1、泓域/儲能設備公司薪酬戰略儲能設備公司薪酬戰略目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112973155 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112973155 h 2 HYPERLINK l _Toc112973156 二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112973156 h 4 HYPERLINK l _Toc112973157 三、 壓縮空氣儲能：效率提升下，極具前景的大規模儲能技術 PAGEREF _Toc112973157 h 4 HYPERLINK l _Toc112973158 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112973

2、158 h 5 HYPERLINK l _Toc112973159 五、 績效管理的含義 PAGEREF _Toc112973159 h 5 HYPERLINK l _Toc112973160 六、 相信正態分布曲線 PAGEREF _Toc112973160 h 8 HYPERLINK l _Toc112973161 七、 績效管理系統的構成 PAGEREF _Toc112973161 h 8 HYPERLINK l _Toc112973162 八、 績效管理系統的含義 PAGEREF _Toc112973162 h 12 HYPERLINK l _Toc112973163 九、 職位評價的

3、方法 PAGEREF _Toc112973163 h 15 HYPERLINK l _Toc112973164 十、 職位評價的發展趨勢 PAGEREF _Toc112973164 h 20 HYPERLINK l _Toc112973165 十一、 全面報酬戰略 PAGEREF _Toc112973165 h 23 HYPERLINK l _Toc112973166 十二、 傳統的薪酬戰略 PAGEREF _Toc112973166 h 34 HYPERLINK l _Toc112973167 十三、 戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的區別 PAGEREF _Toc112973167 h 39

4、HYPERLINK l _Toc112973168 十四、 戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求 PAGEREF _Toc112973168 h 43 HYPERLINK l _Toc112973169 十五、 公司簡介 PAGEREF _Toc112973169 h 45 HYPERLINK l _Toc112973170 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112973170 h 46 HYPERLINK l _Toc112973171 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112973171 h 47 HYPERLINK l _Toc112973172 十六

5、、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc112973172 h 47 HYPERLINK l _Toc112973173 十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112973173 h 50 HYPERLINK l _Toc112973174 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112973174 h 57 HYPERLINK l _Toc112973175 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112973175 h 59 HYPERLINK l _Toc112973176 二十、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc112973176 h 61 HYPERL

6、INK l _Toc112973177 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112973177 h 62項目基本情況（一）項目投資人xxx投資管理公司（二）項目地點項目選址位于xx。（三）項目實施進度項目建設期限規劃12個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資8257.48萬元，其中：建設投資6356.41萬元，占項目總投資的76.98%；建設期利息76.75萬元，占項目總投資的0.93%；流動資金1824.32萬元，占項目總投資的22.09%。（五）資金籌措項目總投資8257.48萬元，根據資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金

7、（資本金）5124.68萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額3132.80萬元。（六）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：18500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：14946.66萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：2601.31萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：24.19%。5、全部投資回收期（Pt）：5.33年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：6370.10萬元（產值）。（七）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元8257.481.1建設投資萬元6356.411.1.1工程費用萬元5367.791.1.2

8、其他費用萬元857.881.1.3預備費萬元130.741.2建設期利息萬元76.751.3流動資金萬元1824.322資金籌措萬元8257.482.1自籌資金萬元5124.682.2銀行貸款萬元3132.803營業收入萬元18500.00正常運營年份4總成本費用萬元14946.665利潤總額萬元3468.416凈利潤萬元2601.317所得稅萬元867.108增值稅萬元707.759稅金及附加萬元84.9310納稅總額萬元1659.7811盈虧平衡點萬元6370.10產值12回收期年5.3313內部收益率24.19%所得稅后14財務凈現值萬元3069.47所得稅后產業環境分析適應國際經濟發展

9、新趨勢，積極融入“一帶一路”國家戰略，以打造高水平開放合作平臺為載體，加快實施全方位開放，調整對外貿易結構，提高利用外資水平，發展更高層次的開放型經濟。構建全方位開放新格局，成為開放合作的戰略高地。大力推進重點園區開發開放。配套完善園區公共基礎設施和服務功能，著力打造專業化特色優勢，加大招商引資力度，形成開放型經濟新的增長點。壓縮空氣儲能：效率提升下，極具前景的大規模儲能技術壓縮空氣儲能系統是一種能夠實現大容量、長時間電能儲蓄的電力儲能系統。通過壓縮空氣存儲多余的電能，在需要時，將高壓氣體釋放到膨脹機做功發電。傳統壓縮空氣儲能技術原理脫胎于燃氣輪機，其工作流程為：壓縮、儲存、加熱、膨脹、冷卻。

