1、第一章管理概述現代管理學基礎 第一節 管理一、管理實踐 管理實踐是人類創造出來的工具，也是生產力。管理的實踐活動是人類社會任何歷史階段不可缺少的普遍的活動，管理是帶有普遍性的人類實踐活動。二、管理的含義 (一)中國古代管理的含義“治國，平天下”。二、管理的含義 （二）西方管理的含義 “管理，就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制的活動。”法約爾二、管理的含義 （二）西方管理的含義 “管理就是設計和保持一種良好環境，使人在群體里高效率地完成既定目標。”孔茨 二、管理的含義 （二）西方管理的含義 “管理就是決策，決策貫穿于管理的全部過程。”西蒙 二、管理的含義 （二）西方管理的含義 “管理，就是通過

2、對人和資源的配置實現組織目標的過程。”貝特曼等二、管理的含義 （三）我國學者對管理的定義（1）管理的主體是管理者（2）管理的客體是所有資源（3）管理的實質是協調（4）管理的手段或措施是計劃、組織、領導和控制（5）管理的載體是組織（6）管理的目的是有效的實現組織目標三、管理的職能管理計劃 組織控制領導四、管理的二重性具有同生產力、社會化大生產相聯系的自然屬性 管理具有同生產關系、社會制度相聯系的社會屬性 五、管理的重要性 （一）管理使組織發揮正常功能 （二）管理有助于實現組織的目標 第二節 管理者一、管理者及其分類從廣義上講，管理者的含義應是泛指所有執行管理職能，并對組織目標實現作出實質性貢獻的

3、人。 中層管理人員基層管理人員高層管理人員一、管理者及其分類123二、管理者的角色（一）人際關系方面掛名首腦領導者聯絡者二、管理者的角色（二）信息方面監聽者傳播者發言人 二、管理者的角色 （三）決策方面企業家混亂駕馭者資源分配者談判者三、管理者的技能人際技能 概念技能 技術技能 三、管理者的技能四、管理者的素質要求“將者，智、信、仁、勇、嚴也”。 孫子四、管理者的素質要求 (1)知識(Knowledge)，包括管理知識和專業技術知識；(2)經驗(Experience),包括直接從事實際管理工作獲得的直接經驗和通過學習、觀察、體驗，從別人的成功和失敗中，從信息的傳遞中得到的間接經驗；(3)能力(

4、Ability)，包括技術、人事和綜合全局這三項基本才干。四、管理者的素質要求（一）事業心 （二）責任心 （三）服務的熱情（四）合作的意識第三節 管理學的研究對象與特征一、管理學的研究對象管理學研究各類組織、各種管理活動中的共性的、基礎性問題。 不管何種組織、何種業務領域，要開展管理工作，都必須開展決策、計劃、組織、領導、控制、創新與變革等管理職能工作。 都必須做好人員激勵工作。 都要堅持基本的管理思想和管理原則。 二、管理學的特征 (一) 管理學是一門軟科學 (二)管理學是一門邊緣科學或稱交叉科學 (三) 管理學是門應用科學 (四)管理學是科學與藝術的統一 二、管理學的特征 (四)管理學是科

5、學與藝術的統一客觀性 實踐性 理論系統性。 真理性 發展性 第四節 學習和研究現代管理學的常用方法 一、理論聯系實際的方法 二、系統的方法 三、案例分析的方法 四、試驗模擬的方法 對比試驗。 可行性試驗。 計算機模擬試驗。 五、比較管理學方法 它研究不同國家（和地區）之間“管理現象”的異同點、模式及其效果，并且研究這些管理現象與文化地域環境因素的關系，進而探討管理經驗和管理模式的可移植性，以達到“博采眾長，為我所用”的目的。比較管理學作為一種研究方法已廣泛應用于各種管理要素的研究之中。六、管理思維方法 （一）定性思維 （二）系統思維 相互作用相互依存性。 重視系統的行為過程，即從行為與功能的角

6、度來確定系統的要素及其聯系，同時，為了更好地把握住系統的功能與行為，也注重對系統的結構進行分析。根據研究目的來考查系統。 七、唯物辯證法 唯物辯證法，管理學產生于管理的實踐活動，是管理實踐經驗的科學總結和理論概括。研究和學習管理學，必須堅持實事求是的態度，深入管理實踐，進行調查研究，總結實踐經驗并用判斷和推理的方法，使管理實踐上升為理論。 主要概念與觀念管理 管理者 管理學 管理的職能 管理的二重性 管理者的技能 管理學的研究對象 思考與練習1. 管理的主要目的是什么？請你給出一個管理的定義，看看和書上的有什么不同？2. 有人說研究不研究管理的性質對管理本身并沒有什么影響，你認為對嗎？為什么？

7、3. 學院的老師是管理者嗎？以管理職能和管理者角色的觀點進行討論。4. 管理者應具備哪些基本技能？不同層次的管理者所需要的技能的側重點有何不同？5. 學習和研究現代管理學的常用方法有哪些？ 管理者應具備哪些基本素質？Thanks!第二章 管理理論的演變與發展現代管理學基礎 第一節 管理理論的形成與發展 (一)19世紀未20世紀初形成的古典管理理論 (二) 20世紀20年代開始的“人際關系一行為科學”理論 (三) 二戰之后形成的管理理論叢林 (四) 20世紀80年代的管理比較研究 (五)20世紀90年代的管理反思第二節 側重于提高效率的管理理論 一、科學管理理論科學管理四原則：(1)對工人勞動的

