1、華康醫藥HUAKANG MEDICINE信息化工程文檔名稱：整合方案編號：ITF002 39/39江蘇華康醫藥股份有限公司信息化建設一期工程整合方案目錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc41792743 導語 PAGEREF _Toc41792743 h 3 HYPERLINK l _Toc41792744 第一部分 現狀分析 PAGEREF _Toc41792744 h 4 HYPERLINK l _Toc41792745 第二部分 整合方案 PAGEREF _Toc41792745 h 5 HYPERLINK l _Toc41792746 一、整合目標 PAGE

2、REF _Toc41792746 h 5 HYPERLINK l _Toc41792747 (一)組織結構整合的目標 PAGEREF _Toc41792747 h 5 HYPERLINK l _Toc41792748 (二)業務流程整合的目標 PAGEREF _Toc41792748 h 5 HYPERLINK l _Toc41792749 (三)信息整合的目標 PAGEREF _Toc41792749 h 5 HYPERLINK l _Toc41792750 二、整合的原則 PAGEREF _Toc41792750 h 6 HYPERLINK l _Toc41792751 三、整合的范圍 P

3、AGEREF _Toc41792751 h 6 HYPERLINK l _Toc41792752 四、整合后的模式 PAGEREF _Toc41792752 h 6 HYPERLINK l _Toc41792753 (一)華康醫藥股份有限公司組織結構和有關崗位 PAGEREF _Toc41792753 h 6 HYPERLINK l _Toc41792754 (二)華康醫藥連鎖有限公司組織結構和有關崗位 PAGEREF _Toc41792754 h 10 HYPERLINK l _Toc41792755 (三)有關流程的整合 PAGEREF _Toc41792755 h 13 HYPERLIN

4、K l _Toc41792756 (四)控制點 PAGEREF _Toc41792756 h 16 HYPERLINK l _Toc41792757 (五)整合后系統的設計 PAGEREF _Toc41792757 h 17 HYPERLINK l _Toc41792758 (六)考核 PAGEREF _Toc41792758 h 17 HYPERLINK l _Toc41792759 第三部分 風險和防范 PAGEREF _Toc41792759 h 19導語江蘇華康醫藥股份有限公司信息化建設涵蓋企業生產、資源管理等各個方面，關聯所投資的各個主體領域。按照總體規劃分步實施的總體建設規劃方案，

5、一期工程的重點是華康醫藥的業務系統、連鎖配送與門店管理系統，這是華康醫藥信息化建設的核心內容。基于華康醫藥的組織結構與職能現狀、業務流程現狀、管理機制與目標的現狀，按照企業信息化建設的總體目標和要求，有必要進行切實可行的整合，以應對企業日益發展，增強市場應變能力，提高工作效率的需要。本方案是在對華康醫藥信息化建設一期工程所涉領域認真調研分析的基礎上，從組織結構、經營理念的適度調整，從實際需要所作出的業務流程的重組、組織結構的優化，以及從在適應企業管理要求的前提下對信息技術加以利用等角度出發，對現有管理模式進行調整，以實現企業理念、組織結構與職能、業務流程 等資源的最優化配置的目標。第一部分 現

6、狀分析華康醫藥信息化建設一期工程所涉批發、連鎖配送與門店管理業務以及相關聯的組織結構、資源配置的各個領域，經過前期的調研分析，華康醫藥是依據現代企業制度建立的醫藥商業中型企業，其組織結構基本上符合現代企業制度的要求，能夠較好地應對市場經濟條件下醫藥流通領域競爭需求；企業的決策支持、內部管理與應變能力、市場反應能力和條件、業務流程運作現狀等方面具備信息化建設的基本條件，但從信息化建設的需要出發，尚存在需要進一步優化的方面組織結構現行的組織結構設置上，部門的專業化程度不能滿足應變市場的要求，特別是核心業務部門的設置尚存在不夠專業化、精細化，經營與管理機構的設置專業化分工尚不夠清晰； 存在部門之間信

7、息不夠暢通，不夠協調，缺乏有效的監督與控制等現象； 崗位的職能明晰化程度尚不能滿足專業化的要求，崗位職能的設置需要進一步明確和細化。業務流程由組織結構上存在的弊端而帶來的業務流程不合理、控制點的缺乏或者不合理，導致流程的管理控制效果不明顯，流程流轉效率不高，應變市場的能力不夠；業務流程的信息渠道不夠暢通，導致信息共享不夠；業務流轉的信息提供不夠規范，基礎數據的規范性、一致性、完善性等方面有待提高，影響了信息提取和分析的準確；業務流程的配合密切度不夠，資源互動性較弱，難以形成系統的有機集成。信息化程度信息的多次錄入，導致工作效率低，差錯比較多，信息之間缺少關聯；信息化程度不高，沒有涵蓋所有的管理

8、要素和層面，存在一些信息盲區和信息孤島；信息的明細度不夠，不能滿足經營管理的決策分析的要求，不能對市場做出快速的反應；IT資源不能滿足信息化建設的要求，中心設備和客戶端配置尚比較落后；遠程信息處理能力很差。 基于華康醫藥信息技術應用領域所存在的弊端，有必要對各種資源、業務和管理流程、各種管理要素以及信息技術的應用程度等方面進行有機的整合，以滿足企業信息化建設的總體要求。第二部分 整合方案一、整合目標(一)組織結構整合的目標調整部門結構，使其更專業化；更加明確化崗位職能；明細化崗位職能，使其更能滿足業務的需求；增加部門間的信息溝通和業務協調；提高部門對市場和客戶服務的反應速度(二)業務流程整合的

