獻。（6）鼓勵自學成才戰略。企業總有相當一部分人，由于各種原因未能上大學，較早地

45、進入社會，走進企業。但他們不灰心、不喪志，根據工作需要，奮發圖強，走自學成才之路。企業領導者要善于發現并充分調動他們勤奮學習的積極性，引導他們按照企業發展的需要，選擇所學專業，并創造條件支持他們完成學業。職工自學成長之路十分寬廣，如參加高等教育自學考試，參加有關高校成人教育學院的函授學習，進夜大學、業余大學學習。他們通過嚴格的有關考試，獲得了國家承認的高等教育學歷，企業應根據他們所學專業，恰當地調整他們的工作，充分發揮他們的專長，促進他們健康地成長。鼓勵自學成才戰略的主要特點在于企業花錢少，卻能促進很多職工自覺地刻苦學習，走成才之路；企業也從中獲得不少寶貴的人才。實施這一戰略的關鍵在于領導要積

46、極支持，并妥善解決好工學矛盾，安排好工作時間，使他們在不影響工作的情況下，專心致志地學習，完成學業；對成績突出者給予獎勵，以激勵更多的青年職工走自學成才、崗位成才之路。2. 企業人才結構優化戰略企業需要很多人才，但每個方面的人才應有一個恰當的比例，各個方面的人才應形成一個合理的結構。因此，客觀上存在著人才結構的優化決策問題。可供選擇的企業人才結構優化戰略方案有：（1）企業人才層次結構優化戰略。這主要是指企業管理層次所需的各級管理人才應形成合理結構的戰略。管理層次，也稱組織層次，是指從企業最高到最低管理層所劃分的組織等級，形成一個管理層次結構。每級管理層次都需要配備相適應的管理人才，如高層需配備

47、戰略決策人才，中層應配備專業管理人才，基層應配備作業管理人才。高層人才需精干，中層人才需要量較多，基層人才需要量很多。應根據工作需要，形成合理的金字塔形人才層次結構，以便保證高層戰略的順利實施。（2）企業人才學科結構優化戰略。企業的生產經營過程，需要挑選不同學科、不同專業特長的人才，其中包括研究開發、原材料采購、生產、銷售和售后服務以及管理工作等人才，人才學科結構優化戰略就是要根據學科和專業特長的不同，將多種學科的人才結合在一起，形成合理的人才學科結構，構建一支互補性、創新性很強的員工隊伍，以保證生產技術活動和生產經營管理活動對各種學科人才的正常需要。（3）企業人才職能結構優化戰略。人才職能結

48、構的優化，主要是指企業應該具體分析內部的不同崗位和職能，然后對應配備不同的專業人才，將之合理安排到企業所需要的崗位中，使之相互匹配，形成合理的結構。與此同時，根據企業經營戰略目標的要求，本著精干、統一、效能、節約的原則，合理地確定各職能管理人才的比例，充分地發揮各種職能人才的作用，提高管理的整體效能。（4）企業人才智能結構優化戰略。智能是指運用知識分析問題和解決問題的能力，個人的智能表現在多方面，即思維能力、想象能力、創造能力、決策能力、組織能力、指揮能力、協調能力、信息處理能力、交際能力等。這些能力在某一個人身上不可能都強，只是在某一方面或某幾個方面強，而某些方面較弱。作為企業領導班子的各個

49、成員并不要求他們在各個智能上都強，但要求進入領導班子的成員各有較強的突出的智能，即有的決策能力突出，有的創新能力突出，有的組織、指揮能力突出，有的協調能力、交際能力突出，各有強項，才能夠優勢互補，使整個領導班子的智能結構合理，整體功能大于個體智能簡單相加之和。實施人才智能結構優化戰略，就能保證企業領導班子真正擔當戰略角色的重任，領導企業走向成功。（5）企業人才能級結構優化戰略。能級結構是指人才的專業職稱結構，即具有高級職稱的人才、中級職稱的人才和初級職稱的人才各占的比例。企業人才能級結構優化戰略就是指各個等級的職稱人才比例合理化，向金字塔形結構優化。企業每個領域或專業都有一個或一個以上具有高級