8、每種要素都要制定科學的工作方法并以此來取代陳舊的憑經驗工作的方法；(2)對工人用科學的挑選、訓練和教育來取代工人白選工作和摸索自學，以便提高工人的工作技能；(3)用與工人合作來取代勞資雙方的對立；(4)用管理者與工人責任共擔來取代過分推卸責任給工人。 一、科學管理理論（一）科學管理理論的主要觀點工作定額 差別計件工資制 職能工長制 計劃職能與執行職能相分離 例外原則 6、大餅原理 一、科學管理理論一、科學管理理論 吉爾布雷斯夫婦把工人的操作動作分解成17個基本動作，并稱之為“動作的基本要素”，簡稱“動素”。通過分解各種動作，剔除不必要的動作，形成新的工作方法。 一、科學管理理論亨利甘特 ：“甘

9、特圖”。“計件獎勵工資制”， 一、科學管理理論 哈林頓愛默森的12條原則：(1)要有明確的目標；(2)管理人員要有豐富的知識；(3)要有精明干練的咨詢班子；(4)嚴明的紀律；(5)大公無私，平等待人；(6)及時、準確、可靠的信息和會計制度；工作的計劃性和迅速敏捷的調度；(8)要規定出工作的標準方法和安排好工作的時間進度；(9)標準化的工作條件；(10)標準化的操作方法；(11)成文的標準工作條例；(12)對效率的報酬，即獎勵制度二、管理科學理論 管理科學理論以自然科學和技術科學的最新成果為手段，運用數學模型，對管理工作作出最優規劃和決策。 三、改進組織效率亨利法約爾 “經營管理之父”。 亨利法

10、約爾的貢獻第一，把企業的一切活動歸納成六大類，并突出地把管理活動分離出來。第二，較為系統地闡述了管理工作的因素，即管理職能，認為管理就是計劃、組織、指揮、協調和控制。第三，提出了著名的 14條管理原則，即分工、權力與責任、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從整體利益、人員的報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員的穩定、首創精神以及人員的團結。三、改進組織效率三、改進組織效率馬克斯韋伯“理想的行政組織體系”理論邁克爾哈默(Micheal Hammer)和詹姆斯錢皮(James Champy)企業再造工程管理革命的宣言 第三節 側重于戰略管理與決策的管理理論一、孫子兵法的戰略決策思想 二、赫伯特

11、西蒙的決策理論 (1)情報活動階段，即探查環境、尋求要求決策的條件，也可以說是調查研究階段；(2)設計活動階段，創造、制訂和分析可能采取的行動方案；(3)抉擇活動階段，從可資利用的方案中選出行動方案；(4)審查活動階段，對過去所作的抉擇進行評價。三、系統管理理論 （一）企業是一個開放系統（二）企業是由各種子系統組成的整體。 （三）企業管理必須堅持系統觀點。三、系統管理理論企業管理必須堅持系統觀點。 (1)整個系統是主要的，而其各個部分是次要的；(2)整個系統中的各個部分組成一個不可分割的整體，其中某一部分發生變化勢必會影響到其他部分；(3)各個部分圍繞著系統的整體日標的實現而發揮作用；(4)系

12、統中各個部分的性質和職能由它們在系統中的地位所決定，其行為受整體和部分的關系所制約，并符合分工協作等客觀規律的要求；(5)一切都應以整體作為前提條件，然后演變出其各個部分及各部分間的相互關系，進而符合局部服從整體的基本原則要求；(6)整體通過新陳代謝使自己不斷更新，并保持不變和統一，而其組成部分則不斷地變化，系統往往是集穩定性與動態性于一體。四、戰略管理理論（一）競爭位勢理論的主要觀點及局限其理論核心是以企業競爭者、購買方、供應方、替代產品、潛在競爭者五種產業結構力量形成的競爭力量模型。 首先,競爭位勢理論認為產業內企業是同質的,企業戰略的選擇取決于企業與市場的外部位勢,未來企業自身發展并不是

13、企業制定戰略所考慮的問題；其次,競爭位勢理論是以“市場企業績效”的單向因果關系制定企業戰略的。 四、戰略管理理論（二）資源基礎理論的主要觀點與局限企業競爭力的差異是由戰略的差異,或者更進一步說是由企業資源差異來解釋的,是一個從資源到戰略再到競爭力的因果關系。 首先,過分強調企業內部而對企業外部重視不夠,因而由此產生的企業戰略不能適應市場環境的變化;其次,對企業不完全模仿和不完全模仿資源的確定過于模糊,操作起來非常困難,而且這種戰略資源也極容易被其它企業所模仿。四、戰略管理理論（三）動力能力理論的提出把企業的資源分為四個層次:公共資源。(2) 專有資源。(3) 組織與管理能力。 (4) 創新能力

14、。動力能力理論強調為適應不斷變化的外部環境,企業必須不斷取得、整合、再確認內外部的行政組織技術、資源和功能性能力。 動力能力理論對企業健康發展具有重大的指導意義。 五、動態復雜環境下的競爭戰略達維尼提出了新的7S模型 更高的利益相關者滿意度 策略預測 快速行動的能力 出奇制勝的能力 改變競爭的規則 告示策略意圖 同時和一連串的策略出擊 第四節 側重于人的管理理論一、中國古代的管理思想及實踐運用孔子認為所有人都有追求富貴的欲望 孟子認為人本性善良 茍子認為人性本惡 二、霍桑試驗及人際關系學說霍桑試驗(Hawthorne Studies) 二、霍桑試驗及人際關系學說人際關系學說強調：職工是“社會人

15、”而非“經濟人”，必須從社會系統的角度來看待職工。 企業中存在著“非正式組織”。 企業管理者要樹立新型的領導方式，注重提高職工的滿足感。 三、企業文化熱潮 三、企業文化熱潮四、人力資源開發與人性化管理 想方設法開發人的潛能 倡導團隊建設 開展職業生涯管理 更有效的激勵 主要概念與觀念科學管理理論 管理科學理論 霍桑試驗 決策理論 系統管理理論 企業文化 思考與練習1.泰羅科學管理理論的主要內容有哪些？2.法約爾提出了哪些管理職能和哪14條管理法則？3.人際關系學說的主要觀點有哪些？4.列表說明現當代管理理論的主要觀點。5.你認為古典管理理論在現代社會中還具有實踐價值嗎？6.除了課本上的理論外，