9、目標使業務流程在可控的基礎上實現自動化，提高流程效率刪除或者簡化流程中不合理或者不增值的部分增加各個業務流程之間的溝通和協調，體現企業整體運作的一致性增加對業務流程的合理的控制流程的設置應該能更好地體現為客戶服務的思想，使得客戶的業務接觸點是唯一的，不要因為企業內部管理的分工而導致客戶服務的不一致性和煩瑣。充分協調流程中的跨部門銜接，使得流程的操作更加平滑(三)信息整合的目標在華康醫藥業務整合和組織結構整合的基礎上實現信息的整合。在全集團內建立一個統一的業務操作和管理以及決策分析的信息化平臺，保證所有部門和崗位的業務操作都是基于同樣或者類似的界面；3.消除信息孤島，并使得信息在各部門和各崗位之

10、間無限制的流動，簡化和改善部門之間的溝通；4.建立三個層次的信息化:基礎數據的信息化、業務流程和管理流程的信息化、決策的信息化，并在此基礎上實現三流的暢通；5.業務財務一體化；6.實現基礎數據的規范化管理，增強基礎數據的準確一致性和可用性，實現一處輸入到處可用的原則7.在全集團內實現IT資源(包括軟件、硬件和人員)的整合，達到IT資源合理配置的目的。業務整合是目標，業務整合必然帶來組織架構的整合，而信息化是業務整合的手段；二、整合的原則按照先觀念重組，再業務重組、組織重組和信息整合的原則，積極穩妥、分步推進；降低成本，提高效率；集權分權適度、業務分工合理，工作流程科學、管理手段先進、崗位責任明

11、確、激勵約束到位。三、整合的范圍整合的范圍是醫藥商業批發、零售企業、飲片廠；從業務、組織結構和信息三個層面進行整合。 四、整合后的模式(一)華康醫藥股份有限公司組織結構和有關崗位組織結構圖董事會總經理副總經理(業務)副總經理(質管)副總經理(行政)審監部財務部質管部飲片廠儲運部采購部銷售部市場部計算機部辦公室人力資源部下面對主要的變化部分作一些說明。采購部采購部負責采購計劃的制定和實施，并根據供應商整體環境對采購業務的影響，為決策層提供信息支持。構建科學高效、專業的組織體系和業務流程體系。依托完善的信息技術平臺，通過對供應商及品種的策略采購，為銷售部門提供高滿意度的增值服務。建議明確劃分出供應

12、商關系管理職能和采購業務職能1.供應商關系管理崗位職能負責供應商關系維護、資源的管理與應用；負責供應商服務評審；負責采購合同、協議的歸檔和管理；負責首營品種、合同、協議管理；招投標的供應商信息、產品信息的采集和管理；2.采購業務崗位職能負責采購計劃的制定與執行；根據銷售、庫存、需求的分析結果負責確定并保持合理庫存；負責全過程跟蹤訂單的處理；負責處理對供應商付款前的票據流轉核對過程(發票審核、合同勾對、庫存情況、驗收情況)；負責制定付款計劃，提出付款申請并跟蹤付款情況；負責收集供應商信息，提出篩選供應商意見。儲運部儲運部是在原來的銷售部下面的倉儲部門的基礎上規劃設置的，其目的就是為了明確其職責、

13、使其更加專業化。儲運部是集收驗貨、倉儲、運輸、相關物流單據處理等功能為一體的物流中心。配送應該嚴格按照GSP標準統一管理和統一運作，迅速、及時、準確、安全、低成本地提供商品配送，全方位地為終端客戶提供安全的藥品供貨渠道和高效、優質的服務。 儲運部的職能包括了運輸和倉管運輸組負責貨物的運輸和裝卸，具體包括:負責到貨提取和運輸；負責卸貨；負責裝車，向醫院及藥店送貨及卸貨，并帶回客戶簽收的單據；負責車輛調度與送貨線路的安排；負責車輛的保養、維護與管理；負責GSP規范要求的相應工作；負責相關物流信息和物流單據的處理。2、倉管組 負責庫區管理以及入庫和出庫的業務，具體包括:負責貨物的進庫位或者上貨架；負

14、責配貨、揀貨、備貨、出庫復核；負責庫區的管理(包括藥品的日常養護、特殊藥品即毒麻精藥品、器械、不合格品等的管理)；負責庫存盤點工作，將盤點結果上報儲運部領導，并負責有關的報損報溢工作；負責其他GSP管理規范要求的其他工作；負責相關物流信息和物流單據的處理。質管部履行公司全面質量管理職能和承擔與業務流程相關的質量檢驗和管理任務，具體包括:負責公司的全面質量管理和GSP認證工作；負責指導和監督公司的質量管理工作；負責對藥品進行入庫前的數量和質量檢驗以及退貨入庫的驗收，并在驗收通過的藥品在驗收單上簽字；負責首營企業和首營品種資料和質量的審核；負責解答公司關于質量技術問題的咨詢，處理商品質量投訴，以及