50、職稱的技術或業務帶頭人（如高級工程師、高級經濟師、高級會計師等），然后配備35個具有中級職稱的專業人才（工程師、經濟師、會計師），再配備較多的初級職稱專業人才（技術員、經濟員、會計員），這種能級結構不僅使高級專業人才能集中精力在專業技術上向深度和高度發展，而且有利于培養人才，使企業的發展后繼有人。（6）企業人才年齡結構優化戰略。在企業人才結構優化的過程中，離不開對員工年齡的調整和搭配，這是因為員工的年齡與其能力之間存在著一定聯系。因此，要從企業不同部門的需要和現狀，來進一步確定員工平均年齡的高低。例如，在需要更多從業經驗的部門中，配備年齡較大的員工，因為往往年齡較大的員工具有更多經驗；而在需要

51、更多創新精神的部門中，配備年輕員工，因為年輕員工的創新、探索意識更強一些，更適合這些部門，當然這又不是絕對的。因此，企業實施人才年齡結構優化戰略，主要應形成：45歲以上年齡較大的高級人才引路；3045歲的中青年專業人才為骨干，起中流砥柱作用；20幾歲的青年人沖鋒陷陣，勇于探索，使企業人才輩出，興旺發達。總之，人才結構優化戰略，最重要的原則在于建設優勢互補、層次合理的員工隊伍，只有打造出這樣的人才結構，其整體功能才能遠遠超過個體的能力，這也是企業人力資源管理之路走向成功的重要保證。3.使用人才戰略選才用人是管理者的基本職能，也是實現決策目標的根本保證。“只有無能的管理，沒有無用的人才”，“垃圾是

52、放錯了位置的資源”，管理學的這些名言深刻地揭示了管理者知人善任的重要性。由此，企業如何發揮人才的作用，是一個重大戰略問題。（1）任人唯賢戰略。這是指在人才的選拔和使用上必須堅持德才兼備的戰略，既要重才，更要重德。“任人唯賢”與“任人唯親”是兩種不同的用人原則，人才使用中絕不能提拔那些阿諛奉承、唯唯諾諾、平平庸庸的無德無才的人，也不能提拔那些雖有才但無德的人。對于那些工作十分認真、富有創造精神、敢于探索、勇于提出不同意見和方案，但工作方法生硬、得罪了一些人，包括得罪了某些領導的人，要善于幫助他們，使他們得到提高。對于他們堅持真理、大膽創新的實踐要積極支持、表揚和鼓勵，更要敢于提拔他們，讓他們去為

53、企業發展打開新的局面，做出更大的貢獻。（2）崗位輪換使用戰略。崗位輪換又稱職務輪換，是指企業有計劃地按照大體確定的期限，讓員工或管理人員輪流擔任若干種不同工作的做法，從而達到考察員工的適應性和開發員工多種能力的目的。崗位輪換為員工所創設的多樣化實踐平臺，對人才潛能的激發、才智的共享和人事結構的活力散發有著不可低估的促進作用。一是不同崗位的工作鍛煉，有助于發現不同員工的潛在優勢，有助于塑造復合型人才；二是采用一定頻率的崗位輪換方式，使相關人員在不同部門間起了一種非正式橋梁紐帶的作用，人際交往更頻繁，配合更順暢，有助于企業效率的提高。以阿里巴巴集團為例，2012年春天，集團22位中、高層管理崗位進

54、行了大輪換，成為阿里巴巴史上最猛烈的一次人事變動，也被認為是阿里巴巴接下來的3年中管理及運營戰略升級的第一步，意義重大。實踐證明，這次崗位輪換，在為諸多職位注入新鮮血液、全面鍛煉管理干部能力的同時，有力地支持了企業戰略調整，有效地維護了阿里體系的成長性，使阿里巴巴得以始終朝著良性方向發展。所以，崗位輪換是促進人才健康成長的正確戰略。（3）臺階提升使用戰略。這是在正常情況下對骨干人才逐級提拔到領導崗位的使用戰略，即在眾多的人才中，有一部分杰出的人才或稱骨干的人才做出了顯著的成績，根據企業事業發展的需要，應把他們提拔到各級行政指揮系統的領導崗位，或提拔到各級職能管理系統的負責崗位上。但這種提拔在正