16、你還接觸過其他的當代管理理論嗎？如果有，請告訴你的老師和同學。Thanks!第三章 計劃現代管理學基礎 第一節 計劃工作的實質和意義一、計劃的含義 廣義的計劃工作是指制定計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況三個緊密銜接的工作過程。狹義的計劃工作則是指制定計劃。 二、計劃工作的重要性 （一）有利于克服不確定性和變化帶來的問題 （二）有利于管理者把注意力集中于目標 （三）有利于更經濟地進行管理 （四）有利于控制 三、 計劃工作的原理 （一） 限定因素原理 所謂限定因素，是指妨礙組織目標實現的因素，也就是說，在其他因素不變的情況下，僅僅改變這些因素，就可以影響組織目標的實現程度。 三、 計劃工作的原理

17、（一） 限定因素原理 限定因素原理是指在計劃工作中，越是能夠了解和找到對達到所要求目標起限制性和決定性作用的因素，就越是能準確地、客觀地選擇可行的方案。 三、 計劃工作的原理 （二） 許諾原理許諾原理是指任何一項計劃都是對完成某項工作所做出的許諾，許諾越大，所需的時間越長，因而實現目標的可能性就越小。 按照許諾原理，計劃必須有期限要求，事實上，對于大多數情況來說，完成期限往往是對計劃的最嚴厲的要求。 三、 計劃工作的原理 （三） 靈活性原理 計劃中體現的靈活性越大，由于未來意外事件引起的損失的危險性就越小。 不能總是以推遲決策的時間來確保計劃的靈活性。使計劃具有靈活性是要付出代價的，甚至由此而

18、得到的好處可能補償不了它的費用支出，這就不符合計劃的效率性。 有些情況往往根本無法使計劃具有靈活性。 三、 計劃工作的原理 （四） 改變航道原理 改變航道原理是指計劃工作為將來承諾得越多，主管人員定期地檢查現狀和預期前景以及為保證所要達到的目標而重新制定計劃就越重要。 四、關于計劃的典型誤解（一）計劃關系到組織的發展大計，和中、基層管理者無關（二）計劃是計劃部門的事，和其他管理人員無關（三）當環境不斷變化時，計劃也要不斷調整，因此計劃的意義不大（四）計劃是一種約束，修改會降低組織的靈活性 第二節 計劃工作的類型 一、正式計劃與非正式計劃在非正式計劃中，沒什么被表述為書面文件，但這并不意味著當事

19、人就一定沒有制定出行動的目標和方案。 正式計劃的制定則是一個包括了環境分析、目標確定、方案選擇以及計劃文件編制這一系列工作步驟的完整的過程。二、指向性計劃與具體性計劃具體性計劃規定有明確的目標和實現目標的方案，不存在模棱兩可和容易引起誤解之處。 在指向性計劃的制定中，最主要的是規定組織發展的方向。 三、戰略計劃與戰術計劃 戰略計劃是關于企業活動總體目標和戰略方案的計劃。 戰術計劃是有關組織活動具體如何運作的計劃，對企業來說，就是指各項業務活動開展的作業計劃。 四、短期計劃、中期計劃和長期計劃 長期計劃一般指5年及其以上的計劃，主要是規劃組織在較長時期的發展方針、發展方向，應達到的規模和水平，應

20、實現的目標和要求，展示了組織的長遠發展藍圖。中期計劃一般指5年以下，1年及其以上的計劃，企業常用的是年度計劃，主要是按照長期計劃的要求，確定一個計劃年度的指導方針及其應當完成的目標任務。 短期計劃一般指1年以下的計劃，在企業中通常是指季度計劃和月、旬計劃。短期計劃是貫徹執行年度計劃的具體作業計劃，主要是明確規定組織內部各個部門、各級單位和各類人員在最近的一個時段中，應該完成的具體任務及其應達到的目標要求。 第三節 計劃工作的程序 、收集資料，確定計劃的基本前提條件 （一）外部和內部的前提條件 （二）定量和定性的前提條件 （三）可控和不可控的前提條件 、收集資料，確定計劃的基本前提條件 合理選擇

21、關鍵性的前提條件。 提供多套備選的計劃前提條件。 保證計劃前提條件的協調一致。 二、確定組織目標和實現目標的總體行動計劃 根據前述對計劃基本前提條件的認識，估量組織發展的機會，確定組織的目標。 進一步調查研究，明確計劃的具體前提條件。 提出多種可供選擇的方案，并進行比較與評價，以便確定最優或最滿意方案。 三、分解目標，形成合理的目標結構促使組織通過目標的分解而把活動任務分配到各個責任點上，以保證組織內部各方面行動和目標的一致性。 為動員組織的各種資源和分配資源提供依據。 在組織中形成一種共通的思想狀態或組織氣氛，如促成一種井井有條的工作秩序。 為那些能與組織目標保持一致或基本一致的人指明工作努

22、力方向，同時也促使那些尚不能與組織目標保持一致的人提供認識目標差異和采取可能行動調整個人目標的機會與動力。在組織中形成一種能夠對各方面活動的成本、時間和成效等參數加以確定和控制的詳細指標體系。四、綜合平衡綜合平衡包括任務的時間平衡和空間平衡。 其次，綜合平衡還要研究組織活動的進行與資源供應的關系，分析組織能否在適當的時間籌集到適當品種、數量和質量的資源，從而保證組織活動能連續地、穩定地進行。最后，綜合平衡還要分析不同環節在不同時間的任務與能力之間是否平衡，即研究組織的各個部分是否能夠保證在任何時間都有足夠的能力去完成規定的任務。 五、編制具體行動計劃并下達執行 第四節 目標的分析與制定 一、目