15、協助處理各種商品質量事故；負責報損藥品的質量檢驗工作；負責庫區藥品的質量管理和監督(包括日常藥品的檢驗與化驗工作、對藥品養護的監督工作)；負責其他GSP管理規范要求的相應工作。財務部建議明確劃分出財務部中業務財務的崗位職能，強調其與業務的溝通、服務和監督職責。其他崗位職能在此不詳細討論。業務財務崗位職能負責業務收付的審核、結算及核算；負責合同及客戶資信的核對和監督；負責采購成本核算、應付帳款核算；負責銷售收入、銷售成本、銷售費用核算、應收帳款核算和管理；負責監控、考核、協助銷售人員回收貨款； 銷售部銷售部作為商業批發銷售的執行部門，根據公司的發展戰略和營銷政策，對批發業務進行具體地組織實施。建

16、議在現有的銷售業務職能的基礎上，明確劃分出市場策劃崗位職能和客戶服務崗位職能，其中客戶服務崗位包含了原來開票室的職能。市場策劃崗位職能負責市場的調研和市場信息的收集，了解行業內最新的動態，預測市場發展趨勢，提出前瞻性的建議；負責收集市場需求信息及競爭對手的資料，對區域內市場營銷環境進行分析，對選擇目標市場提出建議；對客戶進行ABC分析；在對公司的經營品種進行ABC分析的基礎上，對品種結構的優化提出建議；對銷售價格策略提出建議。客戶服務崗位職能負責管理客戶關系檔案，包括醫院、商業批發、零售公司等基本資料、銷售記錄、信用額度等信息；負責對銷售部門的售前、售中和售后工作的跟蹤和監督，滿足客戶需求的解

17、決方案，做好客戶關系的維護工作；負責新產品信息收集，主動為客戶提供產品咨詢；建立客戶服務熱線，接受客戶服務請求，并做出相應的處理；負責建立供應商與醫院及商業批發、零售公司的溝通渠道； 負責響應客戶或者業務員提交的銷售訂單，生成銷售業務票據并產生出庫指令信息。 銷售業務崗位職能職能是負責市場開發和銷售業務，包括:開拓新市場，尋找新客戶；與客戶簽訂合同；跟蹤銷售和客戶的庫存情況，及時提出補貨建議；根據客戶提出的進貨清單，做出補貨計劃，提交開票室；負責貨款的催收以及與客戶對帳，并由財務人員出具發票；處理客戶的退貨請求并進行核實，通知儲運部。市場部市場部的主要職能包括負責收集市場信息，作好新品市場論證

18、，選擇優勢品種進行總代理、總經銷；負責作好對二級分銷業務和價格的管理和優化，加強對營銷網絡的檢查分析；加強對代理品種的推廣、管理；市場醫藥代表的管理，建立完善各種協議、合同制度，進行費用控制；建立與供應商和分銷商的良好關系，保證業務的正常開展。審監部審監部的主要職能包括對各崗位職責履行情況實行監督；負責中層管理人員的離任卸任審計；負責對各部門的經濟目標的可行性和執行進行監督；負責審計各大、中型基建工程和維修項目的可行性及預決算的合理性及操作執行情況；對企業資產運營進行監督，防止資產流失；負責監督財務收支、會計報表、預決算的執行；配合上級審計機關作好企業內審；會同相關部門對不良資產、呆死帳和滯銷

19、商品確認核銷，落實賠償責任；負責呆滯貨款的催收、訴訟和知道工作。(二)華康醫藥連鎖有限公司組織結構和有關崗位華康醫藥連鎖有限公司負責實施藥店的拓展及連鎖經營管理，并根據公司的發展戰略，不斷擴大連鎖規模。建議在現有職能的基礎上，明確劃分出市場營銷崗位職能、市場開發崗位職能和門店管理崗位職能。質管部華康醫藥連鎖有限公司組織結構圖董事會總經理門店管理部辦公室人力資源部市場營銷開發部財務部市場營銷和開發部 市場營銷崗位職能1.負責有關政策與法規的研究貫徹與落實；2.負責華康藥店的品牌維護和提升；3.制定和實施本公司的營銷政策；4.負責市場調研、信息收集、營銷分析及信息反饋；5.負責終端促銷計劃的制定；

20、6.負責社保定點藥店的申請；7.負責賣場形象的維護和提升；8.負責新店的賣場布局規劃及開業方案的制定；9.負責終端資源的開發利用及合作項目的洽談和引進；10.負責商品規劃、商品組合和商品分析；11.負責商品價格策略的制定；12.負責新品種規劃及信息收集；13.參與采購部新品種引進；14.負責門店急需的廣告商品及代理品種的洽談與引進。15.負責市場調研、選點規劃及新店開發預算的制定；市場開發崗位職能開發市場資源、尋求拓展機會；負責網點開發、選址；負責證照辦理、合同簽訂及檔案管理；參與新店開業的籌備；負責根據商業環境的變化，提出直營店與加盟店的比例，提高利潤，降低風險；對零售市場進行調研并制定華康