10、當前壓縮空氣技術以中溫蓄熱式壓縮空氣儲能為主。中溫技術將壓縮空氣加熱到200-300，溫度越高，轉換效率就越高，最新壓縮空氣儲能的電轉換效率可以達到60-70%。但高溫對壓縮機等設備材料的要求更高，當前產業化方向以中溫為主。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。績效管理的含義（一）績效管理的概念績效管理是指為了達到組織的目標，通過持續開放的溝通

11、過程，形成組織所期望的利益和產出，并推動團隊和個人作出有利于目標達成的行為。績效管理作為一個完整的系統，是對績效實現過程各要素的管理，是識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個持續過程。在這個過程中，管理者和員工一道獲得績效和提高績效。提高員工的績效是管理者的責任，獲得績效是員工和管理者共同的任務。需要指出的是，績效管理不是簡單的任務管理。任務管理的目的只是圍繞著實現當期的某個任務目標；而績效管理則是根據整個組織的戰略目標，為了實現一系列中長期的組織目標而對員工的績效進行的管理，它對于組織的成長與發展具有重要的戰略意義。（二）績效管理的特點績效管理以組織戰

12、略為導向，是綜合管理組織、團隊和員工績效的過程。績效管理是通過在員工和管理者之間達成關于目標、標準和所需能力的協議，在雙方相互理解的基礎上使組織、團隊和個人共同取得好的工作結果的一種管理過程。在這一過程中，績效管理始終與組織戰略目標保持一致，并使組織目標分解為各部門或團隊的目標，部門或團隊目標再進一步落實為各崗位目標，確保員工的工作活動和產出與團隊及組織的目標保持一致，并借此幫助組織贏得競爭優勢。因此，績效管理在員工的績效和組織目標之間建立起了一個直接的聯系，從而使員工對組織作出的貢獻變得清楚。（1）績效管理是提高工作績效的有力工具。績效管理包括績效計劃、績效執行、績效評價和績效反饋四個環節，

13、這四個環節都是圍繞著提高組織工作績效這個目的服務的。績效管理的目的并不是要把員工的績效分出上下高低，或僅僅為獎懲措施尋找依據，而是針對員工績效實施過程中存在的問題，采取恰當的措施，提高員工的績效，從而保證組織目標的實現。（2）績效管理是促進員工能力開發的重要手段。績效管理是人力資源開發與管理體系的核心。通過完善的績效管理人力資源開發職能的實現，已成為人力資源開發與管理的核心任務之一。績效管理通過強調績效溝通與輔導的過程以實現它的開發目的，它不是迫使員工工作的棍棒，不是權力的炫耀。實際上，各種方式的溝通輔導貫穿于整個績效管理系統之中。通過績效溝通與績效評價，不僅可以發現員工工作過程中存在的問題，

14、如知識能力方面的不足之處，進而通過有針對性地培訓措施及時加以彌補；更為重要的是，通過績效管理還可以了解員工的潛力，從而為人事調整及員工的職業發展提供依據，以達到把最合適的人放到最合適的崗位上的目的。（3）績效管理是一個持續性過程，是一個包括若干個環節的完整系統。績效管理是持續性的，它包括從設定目標和任務、觀察績效，再到提供、接受指導和反饋這樣一個永不停止的過程。績效管理也是一個包括若干個環節的系統，通過這個系統在一定績效周期中的運行實現績效管理系統的各個目的。績效管理不僅強調績效的結果，而且注重達到績效目標的過程。績效管理不是一年一次的填表工作，也不僅僅是最后的績效評價，而是強調通過控制整個績

15、效周期中員工的績效情況來達到績效管理的目的。相信正態分布曲線微軟跟許多其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒有末位淘汰制度，但是公司相信正態分布曲線。如果人足夠多，哪怕他們都是最聰明的人，在一起工作還是會出現正態分布曲線的，還是會有處在末位的人。但對于末位者，微軟不會立即解雇，而是先幫助其提高業績，如果實在不行，才會將其淘汰。績效管理系統的構成不同的組織由于所面臨的外部環境、內部組織結構、管理方式和組織文化等方面的不同，所要構建的績效管理系統會具有差別，但績效管理系統的基本構成卻是大致一致的。一個完整、科學、有效的績效管理系統應該包括三個目的、四個環節和五項關鍵決策。三個目的是指戰略目