23、標的一些重要性質 (一)組織的運行都要支持或服務于多個目標 一、目標的一些重要性質（二）兩種目標扭曲現象 脫離實際的目標 不真實的目標 二、目標管理 目標管理的概念可以概括為：組織的最高領導層與各級管理人員共同參與制定出一定時期內經營活動所要達到的各項工作目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據上級制定的目標制定出自己工作的目標和相應的保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為各部門或個人考核依據的整套管理方法。 二、目標管理（一）目標管理的過程 要有一套完整的目標體系 2組織實施 3檢驗結果 4新的循環 二、目標管理（二）對目標管理的評價1目標管理的優點(1)有助于提

24、高管理水平。(2)有利于暴露組織機構中的缺陷。(3)有利于調動人們的積極性、創造性和責任心。(4)有利于進行更有效地控制。 二、目標管理（二）對目標管理的評價 2目標管理的缺點(1)目標管理理論還沒有得到普及和宣傳。 (2)適當的目標不易確定。不(3)目標一般是短期的。(4)不靈活。第五節 計劃方案的制定 一、各計劃方案間的關系 （一）組織的宗旨 經營理念 使命或經營范圍 一、各計劃方案間的關系 （二）組織的遠景目標和戰略方案遠景目標指明企業的經營方向，是企業活動要實現或達到的目的地。 所謂戰略，是指企業為實現其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要。 一、各計劃方案間的關系 （三）組織

25、的具體目標和戰術方案具體目標是對組織目標的更精確的甚至量化的描述。 戰術應該是對戰略方案的支持和體現。因此，戰術的制定必須服從和服務于戰略實施的需要。戰術方案的這種工具性或手段性，決定了任何戰術都不可能脫離戰略來制定。 二、戰略計劃的構成 （一）公司層戰略 （二）事業層戰略 （三）職能層戰略三、戰術計劃的主要表現形式 （一）常用計劃 政策政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。 程序程序是處理未來活動的一種必需的標準操作方法。 規則規則就是執行程序中所規定的每一步驟工作時應當遵循的原則和規章。 三、戰術計劃的主要表現形式 （二）單一用途計劃單一用途計劃是指那些只能用來指導未來的某一次行

26、動的具體性計劃。 三、戰術計劃的主要表現形式 （二）單一用途計劃 規劃規劃，有時亦稱為規劃方案或工作計劃。它是針對某一特定行動而制定的綜合性計劃，指明了組織如何用一定資源通過一定的工作活動來實現特定的目標。 三、戰術計劃的主要表現形式 （二）單一用途計劃 項目項目，亦稱項目計劃，用于協調所有項目計劃編制文件、指導項目執行和控制的文件。 三、戰術計劃的主要表現形式 （二）單一用途計劃 預算預算(budget)作為一種計劃，是一種用數字表示預期結果的報告書。 第六節 計劃的編制方法 一、滾動計劃法 滾動計劃是一種具有靈活性的、能夠適應環境變化的長期計劃編制方法。 滾動計劃的特點是，把計劃工作看成是

27、一種不間斷的運動，使整個計劃處于適時的變化和發展之中，避免了計劃的凝固化，提高了計劃的適應性。 二、網絡計劃方法網絡計劃技術，是指用于工程項目的計劃與控制的一項管理技術。 這種計劃借助于網絡表示各項工作與所需要的時間，以及各項工作的相互關系。通過網絡分析研究工程費用與工期的相互關系，并找出在編制計劃及計劃執行過程中的關鍵路線。 三、線性規劃方法線性規劃方法是企業進行總產量計劃時常用的一種定量方法。 在有限的生產資源和市場需求條件約束下，求利潤最大的總產量計劃。 四、計量經濟學方法計量經濟學是運用現代數學和各種統計方法來描述和分析各種經濟關系的方法，它以經濟學中關于各種經濟關系的學說為依據，運用

28、數理統計的方法，根據實際統計資料，對經濟關系進行計量，然后將計量的結果和實際情況加以對照。 四、計量經濟學方法1因素分析。 2建立模型。 3參數估計。 4實際應用。 五、投入產出法投入產出法，是研究經濟體系（國民經濟、地區經濟、部門經濟、公司或企業經濟單位）中各個部分之間投入與產出的相互依存關系的數量分析方法。主要概念與觀念計劃 正式計劃 非正式計劃 戰略計劃 戰術計劃 目標管理 甘特圖法 線性規劃法思考與練習 孫子兵法中說：“多算勝，少算不勝”。從企業管理者角度看，這里的“算”主要應包括哪些內容? 如果說制定政策也是一種計劃行為的話，你是否認為政策亦像戰略一樣，可以區分為公司層、事業層和職能

29、層這幾個不同的層次?你能舉出它們的幾種主要形式嗎? 有人說，組織的使命是“外在”于組織的，你是否同意這句話?你如果同意，能否提出一個如何識別其具體的“外在”內容的方法? 你認為使命與戰略目標之間具有什么區別和聯系? 你是否同意如下的說法：企業為了由某個現實狀態過渡到它所設想的理想狀態，需要制定一個目標體系和相應的過渡方案體系。如果同意這種說法，那么，這是否意味著一名管理者要制定多種計劃?為什么?Thanks!第四章 組織現代管理學基礎 第一節 組織工作的基本內容和過程一、組織的設計（一）組織設計的定義組織設計是組織工作中最重要、最核心的一個環節，著眼于建立一種有效的組織結構框架，對組織成員在實

30、現組織目標中的工作分工協作關系作出正式、規范的安排。 一、組織的設計（二）組織設計的原則 目標原則 適應創新原則 效率原則 對象專業化原則 職能專業化原則 管理層級原則 有效控制原則 邊界緩沖與跨越原則 系統運作原則 二、組織的運作 組織運作指的是使所設計好的組織運行和運轉起來。 三、組織的變革組織變革就是對組織的調整、改革與再設計，它屬于組織工作過程中的反饋與修正步驟。 第二節 職務設計與人員配備 一、職務說明與職務規范職務設計的結果通常體現在職務說明書上。狹義的職務說明就是對每個職務應當做些什么工作作出規定。 一、職務說明與職務規范職務規范的事項包括：(1)職務名稱與代號；(2)承擔此職務