21、藥店的市場拓展方案。門店管理部職能 門店管理崗位職能 1.負責銷售任務的制定、分解和考核方案的制定；2.負責按照考評要點組織對門店主任的考評；3.負責門店規范操作標準的制定與執行、監督；4.負責終端促銷計劃的實施；5.負責門店各崗位的定崗與調整；6.負責對客戶關系的管理、包括建立客戶關系檔案、客戶需求調研和產品需求調研、建立客戶服務熱線，接受客戶服務請求與服務投訴，并做出相應的處理；7.負責審核、確認門店的補貨、退貨申請，并向儲運部提出補貨、退貨申請；8.負責對門店盤點結果的核對，并進行動態、靜態分析；9.負責防損管理；10.負責社保定點藥店的操作；11.負責制定相關專業技術崗位職責及操作規范

22、。采購崗位職能了解門店和股份公司的庫存情況并進行分析；掌握門店的貨品需求情況；負責與股份公司采購部就連鎖公司的商品需求進行溝通和協調；在容許的范圍內進行采購業務。倉庫合并問題建議連鎖倉庫與股份公司倉庫合并，有利于加強倉庫的統一管理，有利于對倉庫的布局進行優化，可以節約倉庫的管理成本。對于連鎖公司的少量進貨和門店的退貨，可以在系統中設立虛擬保管帳來解決。(三)有關流程的整合這里只列出比較重點的流程的整合，主要有:配送流程原來的流程是:連鎖公司填進貨單連鎖公司驗收股份公司倉庫出庫股份公司給連鎖公司開銷售票連鎖公司倉庫出庫門店收貨運輸連鎖公司給門店開票連鎖公司入庫門店入庫門店填寫進貨單方案的流程是:

23、配送中心對門店的請貨單作決策門店庫存報警生成請貨單運輸倉管部出庫門店勾對配送單自動入庫門店收貨流程比較:方案的流程，減少了很多操作步驟，節省勞力，減少出錯機會，提高工作效率。出庫流程的改變原來的流程是:樓層保管員交叉復核樓層保管員揀貨把票分別送到各個樓層倉庫收到開票室送來的銷售發票各樓層把包送到一樓的待發區樓層保管員按照客戶進行打包方案的流程是:打包，并放到待發區按照客戶與一樓的復核員進行復核各樓層把貨品統一把貨品放到一樓的復核區各樓層依據揀貨單揀貨樓層自動打印揀貨單根據發票進行配貨配貨員收到開票室傳來的發票流程比較:1.增加了一個配貨崗位2.各樓層自動打印揀貨單3.統一在一樓的復核區進行復核

24、，并統一打包。好處:1.減少了單據的傳遞2.能夠統一打包，減少了包數避免運輸出現差錯增加了庫存商品的安全性。入庫流程的改變原來的流程是:微機室根據入庫驗收單記賬保管員入庫質管部收貨，填寫入庫驗收單供應商來貨方案的流程保管員記保管帳帳保管員入庫質檢部收貨，勾對合同生成入庫驗收單供應商來貨 流程的比較:收貨必須勾對合同，減少了工作量和差錯的機會。保管員自己記賬銷售操作流程的改變原來的流程是:結算和出庫流程微機室開票員根據紙面合同填寫銷售單業務員維護紙面的合同 方案的流程:開票人員勾對銷售合同生成銷售出庫單業務員填寫銷售合同結算和出庫流程流程的比較:方案中，合同由業務員直接輸入系統，可以減少價格等方

25、面的差錯支持業務員遠程下訂單訂單處理人員，必須勾對合同才能生成銷售出庫單，這樣就減少了差錯，同時避免重復勞動。付款操作流程的改變原來的流程是:財務根據匯票信息付款采購部根據手工的付款計劃，填寫付款匯票方案的流程是:財務對往來傳票記帳采購部把付款計劃交給領導審批財務勾對進貨單生成進貨結算單，掛應付帳。采購員整理發票和對應的進貨單，交給財務財務勾對進貨結算單生成進貨付款單，并付款。流程的比較:原來的流程，造成采購部門和財務部門之間嚴重的信息不對稱，而且財務參與度不夠。方案的流程，強調單據的勾對關系和信息的關聯，帳信息自動生成而且非常清晰。(四)控制點主要有以下幾點采購進貨合同的價格檢查；進貨付款的

26、檢查；銷售銷售合同價格的檢查；客戶資信額度；客戶資信天數的檢查；客戶經營品種范圍的檢查。質管供應商委托人的效期檢查；信息嚴格了單據之間的勾對關系和信息之間的關聯。(五)整合后系統的設計邏輯設計系統設計邏輯:系統是基于c/s模式架構，整合后系統可以分為服務器端和客戶端兩個部分，服務器端統一存放集團內的所有的數據，主要包括:系統設置數據、基礎數據、分級授權數據、業務數據、物流數據、財務結算數據和決策分析數據；客戶端主要包括系統運作的邏輯，包括:PM代碼和二次開發代碼，又可以分為:pmc核心共用代碼、批發業務代碼、連鎖配送代碼、門店管理代碼等。系統操作邏輯:數據的輸入包括基礎數據的輸入、業務數據的輸

27、入。基礎數據包括:貨品、客戶、供應商、價格等，業務數據包括:進貨單據、銷售單據、物流單據等等；其中基礎數據是基礎，業務數據的輸入是在基礎數據的基礎上進行的。2. 數據的處理系統會根據事先定義的邏輯，對數據進行處理，比如:生成相關聯的后續的業務財務數據或者生成分析數據等。3. 數據的輸出系統可以對數據庫中的數據，進行輸出設計，比如以單據或者報表的形式輸出，也可以對系統中的數據進行深層次的挖掘形成更有價值的分析數據進行輸出。物理設計 硬件設計也是基于c/s架構包括:服務器端軟硬件、客戶端軟硬件、網絡架構、安全防范設備。服務器端包括:業務數據服務器、財務數據服務器、web服務器、核心交換機、路由設備