16、的、管理目的和開發目的；四個環節是指績效計劃、績效執行、績效評價和績效反饋；五項關鍵決策則是指評價內容、評價主體、評價周期、評價方法和評價結果的應用。績效管理系統基本構成要素之間的關系。（一）三個目的組織管理系統作為人造的社會系統是一個目的系統，具有明確的目的。績效管理系統是整個組織管理系統中的一個子系統，它要與其他子系統協同工作，去完成整個組織管理系統的既定目的，同時本身也具有特定的目的，而績效管理系統的構建與實施就是為了實現自身的目的。因此，在構建績效管理系統的過程中，首先要對績效管理系統的目的做出選擇。績效管理的目的主要由戰略目的、管理目的、開發目的、信息傳遞目的、組織維持目的和檔案記錄

17、目的構成，其中最重要的也是最核心的目的即為戰略目的、管理目的和開發目的。戰略目的體現了績效管理系統對組織戰略目標的支撐；管理目的體現了績效管理系統對組織管理決策的支撐作用；而開發目的則體現了績效管理系統以人為本、促進員工成長和發展的根本追求。績效管理的目的在整個績效管理系統中處于中心位置，組織內的一切績效管理活動都是圍繞這些目的展開的，偏離了這些目的，績效管理就會失去存在的價值和意義。關于績效管理系統的三個目的之間的差異比較績效管理系統三個核心目的之間的比較育理目的開發目的比較項目關注點用途溝通程度需要者對組織的影響薪酬、晉升績效改進戰略目的組織戰略溝通人力資源經理業務經理組織高層領導極高（二

18、）四個環節績效管理系統的四個基本環節主要包括績效計劃、績效執行、績效評價和績效反饋，這四個環節構成了一個循環往復的閉循環，是績效管理系統的核心構件。績效計劃是績效管理的第一個環節，這一環節的主要任務是設定統一的階段性目標和一致的績效標準，并通過協議或契約的形式確定下來；績效執行環節主要是對績效合同的貫徹和實施，及時發現績效計劃實施過程中出現的問題，并幫助員工實現績效目標；績效評價環節主要是對績效計劃的執行情況及其結果進行判斷和衡量，以此掌握績效合同的完成情況和組織績效狀況；績效反饋則是通過對績效評價結果所做的回顧與討論，找出員工的績效差距，提出績效改進計劃，最終促進組織績效的改善和提高。績效管

19、理系統所包含四個環節緊密聯系、環環相扣，任何一環的脫節都將導致績效管理的失敗。所以在績效管理過程中應重視每個環節的工作，并將各個環節有效地整合在一起使績效管理過程成為一個完整的、封閉的控制環。在這個封閉的控制環中，績效計劃屬于前饋控制，績效執行和持續的績效溝通屬于過程控制，而績效評價、績效面談與績效改進則屬于反饋控制。其中，制訂績效改進計劃是前饋與反饋的聯結點。事實上，也只有當這個環是封閉的，績效管理才是可靠的和可控的，因為連續不斷的控制才會有連續不斷的反饋，連續不斷的反饋才能保證連續不斷的提升。（三）五項關鍵決策績效管理系統的五項關鍵決策主要包括評價內容、評價主體、評價周期、評價方法和評價結

20、果的應用。這五項關鍵決策始終貫穿于上述四個環節之中，對績效管理的實施效果起著決定性的作用。評價內容即“評價什么”，著重確定績效評價所需的指標、指標的權重及其目標值。評價主體即“誰來評價”，包括組織內部的評價者和組織外部的評價者，內部評價者包括上級、同級、下級；外部評價者包括客戶、供應商、分銷商等利益相關者。評價周期就是“多長時間評價一次”，在實踐當中，評價周期與評價指標、組織特征、職位等級等諸多因素有關，應綜合考慮，合理選擇。評價方法主要是要解決“如何評價”的問題，績效評價方法既有相對方法與絕對方法之分，也有特征導向的方法、行為導向的方法與結果導向的方法之分，每種方法都有各自的特點，并無絕對優