31、的員工數；(3)所屬部門名稱及直屬主管姓名；(4)待遇情況及所處級別；(5)職務概要，包括工作的性質、范圍和目的等；(6)職務開展。 二、職務設計的幾種形式（一）職務專業化 （二）職務擴大化 （三）職務豐富化三、人員配備 人員配備是對組織中全體工作人員的配備，包括管理人員的配備和非管理人員的配備。 三、人員配備人員配備的過程包括如下步驟：(1)評價現有的人力資源；(2)預估將來需要的人力資源；(3)制定滿足未來人力資源需要的行動方案。第三節 部門劃分與整合一、管理幅度與管理層次一、管理幅度與管理層次二、部門化方式所謂部門化，也即活動分組，是指按照一定的方式將相關的工作活動予以劃分和組合，形成易

32、于管理的組織單位，如部、處、科、室、組等，這些通稱作部門。 二、部門化方式（一）按人數、時間、地點劃分部門，形成簡單結構這是最傳統的部門劃分方式 （二）按設備、工藝階段或工作技能劃分部門，形成職能結構 （三）按產品、地區、顧客或營銷渠道劃分部門，形成事業部結構三、組織整合手段 (一)通過組織等級鏈的直接監督 （二）通過程序規則的工作過程標準化 （三）通過計劃安排的工作成果標準化 （四）通過教育培訓的工作技能標準化 （五）通過直接接觸的相互調整 五、編制具體行動計劃并下達執行 第四節 組織中的職權關系一、集權與分權 集權是把企業經營管理權限較多集中在企業上層的一種組織形式。 經營決策權大多數集中

33、在高層領導手中。對下級的控制較多。統一經營。統一核算。 一、集權與分權 分權是把企業的經營管理權適當的分散在企業中下層的一種組織形式。中下層有較多的決策權。上級的控制較少。在統一規劃下可以自主經營。實行獨立核算。一、集權與分權 。 首先，如果組織中的低層管理者可自主做決定的事項數目越多，則分權程度越大；其次，如果低層管理者所作的決策越具重要性，則分權程度也就越大。再次，低層管理者所作決策的影響范圍越廣，則分權程度越大。二、直線職權與參謀職權 直線職權是循著組織等級鏈(亦稱指揮鏈)發生的職權關系。 二、直線職權與參謀職權參謀職權可分為如下幾種：建議權 強制協商權 共同決定權 職能職權，這是對直線

34、主管人員行使決策和指揮權限的最高程度的限制。 第五節 幾種常見的組織結構形式 一、直線制結構二、職能制結構三、直線職能制結構四、事業部制結構五、矩陣型結構 六、流程型組織流程型組織是根據業務有序活動的各個關鍵環節來配置相應人員，分配工作，通過人員之間的相互協作，將組織的投入轉化為最終產出。這種定義主要著眼于流程型組織中組織成員之間的關系。 六、流程型組織(1)按跨職能的核心流程而不是任務、職能或地區來設立結構，消除了部門之間的界限；(2)經充分授權的、自我管理的團隊或通才的專案員取代了專業化人員，成為組織設計和績效評估的依據；(3)流程作業者對各自流程的結果負起全面的責任，有權自主而獨創性地思

35、考問題，并對出現的新挑戰作出靈活的反應：(4)顧客推動著整個組織的運作；(5)企業中形成一種開放式的，充滿信任和合作，并注重持續改進的組織文化。 七、學習型組織學習型組織是通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續發展的組織。 七、學習型組織八、企業外部的中間性組織形態 （一）網絡型結構 八、企業外部的中間性組織形態 （二）控股型結構 第六節 組織運作中的主要問題一、授權與盡責 所謂授權，就是上級把手中的權力部分委讓給下級的過程。 一、授權與盡責 （一）分派職責 （二）賦予職權 （三）確立責任一、授權與盡責二、

36、正式組織與非正式組織（一）正式組織的特征及表現方式目的性 正規性 穩定性 二、正式組織與非正式組織（二）非正式組織的產生 二、正式組織與非正式組織（四）非正式組織的影響作用非正式組織的積極作用表現在，它可以為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創造一種更加和諧、融洽的人際關系，提高員工的相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況。非正式組織的消極作用在于，如果非正式組織的目標與正式組織目標發生沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。 二、正式組織與非正式組織（五）對待非正式組織的策略一方面，管理者必須認識到，正式組織目標的實現，要求有效地利用和發揮非正式組織的積極作用。 另一方

37、面，考慮到非正式組織可能具有的不利影響，管理者需要通過建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規范，從而更好地引導非正式組織作出積極的貢 獻。 主要概念與觀念組織結構 管理幅度原則 指揮鏈原則 統一指揮原則 集權與分權相結合原則 直線職權、參謀職權 責權對等原則 責任絕對性原則 正式組織 非正式組織 組織變革思考與練習 1作為管理載體和對象的“組織”概念與作為管理職能及其結果的“組織”概念之間有何聯系和區別? 2依你看來，在控股型組織結構的設計中，管理幅度原則是否仍然存在?其含義是什么?影響這種管理幅度的因素有哪些?3職務設計和組織結構設計各自如何體現分工與協調這兩種不同的側重面