28、和不間斷電源，以及操作系統、數據庫軟件、erp應用軟件、web應用服務軟件客戶端設備包括:PC和erp應用軟件網絡設備包括:網線、hub、modem等安全防范設備:防火墻軟件。具體的硬件配置和設計請參考硬件規劃文檔。(六)考核完善的考核體系的建立是業務正常運作和組織高效運轉的保證。有如下說明和建議:整合是考核體系建立的前提；計劃和預算是考核執行的標準和前提；考核體系應該強化對高層和對部門的考核；考核的層次應該包括: 高級管理層、經營管理層、業務運作層、業務操作層等, 同時考核指標值應該是層層分解的；對高級管理層的考核除了對年度經營目標的考核之外，還要關注企業的發展態勢，即既關注近期的目標也關注

29、長遠發展；經營管理層和業務運作層主要考核點是經營目標和客戶服務；業務操作層主要是工作量、客戶服務滿意度的考核。5、考核的指標(KPI)的設置應該科學、合理、可操作，要體現企業的經營戰略；6、強化對業務和財務指標的考核，盡量涉及到所有的業務層面，而對行政和事務性工作的量化考核工作應該盡量簡單可行，以降低考核成本；關于設置責任中心 責任中心分為:利潤中心、成本中心和投資中心。 把華康醫藥股份公司的業務部門建成若干個責任中心，并設立考核指標，包括:核心指標、校正指標和否決指標，目的在于明確劃分考核單元和明確考核指標，使考核目標更明確、考核操作更可行。建議把銷售部設置成利潤中心，核心指標主要有:銷售額

30、、毛利額；校正指標主要有:應收帳款額、壞帳率；否決主要指標有:質量事故或者嚴重客戶投訴等。建議把采購部設置成成本中心，核心指標主要主要有:供應滿足率、采購成本；校正指標主要有:庫存是否積壓、庫存結構是否合理等；否決指標主要有:質量事故等建議把儲運部設置成一個內部責任中心，其收入來源主要有:運輸收入和倉庫保管收入，其成本主要有:運輸費用、倉庫保管費用、機電設備費用和人力資源費用等。其運輸收入可以根據運輸量進行測算，倉管業務收入可以按照商品的出庫量進行測算。核心指標主要有:內部毛利額；校正指標主要有: 客戶服務滿足率；否決指標主要有:質量事故和嚴重客戶投訴。第三部分 風險和防范風險主要體現在以下幾

31、個方面:系統設計和開發風險，主要是指系統運行不夠穩定，經常出現故障流程設計風險，主要指流程設計不合理或者與企業現狀有太大的變化，導致普遍不能適應系統應用風險，主要指系統切換后，操作人員普通不能適應新系統的操作要求，導致業務不能正常開展基礎數據風險，主要指基礎數據的整理不夠準確，影響了日常業務開展和統計分析。成本風險，主要指系統實施拖的時間太長，導致預算不斷突破風險防范措施強調盡量少的改變系統原有的架構，即少作二次開發，同時強調二次開發的質量，保證系統的穩定性。流程設計應該盡量合理，要充分考慮各個層面業務操作人員的意見。加強培訓，制定嚴格的培訓考核制度，降低系統應用風險。加強基礎數據準備的方法的

32、培訓，加強日常的指導和檢查工作，建立質量審核機制，從而保證基礎數據的準確。加強項目管理的力度，制定詳細合理的進度計劃，加強進度控制，建立良好的溝通機制，保證項目的如期完成。附錄資料：不需要的可以自行刪除企業：財務信息化幾種模式企業走上集團化發展道路之后，公司高層的直接管理已經不能覆蓋集團的各個方面，需要逐步開始放權。但放權后，如何能對下屬企業的狀況依然了如指掌？如何合理地評價各個業務單位負責人的業績？企業是否還能統一地按照自己的規劃順利向前發展？財務集中管理模式正在成為一個走出困境的新發現。目前財務管理的集中制已成為國際上一種流行趨勢，譬如：世界500強企業中，實現財務集中控制的已達80%。而

33、國內財務集中的說法最早提出是在2000年，浪潮軟件聯合國家經貿委在北京召開了互聯網時代下的財務管理模式研討會，率先提出了“集中式集團財務”的概念，并推出了集中財務管理軟件，隨后國內的各大管理軟件公司都紛紛推出了集中財務管理軟件，使集中財務加速走向了成熟，并日益被國內的企業集團所接受。但企業需要注意的是：財務集中不等于集權，它們是兩個不同的概念。財務集中是基于網絡環境下實現集團財務統一核算制度、統一報告制度和統一管理制度的一種新的管理理念和模式。集中管理的基礎是信息集中，必須利用信息技術構建網絡環境，實現集團集中監控和集團規模經濟，達到企業集團成員之間資源共享、合作共贏、共同發展。財務集中是在信