21、劣之分，組織應根據具體情況加以選擇。評價結果的應用是績效管理的歸宿，績效評價結果的應用廣度和深度集中體現了績效管理系統的價值所在。在管理實踐中，績效評價結果主要用于兩個方面：一是通過分析績效評價結果，診斷員工存在的績效問題，找出產生績效問題的原因，制訂績效改進計劃，以提高員工的工作績效；三是將績效評價結果作為其他人力資源管理決策的依據，如招聘、晉升、培訓與開發、薪酬福利、職業生涯規劃等。績效管理系統的含義系統（system）是指為了實現一個共同的目標而存在的、由若干要素組成的相互聯系而又相互制約的有機整體。績效管理是由若干相互聯系、相互作用的要素所構成的具有特定功能的有機整體，它構成了一個完整

22、的系統，擁有系統的性質。績效管理作為一個系統，除了具有整體性、有序性和相關性等系統的一般特征外，還具有作為人造的社會系統所具有的目標一致性和環境適應性。績效管理系統具有明確的特定目標，而且這一特定目標始終都與組織戰略目標保持一致，構建和實施績效管理系統就是為了實現其特定的目標，進而支撐并幫助實現組織戰略目標。績效管理系統存在于特定的組織環境中，作為一個與環境之間存在著物質、能量和信息交換的系統，它必然要受到環境的影響。自20世紀80年代以后，社會經濟發生了一系列的變化，導致企業市場需求具有不確定性，企業的外部環境呈現出動態的（dynamic）、多樣的（diverse）、困難的（difficul

23、t）、危險的（dangerous）特征。企業外部環境的這種“4D”變化已經威脅到企業的生存與發展，促使人們逐漸認識到企業是一個開放性系統，而不是封閉性的。企業不僅高度依賴于其環境，而且必須適應環境的不斷變化，才能在充滿危機和動蕩的環境中保持競爭優勢，最終獲得成功。因此，要使一個企業組織有效地滿足環境變化的需要，就應使其各個子系統要素的設計與環境的變化需要保持連續的一致性。作為企業組織管理的重要組成部分，績效管理系統及其績效評價指標體系的建立都應以環境的不確定性和復雜性作為研究的基本假設與邏輯起點，從而使績效管理系統的建立更為科學、合理。將績效管理作為系統工具，目前具有代表性的觀點主要有以下三類

24、：觀點一：績效管理是管理組織績效的系統；觀點二：績效管理是管理員工績效的系統；觀點三：績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統。觀點一將績效理解為組織績效，強調通過對組織結構、生產工藝、業務流程等方面的調整以實現組織的戰略目標。觀點二將績效理解為單純的員工績效，強調以員工為核心的績效管理理念。觀點三把績效理解為包括組織績效和員工個人績效的綜合績效，組織績效和員工個人績效作為績效管理系統中不同層面的績效，彼此之間相互影響、相互依賴，有著密切的聯系。事實上，績效管理的中心目標就是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工個人目標與組織戰略結合在一起來提高組織的績效。因此，從系統論的角度出發，績效管

25、理應該是一種把對組織績效的管理和對員工績效的管理結合在一起的綜合管理系統。績效管理系統本質上是一種動態的管理控制系統。管理控制系統本身是個封閉循環系統，就一般的控制系統而言，主要有三個基本思想：控制或限制：指導或命令；校對或檢驗。這三個基本思想由以下四類邏輯相關的環節構成（1）預先（前饋）控制預測、可行性分析、目標、預算、程序、規則、制度等（2）指導（過程）控制同步控制，及時糾正偏差；（3）是否控制對關鍵點的控制，決定是否繼續運行；（4）事后（反饋）控制通過對結果的分析與評估，改進系統運行的可靠性和有效性。如果把管理控制系統和績效管理系統進行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統中的目標和期