38、?它們之間可能有什么樣的聯系? 4現實中有以下兩種似乎相對立的主張：(1)組織應當保持盡可能少的層次以增進協調；(2)組織應當保持窄小的管理幅度以促進控制。在你看來，這兩種主張是能調和的嗎?請說明你的理由與辦法。思考與練習 5你認為，只有兩個人的組織是否也會存在非正式組織?6領導者是不是應該也只能夠把自己做不好的工作授權給他人去做?對于授權后的工作，領導者是否還擁有某種權力?主要是什么方面的權力?7從組織內部和外部選聘管理人員各有什么優缺點?8現代信息與通信手段的推廣應用會對組織設計產生什么樣的影響?Thanks!第五章決策與控制現代管理學基礎 第一節 決策的含義與過程 一、決策的含義 狹義地

39、說，決策是在幾種行為方案中作出抉擇；廣義地說，決策還包括在做出最后抉擇之前必須進行地一切活動。 二、決策在管理中的地位 無論進行計劃、組織還是領導和控制，各項管理職能的開展都離不開決策，決策是管理工作的基本要素。 管理實際上是由一連串的決策組成的. 三、決策的基本步驟 三、決策的基本步驟（一）發現問題 （二）確定目標 （三）擬定方案 設想階段 2精心設計階段 三、決策的基本步驟 （四）選擇方案的標準合理性標準 費用效果比或成本收益比標準 協調性標準 （五）執行方案 （六）檢查評價和反饋處理 第二節 決策的要素與類型一、決策者：個體決策與群體決策個體決策是個人進行決策，也稱個人決策。群體決策是幾

40、個人、一群人甚至擴大整個組織的所有成員做出決策。一、決策者：個體決策與群體決策群體通常能比個體作出質量更高的決策，這是群體決策的一個主要優點。群體決策的第二個優點是，以群體方式作出決策有利于增加有關人員對決策方案的接受性。 相對說來，個體決策的效率性要高于群體決策方式，但效果一般要低于群體決策。 二、決策目標：理性決策與非理性決策、單目標決策與多目標決策所謂理性決策，就是完全著眼于組織所要實現的目標而進行的決策。所謂非理性決策，就是隨意的、無目的的決策，它不考慮這次的決策會對組織帶來什么樣的影響，完全憑決策者自己個人的愛好或一時的喜怒哀樂來行事。 二、決策目標：理性決策與非理性決策、單目標決策

41、與多目標決策 在單目標決策中，決策行動只力求實現一種目標，因而是相對比較簡單的決策。多目標決策，顧名思義，就是決策行動需要力圖實現多個的目標。三、決策準則：最優決策與滿意決策、保守決策與冒險決策所謂決策準則，是指決策者在決策全過程中應該遵循的原則，其中包括決策的思維方式、決策組織、擬定備選方案等方面的原則要求。 三、決策準則：最優決策與滿意決策、保守決策與冒險決策 保守決策準則，也稱瓦爾德決策準則，小中取大的準則。決策者不知道各種自然狀態中任一種發生的概率，決策目標是避免最壞的結果，力求風險最小。 三、決策準則：最優決策與滿意決策、保守決策與冒險決策 冒險決策準則，也稱赫威斯決策準則，大中取大

42、的準則。決策者不知道各種自然狀態中任一種可能發生的概率，決策的目標是選最好的自然狀態下確保獲得最大可能的利潤。 四、決策的備選方案、自然狀態及后果：確定型決策、風險型決策和非確定型決策做決策的理想狀態是，無論這一決策下的備選方案有多少，每一方案都只有一種確定無疑的結果，這種具有確定性結果的決策就被稱為確定型決策。 第三節 個體決策的基本方法一、確定型決策方法所謂確定型決策是指在可供選擇的方案中只有一種自然狀態時的決策。 盈虧平衡分析中的一個重要概念是盈虧平衡點。在這一點上，企業生產經營活動正好處于不盈不虧的狀態，也就是所得的收入恰好等于所費的成本的狀態，這種狀態亦被稱做保本點。 盈虧平衡點產銷

43、量(固定成本)（單價單位變動成本）二、風險型決策方法所謂風險型決策是指在可供選擇的方案中存在兩種以上的自然狀態，哪種狀態可能發生是不確定的，但每種自然狀態發生的可能性是可以估計的，在這種情況下所做的決策具有一定的風險性，所以稱為風險型決策。 二、風險型決策方法(一)決策樹法二、風險型決策方法(二)決策表法三、非確定型決策方法 所謂非確定型決策，是指在可供選擇的方案中存在著兩種以上的自然狀態，而且這些自然狀態所出現的概率是無法估測的。對這類問題由于其決策結果具有不確定性，因此稱為非確定型決策。 三、非確定型決策方法 三、非確定型決策方法 樂觀準則，亦稱“大中取大”或“好中求好”決策法。 悲觀準則

44、，亦稱“小中取大”或“壞中求好”決策法。 折中準則。持折中觀的決策者認為要在樂觀與悲觀兩種極端中求得平衡。 最大后悔值最小化準則。 三、非確定型決策方法 第四節 群體決策的基本方法 一、數學集結法群體在各成員所贊成的不同方案中作出集體決策的基本規則是“多數決定”，也即通常所說的“少數服從多數”。 一、數學集結法（一）累計票數法 (二)兩兩對比法 (三)偏好次序表決法 一、數學集結法二、行為集結法行為集結法是將心理學和社會心理學的研究成果應用于群體決策過程的研究而產生的。其作用表現在兩個方面：一是激發群體成員參與決策的積極性和創造性；二是在群體成員對所要解決的問題及方案存在不同看法的情況下，通過

45、溝通逐漸取得群體一致的意見。 二、行為集結法 (一) 頭腦風暴法 (二)德爾菲法 (三)具名小組法第五節 控制的含義與作用一、為什么需要控制 計劃和控制是同一個事物的兩面。計劃和控制二者密不可分。事實上，計劃越是明確、全面和完整，控制的效果也就越好;控制工作越是科學、有效，計劃也就越容易得到實施。二、控制概念及其完整的涵義我們將管理中的控制職能寬泛地定義為:由管理人員對組織實際運行是否符合預定的目標進行測定并采取措施確保組織目標實現的過程。三、控制在管理工作循環中的地位四、管理控制的目標和作用（一）限制偏差的累積 （二）適應環境的變化 四、管理控制的目標和作用四、管理控制的目標和作用五、管理控