34、息技術的支持下，通過數據集中、信息集中，使得反映企業集團各成員的數據、信息更加集成、透明。企業應通過“控制權”參數的設置，在集團不同層級上合理地設置“控制權”，實現“集權”與“分權”的統一。各級管理者還應在自己的權限范圍內跨越時間和空間，對企業集團成員進行實時控制，做到集中于咫尺之內，監控于天涯之外。財務集中的優勢很多：首先，通過集中財務，集團管理層與子公司管理層才能在子公司經營信息上取得對稱，而這是集團型企業對子公司進行管理的基礎。也只有在此基礎上，其它管理措施才能生效。其次，將得以建立針對子公司管理層的事中權力制約體制，從而避免子公司單筆業務給企業的最終利潤帶來的巨大損失，乃至對整個集團的

35、毀滅性影響。再次，它將有助于整個集團資源的有效使用。一個集團型企業若想發揮其優勢，避免子公司各自為戰，形成艦隊戰斗力，實現有效使用共性資源是非常重要的。最后，它將有助于對子公司管理層給予有效的績效管理。只有合理地評價子公司的經營成果，才能實現子公司管理層與集團利益的統一。而要實現財務集中，可以有以下幾種模式供企業選擇：一帳式簡單的說，“一帳式”的集中管理，就是“全球一套帳”，無論你有多少個分公司、業務覆蓋到多少個國家、采用多少種語言，都要采用一個帳套進行財務管理。以美國楊森制藥集團（在中國設有西安楊森）為例，其財務管理模式是一個二級的集中管理模式。設在各地或各國的制藥公司，在本地將財務與業務數

36、據輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責分別設專人進行審核，審核后進行記帳處理。業務正常進行均以年初預算為依據，非常規性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準后執行。可以說集團總部完全掌握和控制各地公司的業務與財務信息，各地公司按當地本位幣進行財務核算，總部則可以按不同的貨幣進行記帳處理，并進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務狀況。這種二級集中財務管理模式可以用下圖描述：一套帳的優越性在于可以實時控制全球的每一筆業務。而其弊端在于，為了采用“全球一套帳”，在實施的過程中需要進行復雜的業務流程重組，在運行階段的系統維護成本高、業務流程

37、復雜，總體擁有成本是三種集中模式中最高的，而且實施周期長，成功率低。著名分析機構Gartner建議企業在采用“全球一套帳”的集中管理時要謹慎。Gartner通過對SAP的客戶升級到集中管理后的實踐總結到，這種過分的集中對系統環境、多語言的管理、多時區的操作、尤其是災難恢復能力都帶來了挑戰！但這種模式的應用并不是每個企業都適用，事實上，專家認為，財務集中的最主要的目的不是要實現每筆業務的實時控制，其出發點是整合集團資源、降低財務費用、增強企業融資能力、增強業務透明度、提高決策支持水平、提升企業績效，企業不能舍本求末，為追求“一套賬”而付出龐大的總體擁有成本代價。而更加重要的是，中國絕大部分企業處

38、于快速成長階段，企業的重組、分立、合并頻繁發生，并處在全球化的起步階段，“一套賬”無疑會使企業的重組和調整更加艱難。實時集中對于產業型集團而言，集團往往集中調配核心資源（如資金、人力資源、關鍵設備及物料等）并監督其運用；集中制定、統一執行銷售政策、會計政策；集團對子公司業務過程和結果進行監控。因此，為了適應于這類集團企業的管理要求，采用B/S技術構建財務集中管理平臺，在集團總部配置財務會計和管理會計的軟件資源，并使企業集團各成員將前端數據實時傳遞到集團總部，即集團與成員單位信息共享、單據在成員單位之間實時協同、預算體系和指標統一制定和共享、資金集中管理、集團能夠利用信息評價整個集團成員的績效等

39、。這樣，企業集團各成員不需要層層匯總報表，卻能實時掌控整個集團的信息，最大限度地保證了信息的一致性、實時性、正確性。定期集中對于投資型集團而言，集團和子公司之間的關系相對松散，集團一般定期通過報表信息、財務分析信息等了解子公司的經營狀況。為了適應這類企業集團的管理需要同時又要保證集團整體信息質量，我們建議，可以采用定期集中模式，選用C/S技術或B/S技術構建財務集中管理平臺，在集團和各成員配置相應的軟件資源，各成員定期將報表或者賬簿數據傳遞到集團，實現集中管理。如果采用定期賬簿集中，企業集團各成員不需要層層匯總報表，卻能定期掌控整個集團的信息，有效地保證了信息的一致性、實時性、正確性；如果采用

40、定期表集中，其信息的一致性、實時性、正確性的程度降低于賬簿集中，但由于集團統一配置報表軟件資源、績效評價軟件資源，其信息的質量還是遠遠高于手工層層報表匯總的信息質量。混合集中對于管理型集團而言，往往會出現不同子公司管理方式不同的現象，部分子公司需要集中管理、強化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，這類企業集團采用混合集中模式，即對于一些成員采用實時集中模式，對于另一些成員采用定期集中模式，在滿足管理需求的同時，最大限度地保證信息質量。以下是決定財務集中管理模式的選擇因素分析列表 ：案例背景江蘇國泰國際集團華泰進出口有限公司是一家中型的外貿公司，經營產品主要有五金機電、醫藥化工和紡織服裝，共