55、常情況下，應逐級提拔，即一個臺階接著一個臺階地上，即先上低級領導崗位，做出了成績，再提拔到中級領導崗位；經過一定時期的鍛煉又做出了顯著的成績后，才提拔到高級領導崗位。每一級領導崗位還有一個由副職提拔到正職的臺階。總之，逐級提拔，腳踏實地，逐步鍛煉，這有利于干部人才的健康成長，也能保證各級領導崗位的工作質量。（4）職務、資格雙軌使用戰略。這是對準備提拔擔任某種職務的人才，首先使他們取得任職資格，經過一段時期的考察，根據工作需要，再正式任命其擔任某種職務的戰略。這一使用戰略實質上是建立后備干部隊伍的戰略，也就是實際工作中所說的第三梯隊。凡準備培養和提拔的人才，需要使他們通過培養和工作實踐，通過考試

56、和考核等多種形式，取得擔任某一職務的資格，如車間工段長的任職資格、車間主任任職資格、分廠廠長任職資格、營銷處處長任職資格等。在某一職務空缺后，就可從具有該職務任職資格的人才中挑選。例如，某工段長調離或提拔之后，該工段的工段長職務就出現空缺，就可從具有工段長任職資格的人才中挑選，誰被選中，那他就承擔起工段長的職務。在干部選拔中搞確立任職資格的制度，有利于調動人才的積極性，在未提拔到某一職務的領導工作崗位之前，促進他們努力工作，先使自己具有擔任某一職務的資格，并奮發進取，隨時接受領導的挑選。職務資格制度為各級領導崗位準備了接班人的隊伍，保證企業生產經營事業后繼有人。（5）權力委讓使用戰略。這是上一

57、級領導把本職范圍內的某些工作及其相應的權力，委讓給下一級領導，使之承擔更重的任務，得到更大的鍛煉，發揮更大作用的一種使用戰略。一般來說，每一級管理層次都有它本身固有的職責、權力和相應的利益。但為了使每一級管理干部能站在更高一級的管理層次上處理問題，即學會從全局的高度處理好局部與全局的關系，也為了使每一級的干部在未提拔到高一級管理層次擔任領導工作之前，熟悉高層的某些工作，并做好這些工作。一旦得到提拔，就能比較快地進入角色，把新的領導崗位的工作承擔起來。這一戰略的一個重要特點是委讓權力給下一級領導，但不下放責任。也就是說，下一級干部工作中如果出現差錯，不由他們承擔責任，而仍由上一級領導承擔全部責任

58、。目的是放手讓下級干部大膽探索，勇于開拓，闖出新路；使他們放下思想包袱，解除顧慮，不怕出錯，即使工作中出現差錯，有領導承擔責任。實施這一戰略的關鍵在于權力委讓要適當，即交給下級承擔的任務要適當，一般以略大于他們的能力，使工作具有一定的挑戰性為好。如果交給的任務大大超過他們現有的能力，壓力過大，反而挑不起來，工作做不出成績，容易使人垂頭喪氣。（6）破格提拔使用戰略。對于企業人才隊伍中非常出類拔萃、做出杰出貢獻的中青年人才，可實施越級提拔、放到更高層次加以重用的戰略。多數人才的成長規律，一般說來是一個漸進的過程，即一個臺階接著一個臺階逐級提升。但對于少數中青年人才，特別是青年人才來說，成長很快，才

59、華橫溢，貢獻突出。因此，應打破論資排輩的傳統做法，敢于破格提拔他們，放在重要崗位鍛煉成長，使他們能較快地承擔更重大的責任，充分地發揮他們的聰明才智，為企業的長遠發展做出更大的貢獻。公司基本情況（一）公司簡介經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。公司依據公司法等法律法規、規范性文件及公司章程的有關規定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規則，董事會議事規則對董事會的職權、召集、提案

60、、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規范。 （二）核心人員介紹1、江xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監。2、朱xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董