46、制的基本特點 （一）目的性 （二）整體性 （三）動態性 （四）人性 第六節 管理控制的類型與方法 一、負饋控制與正饋控制“負饋”意味著偏差得到縮小，“正饋”意味著使控制標準和目標發生振蕩或變動。正饋控制和負饋控制應該得到并重使用。二、外在控制與內在控制外在控制是指一個單位或個人的工作目標和標準的制定，以及為了保證目標和標準的順利實現而開展的控制工作，是由其他的單位或個人來承擔自己只負責檢測、發現問題和報告偏差。內在控制不是 “他人”控制 (它既不是來自上級主管的“人治”，也不是來自程序規則的“法治”，而是一種自動控制或自我控制 (稱之為自治)。 三、反饋控制、前饋控制和現場控制反饋控制是在活動

47、完成之后，通過對已發生的工作結果的測定來發現偏差和糾正偏差(此為負反饋，或者是在企業內外環境條件已經發生了重大變化，導致原定標準和目標脫離現實時，采取措施調整計劃 (此為正反饋)。反饋控制實際上是一種事后的控制，故反饋亦稱作后饋或事后控制。 三、反饋控制、前饋控制和現場控制 前饋控制是未來導向的，控制作用發生在行動之前，故又稱未來定向控制。前饋控制旨在獲取有關未來的信息，依此進行反復認真的預測，將可能出現的執行結果與計劃要求的偏差預先確定出來(此為負前饋，或者事先察覺內外環境條件可能發生的變化(此為正前饋)，以便提前采取適當的處理措施預防問題的發生。 三、反饋控制、前饋控制和現場控制現場控制則

48、是一種同步、實時的控制，即在活動進行的同時就施行控制。管理者親臨現場進行指導和監督，就是一種最常見的現場控制活動。 現場控制的方法：一是駕馭控制。 一是關卡控制。 四、戰略控制、績效控制和任務控制戰略控制主要是指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準像比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，是企業戰略的實施更好的與企業當前所處的內外環境、企業目標協調一致，使企業戰略得以實現。 四、戰略控制、績效控制和任務控制 任務控制亦稱運營控制、業務控制，主要是針對基層生產作業和其他業務活動而直接進行的

49、控制。任務控制多是采用負饋控制法，其目的是確保有關人員或機構按既定的質量、數量、期限和成本標準要求完成所承擔的工作任務。 績效控制是一種財務控制，即利用財務數據來觀測企業的經營活動狀況，以此考評各責任中心的工作實績，控制其經行為。 四、戰略控制、績效控制和任務控制（一）成本(責任)中心 （二）收入(責任)中心 （三）利潤(責任)中心 （四）投資(責任)中心四、戰略控制、績效控制和任務控制五、控制工作的專業分類 （一）庫存控制 （二）進度控制 （三）質量控制 （四）預算控制 （五）人事管理控制 （六）內部和外部審計 主要概念與觀念決策 決策目標 決策準則 確定型決策 非確定型決策 盈虧平衡點 決

50、策樹法 負饋控制 反饋控制 前饋控制 現場控制思考與練習 管理與決策之間究竟是一種什么樣的關系?對于“管理就是決策”這種說法，你認為應該怎樣去理解? 決策做得不好，往往會釀成“一著失誤，全盤皆輸”的惡果。你如何預測一項決策的質量?管理者應該怎樣做，才能提高其決策的質量? 從決策的全過程角度，有人提出：有效的決策必須實現“決策制定時的民主，決策實施時的專斷”。對這種“民主專斷制”，你有何評論?決策過程包括有若干步驟。如果按照決策過程是否可以制定出具體的、固定的標準程序，決策可區分為程序性決策與非程序性決策。請針對此分析本章所說明的決策過程步驟適用于何種決策類型? 思考與練習 有人認為，評判一項決

51、策的有效性應該綜合考慮決策的準確性、時效性和可接受性這幾項標準。依你看來，這幾項標準中哪一個更重要?為什么? 對于多目標決策，除了以“權重”方法來處理外，還可以有什么其他方法?這些方法在使用中要求注意什么問題? 有人認為，使用滿意化決策準則容易誘使決策者不去盡力尋找最好的方案，從而會對決策質量起到不利的影響。你對此是怎么看的? 什么是控制？控制有哪些分類？Thanks!第六章 領導現代管理學基礎 第一節 領導的本質與內容一、領導的本質 “領導”一詞通常有兩種含義：其一，作為名詞，是指領導人、領導者，即組織中確定和實現組織目標的首領。其二，作為動詞，領導指的是一項管理工作、管理職能，通過該項職能

52、的行使，領導者能促成被領導者努力地實現既定的組織目標。 領導是開展有效管理工作的必不可少的一項職能，也是最充分體現管理工作的藝術性的一項職能。二、領導的內容 （一）權力或影響力的形成和運用 （二）激勵 （三）溝通 （四）營造組織氣氛，建設組織文化 三、領導者與領導集體（一）領導者素質 1.政治素質 （1）正確的世界觀、價值觀與人生觀。（2）現代化的管理思想。（3）強烈的事業心、高度的責任感，正直的品質和民主的作風。（4）實事求是，勇于創新。三、領導者與領導集體（一）領導者素質 業務素質 較強的分析、判斷和概括能力。（2）決策能力。 （3）組織、指揮和控制的能力。 （4）溝通、協調企業內外各種關