41、有十個業務部，財務部六人。2003年進出口總額1.1億美元，其中出口0.9億美元。該公司自1999年業務迅猛增長（時年出口為6000萬美元），財務部門工作壓力驟增，同時隨著發展暴露了管理上的老問題，還帶來了各式各樣的新問題。于是2000年初公司領導決定建立一個高效率的信息化財務管理平臺，經評審考察采用了南京上游軟件有限公司開發的上游外貿財務管理系統，同年五月正式上線，運行至今，取得了很好的管理效益和經濟效益。應用分析1.系統構架南京上游軟件有限公司是一家專業從事外貿行業管理軟件研發的開發商，有近十年的外貿行業開發經驗。其財務管理平臺是一個多層結構分布式的系統，基本模塊包括：部門級財務管理、財務

42、核算管理、總賬管理、決策支持（財務部分）和系統管理（財務部分），基本構架如圖：2.部分功能應用（1）產生逾期未收匯記錄，并提醒相應業務部門。（2）付款申請和付款審批中，系統提供了實際可付金額，并能吸附相應發票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各個環節無需離崗，系統提醒審批和支付，并能打印各種支付票據。審批規則及流程可以自行定義。（4）成本、運費、傭金等能與業務平臺提供的合同、記錄進行核對。（5）自動產生單票核算數據，包括收匯、成本、費用、毛利、換匯等信息。（6）自動進行入庫與出庫的勾對。（7）往來明細自動列出還在業務部門未記賬的發票記錄，得出實際可付金額。業務部門及決策領導根據權限查詢相應數

43、據。（8）自動將退稅的賬務數據與申報數據進行核對，并能自動調整。（9）能隨時查詢每張核銷單當前的狀態及位置。（10）系統自動制作收匯、付款、銷售、費用、退稅調整等一系列憑證。（11）預計未來某個日期資金結余和流入流出情況。（12）能查詢任意時間段內公司/部門/個人的收支情況、資金占用等報表。3.部分規范（13）確定一個或兩個每周付款日。這對資金的預測、周轉很有好處。（14）業務部門錄入的發票等單據信息必須經財務部門審核，否則視為無效。（15）客戶、供應商、服務商等往來單位的信息統一由管理員或財務部錄入。（16）一張成本發票必須只能對應一個運編號。（17）運費等費用發票必須附各個運編號的費用明細

44、。（18）付款申請金額小于可付金額，如為預付款須作相應標志，并說明原因。（19）財務部門審核系統中的結匯交單信息后，統一交付各銀行。信息化環境中財務三個集權經歷了國際金融危機的洗禮，國內部分實力強的企業通過兼并重組，走上集團化之路。為加強對各地分、子公司的管控，企業開始依托信息化鋪就集團財務管控之路。由于集團財務建設在我國還是一個正在探索的新事物，很容易讓人把它簡單理解為集中財務。實際上，筆者認為集團財務是在集中財務基礎上的集權財務，企業只有充分擁有“三個基本集權”才能真正實現集團化財務的目標。集團財務管理模式是集團公司對分、子公司實施的集權管理方式，相對分權管理模式而言，它更多強調對財務監督

45、權和決策權的控制，財務核算和管理制度的統一主要包括以下三個基本方面。一是資金集中管控。現金為“王”，經濟基礎決定上層建筑，企業集團只有控制了資金，才擁有資金的分配權和調度權，在企業管理的各個方面擁有絕對掌控力。但由于下屬機構眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出，資金管理失控、監控手段缺乏、資金利用率低的情況是集團公司管理中迫切需要解決的問題。隨著網上銀行技術的發展和成熟，集團通過網絡化、信息化的方式實現資金集中管理成為可能。銀行為集團公司（總公司、結算中心等）開通統一編號的網上銀行服務，并將集團內成員公司賬戶維護在該編號網上銀行服務之內，集團用戶在同一網上銀行視窗內就可以查詢、操

46、作各成員公司的賬戶，從而實現資金集中管理規劃，通過合理的統籌模式，釋放沉淀資金，降低企業的運營風險，使資金管理做到高效有序、動態平衡。二是經營實時合并。傳統企業財務核算管理只能做到月底經營業績的匯總、合并抵消，如今，市場經濟瞬息萬變，商機稍縱即逝，實時掌控集團的資產、負責等情況是準確、科學決策的關鍵。由于信息技術的發展，企業不僅可以提高合并抵消各類財務報表的效率，而且還能實現分、子公司賬務的及時合并。合并到集團數據倉庫的是分、子公司詳細的憑證數據，這使得集團能進行細致地審計跟蹤，并能進行各種財務數據查詢和分析。實現這一個目標的關鍵措施就在于，賬務數據不是簡單憑證數據的集中，而是需要在集團內實施

47、統一的會計政策和統一的會計科目，財務管理要從職能型向流程型轉變。另外，系統可根據預先設定的匹配關系處理內部往來的業務，集團內一個成員單位會計處理涉及另一成員單位時，系統會自動將信息傳遞給另一成員單位，提高彼此對賬的時效性和準確性，也解決了自動生成合并抵銷憑證，反映集團的真實財務狀況。三是預算全面拓展。“凡事預則立，不預則廢”，集團預算管理是強化集團資源配置的重要手段，集團財務是要打破分、子公司各自的獨立預算編制，將分、子公司的預算編制串聯起來，通過管理會計系統與集團控制系統集成使用，為集團企業建立統一的預算體系和預算指標，為集團企業下發預算指標、預算批復信息，收集并匯總下屬企業編制的各類預算數

48、據。借助信息化手段，集團企業可以拓展預算的編制、下達、控制和考核的全過程，樹立集團預算的嚴肅性和權威性。甚至通過系統的自動實時合并賬務實現對分、子公司經營業績和效益預算執行的科學評估，而且集團企業預算考核時也能跳出僅僅匯總收入、利潤等幾個預算指標的怪圈。要實現上述“三個”集權，企業需要做到三個集成：集團內財務系統的集成、財務與業務的協同集成、財務核算政策的統一集成。企業信息化中七大盲點誤區中國的企業信息化走到今天，眾多成功的案例大家有目共睹，失敗的案例也可以說是比比皆是。那么是哪些因素造成成功與失敗，又怎樣去了解成功與失敗的原因呢？縱觀國內信息化的歷史不難看出：實際上在企業的信息化過程中充斥著

49、眾多的對于信息化認識方面的盲點，解決這些盲點將有助于信息化的成功，那么誰能夠解決這些盲點呢，咨詢公司在解決盲點過程中扮演那種角色呢？要解決的盲點又有那些呢？企業領導層對于信息化觀念的盲點國內眾多企業的領導，對于信息化有一種常識性的誤區，認為一上信息化，則企業內部的許多管理、銷售、營銷、財務、生產等等問題都迎刃而解，這種傾向隨著ERP（企業資源計劃）這個詞匯和概念的炒作，似乎越演越烈；無論是媒體、無論是培訓班、無論是研討會；每每一講，ERP總是有眾多的好處，不但能夠管理財務、管理物流、管理生產、管理銷售、管理采購諸如此類，同時還能夠建造出一個非常有用的綜合查詢體系、甚至有些軟件商還宣稱能夠提供決

50、策支持系統，這些不但讓企業從事信息化的技術人員眼花繚亂，而且還殃及企業的高層管理人員，好像一上系統萬事皆休，一切都太平了，企業信息化在這幾年間好像成了企業先進生產工具的代表，更有甚者還認為是企業先進生產力的代表，可是一到現實，問問使用ERP的朋友、問問相關使用ERP的企業，大家一提起ERP卻都眉頭緊皺，似乎ERP給他們帶來了多大的痛苦與災難，這著實的讓企業領導不知所措。這種現象在國內普遍存在，一個對于信息化充滿良好愿望的企業，當一但選擇ERP確有步入無法自拔的地步，繼續、不知何時實現信息化，不繼續、大筆的人力成本、資金、時間都已經投入，實在是心有不干；為何會產生這種現象呢？實際上非常重要的一點

51、是對于信息化的認識的不足、理解的不夠，現實的成功案例或失敗案例告訴我們一個非常真實的道理ERP只是一個虛幻的夢想，要實現企業信息化，必須著眼于企業管理的需求，抓住管理的重點、抓住企業運作過程的瓶頸，通過信息化的分步改造予以建設。信息化戰略的盲點國內企業在運作信息化過程中，幾乎沒有多少企業認識到制定信息化戰略的目的與意義，沒有考慮企業未來的方向、企業未來的目標、企業產品線的種類、企業制造基地的布局，企業人員的素質與人員種類構成、同樣也不會想到企業信息化應當如何搞，往往頭腦一熱，在經過軟件企業的強力推銷和市場推動，一不經意就上了一個系統，至于這個系統到底能夠為企業作些什么卻沒有細想，這樣就造成了信

52、息系統與企業未來目標的不統一、系統之間數據傳遞的不一致，形成眾多信息的獨立體，使信息系統無法實現一個真正全面共享、全面連通的有機體。而制定信息化戰略的真正目的是避免信息系統的盲目上馬，而是通過對于企業現狀、企業未來的發展研究，企業人員素質等等一系列因素，對癥下藥，在解決企業非常緊迫的信息化局部系統的同時，著眼于企業目標制定整體企業信息網絡、系統軟件、數據庫軟件、機器、技術路線、軟件商的選擇、實施與咨詢隊伍的選擇、信息化實現步驟等等一系列完整的規劃，使企業在未來的信息化運作過程中不至于走彎路。業務流程、管理流程的盲點企業信息化的采用，必將引發企業業務流程的改造，管理流程的改造，這是不以人的主觀意

53、識去改變的，你不想去改造它，讓一個計算機系統去全面適應傳統的、手工的操作方式，這樣不會給企業的管理帶來太大的變革，充其量只是減少了運作過程的錯誤、減少了報表統計的工作量，讓信息流動加速，而其它的一切如果全無改變的話，信息流動的加速并不會產生實際的使用效果去加速企業整體的運作，這是因為它無法對于手工管理的松散與不系統帶來質的飛躍，這種信息化只是一種手工的替代品，無法稱之為數字化下的信息系統。所以我們必須關注業務流程的調整、組織的調整，使信息系統與業務流程和管理流程達到完整統一，在這里可以看到我僅僅用了“調整”一詞，而沒有使用變革，這是應為在國內的大部分企業上信息化時，不能夠也沒有必要實現流程變革、組織變革，因為這種變革只會使企業走向混亂、走向崩潰，因為這種變革不應當以信息化過程為引發的起點