53、系的能力。 （5）不斷探索和創新的能力。 （6）知人善任的能力。 3.身體素質 三、領導者與領導集體（二）領導集體的構成 1.年齡結構 2.知識結構 3.能力結構 4.專業結構 三、領導者與領導集體（一）領導者素質 1.政治素質 （1）正確的世界觀、價值觀與人生觀。（2）現代化的管理思想。（3）強烈的事業心、高度的責任感，正直的品質和民主的作風。（4）實事求是，勇于創新。第二節 領導職能的構成一、領導職能的界定 領導包含領導者和被領導者兩個方面。 領導是一種活動，是引導人們的行為過程，是領導者帶領、引導和鼓舞部下去完成工作、實現目標的過程。 領導的基礎是領導者的影響力。 領導的目的是為了實現組

54、織的目標。 領導者通過獎勵，以鼓勵下屬的積極性。 二、領導的作用 （一）指揮作用 （二）協調作用 （三）激勵作用 第三節 領導的權力基礎 一、領導權力的類型所謂權力，是指一個人主動影響他人行為的潛在能力。 （一）法定權力 （二）獎賞權力 （三）強制權力 （四）專家權力 （五）專長權力 （六）感召權力 二、影響領導權力影響力的主要因素（一）影響職位權力影響力的主要因素。傳統的觀念 職位因素 資歷因素 二、影響領導權力影響力的主要因素（二）影響個人權力影響力的主要因素。品格 才能 知識 感情 二、影響領導權力影響力的主要因素（三）領導影響力運用效果的影響因素 領導者職權與個人素質的結合程度 組織系

55、統結構優化的程度 社會心理 授權、分工和權限 第四節 領導效能的決定因素及有關的領導理論 一、領導者 領導者所擁有的職位權力和個人權力的大小，對領導效能起著十分重要的作用。 “特質論”的研究主要集中在領導者與非領導者以及有效的領導者與無效的領導者之間的素質差別上。 領導特質理論的不完善 一是對有效領導者所應具備特質的內容及相對重要性的認識很不一致甚至相互沖突。二是認為領導者是先天的，這有片面性。三是忽視了被領導者及其他情境因素對領導效能的影響。二、領導風格 （一）基于權力運用的領導風格分類 專制式領導風格 民主式領導風格 放任式領導風格 仁慈專制式亦稱開明專權式的領導風格 參與式領導風格 二、

56、領導風格 （一）基于權力運用的領導風格分類 二、領導風格（二）基于態度與行為取向的領導風格分類 以任務為中心(或關心任務式)的領導風格 以人員為中心 (或關心人員式)的領導風格 關心任務和關心人員結合式的領導風格 二、領導風格 （一）基于權力運用的領導風格分類 二、領導風格（三）基于工作側重點的領導風格分類事務型領導者 變革型領導者 戰略型領導者 領袖魅力型領導 三、領導工作的情境 （一）依被領導者素質而權變的領導方式三、領導工作的情境 （一）依被領導者素質而權變的領導方式命令式 說服式 參與式 授權式 三、領導工作的情境 （二）依環境條件而權變的領導方式 領導者與被領導者的關系這是指下屬對其

57、領導人的信任、喜愛、忠誠、愿意追隨的程度，以及領導者對下屬的吸引力。工作任務的結構這是指下屬擔任的工作的明確程度，是枯燥乏味的例行公事，還是需要一定創造性的任務。領導者所處職位的固有權力三、領導工作的情境 三、領導工作的情境主要概念與觀念領導 領導者 領導風格 領導壽命周期理論 領袖魅力 領導權力Thanks!第七章 激勵與績效測評現代管理學基礎 第一節 人性假設與激勵 一、激勵的含義激勵是領導工作的重要方面。 從組織的角度講，激勵是管理者運用某種方法和途徑，使得組織成員和群體為達成組織目標而積極行動、努力工作。從管理者的角度講，激勵是由管理者所實施的，意在引發、維持和促進人們進行為組織所預期

58、的行為的管理活動過程。二、人性的幾種假設 （一）“經濟人”假設與X理論 （二） “社會人”假設與人際關系理論 （三）“自我實現的人”假設與Y理論 （四）“復雜人”假設與超Y理論（權變理論） 第二節 內容性激勵理論內容性工作激勵理論也可稱為需要激勵理論。需要是激勵人們工作的基礎和源泉，內容性工作激勵理論就是要研究究竟何種需要激勵著人們從事自己的工作。一、需要層次理論（一）需要層次理論的基本內容需要層次理論把人的多種多樣的需要歸納為五類，即生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要。 馬斯洛一、需要層次理論（一）需要層次理論的基本內容馬斯洛一、需要層次理論（二）對需要層次理論的

59、分析與評價 馬斯洛提出人的需要有一個從低級到高級的發展過程。 馬斯洛的需要層次論指出了在每一時期，都是一種需要占主導地位，而其他需要則處于從屬地位。在企業管理工作中，要了解員工在某一時期的主導需要，才能有針對性地做好管理工作。（3）與其它需要理論相比，馬斯洛的需要層次理論對于人的需要的分類比較細致。馬斯洛一、需要層次理論（二）對需要層次理論的分析與評價 需要層次理論的缺點：（1）需要層次論的理論基礎是錯誤的。（2）需要層次論帶有一定的機械主義色彩。(3)需要層次論只注意了一個人各種需要之間的縱向聯系，忽視一個人在同一時間存在多種需要，及動機間的沖突。馬斯洛二、ERG理論 (一)ERG理論的基本

60、內容 E（existence）指生存需要 R（relatedness）指關系需要 G（growth）成長需要 二、ERG理論 （二）ERG理論與馬斯洛理論的區別 多種需要可以同時并存 ERG理論認為存在高級需要向低級需要的倒退現象 ERG理論認為需要得到滿足后，其強度不一定減弱 三、雙因素論 (一)雙因素理論的主要內容“保健因素” “激勵因素” 赫茨伯格在企業調查中還發現，激勵因素和保健因素都有若干重疊現象，如賞識屬于激勵因素，基本上起積極作用；但當沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產生使職工滿意的結果。三、雙因素論 (二)對雙因素理論的評價赫茨