26、望的建立屬于前饋控制，績效執行和督導屬于過程控制，而績效的評估與改進則屬于反饋控制。管理控制系統和績效管理系統的循環比較。只有當績效管理系統是一個封閉的循環系統時，它才是可控的和可靠的，同時也是不斷提升和改善的保證。因為只有連續不斷的控制才會有連續不斷的反饋，進而才能保證連續不斷的提升。職位評價的方法常用的崗位評價方法有四種：排序法、分類法、因素比較法、評分法，其中崗位排序法和崗位分類法屬于定性方法，因素比較法和評分法屬于定量方法。排序法與因素比較法是崗位與崗位之間進行整體比較，崗位分類法與評分法則是崗位與標準之間進行的比較，下面分別對這幾種方法進行介紹。（一）排序法排序法（jobrankin

27、g）是根據各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻來由高到低地進行排列，它是職位評價中最簡單的方法，也最易于解釋。通常情況下，會使用比簡單排序法更可靠的兩種常用的排序方法：交替排序法和配對比較法。交替排序法是從兩個極端排列開始，所有評價者對于哪項崗位最有價值、哪項崗位最沒有價值達成一致意見，然后確定下一個最有價值、下一個最沒有價值的崗位，以此類推，直至所有的崗位都已排列在內配對比較法運用一個矩陣來比較各種崗位。每兩種崗位都被比較，比較之后，價值相對較大的崗位就記入空格中，當完成所有崗位間的比較后，被認為價值較大頻數最多的崗位便是等級最高的崗位，以此類推。（二）分類法分類法（jobclassif

28、ication）是將各種崗位與事先設定的一個標準進行比較來確定崗位的相對價值。具體而言，就是將職位按總體工作內容分為不同的職類，在每一職類中，按崗位工作內容的復雜程度、難易程度將不同的職位分為不同的等級，然后根據職位的工作內容將不同的職位歸入不同的工作類、工作級別，確定不同類、級的薪酬比率。分類法是排序算法的改進，適用于多種不同性質的組織中薪酬比率的確定，它和排序法一樣，屬于定性的職位評價方法（三）因素比較法因素比較法（factorcomparison），也叫要素比較法，是一種量化的職位評價技術，它需要使用報酬要素的比較來確定不同職位的報酬比率，從而確定不同職位的相對價值。這里提到的報酬要素是

29、指能夠為各種工作相對價值的比較提供依據的工作特性。因素比較法實際上也是排序算法的一種改進。排序法通常是把每個崗位看成一個整體，再加以排序。而因素比較法要多次對崗位進行排序，每次都要依據不同的報酬要素，然后把每一報酬要素排序的結果加權后相加，得出各崗位在所有報酬要素比較基礎上的相對量化價值。因素比較法的具體操作步驟如下：（1）獲取職位信息。要求仔細、全面地分析職位。先要制作崗位描述，然后制作崗位說明書，尤其要注意評價決定使用的報酬要素。因素比較法通常使用以下5個報酬要素：心理要求、身體要求、技術要求、承擔責任、工作條件。目前，被企業界廣泛接受的報酬要素體系主要有：美世咨詢公司（Mercer）開發

30、的職位評估的報酬要素體系、輸威特咨詢公司（Hewitt）的報酬要素體系和合益咨詢公司（HayGroup）的報酬要素體系。三大咨詢公司開發的職位評價的報酬要素體系比較美世咨詢公司（Mercer）翰威特咨詢公司（Hewitt）合益咨詢公司（HayGroup）影響知識與技能水平報知識影響/責任解決問題能力與事溝i解決問題/制定決策應負責任創新行動自由秦溝通技能工作環境（2）選擇標桿職位。由職位評價委員會挑選出1525個標桿職位。這些職位將是所研究職位等級中的基準職位，其他職位的價值則可以通過與這些典型職位之間的報酬要素比較得出。（3）根據報酬要素的重要性對標桿職位進行排序。要求評價者根據上述5個要素

31、的重要性分別對典型職位進行排序。排序過程以職位描述和崗位規范為基礎，通常由職位評價委員會中每個成員分別對職位進行排序，然后再開會合議或計算平均排序值，以確定每個職位的序列值。（4）在標桿職位內部對報酬因素進行比較排序，并將工資率分配到每一個報酬因素上去。首先給標桿職位的報酬要素確定權重。評價委員會的成員需要根據自己的判斷來決定，在每一個標桿職位中不同的報酬因素對該職位的貢獻（重要性）是多少（用百分比的形式來體現）。然后根據事先確定的標桿職位的薪酬水平，來確定標桿職位內部每個報酬要素的價值。最終價值根據職位評價委員會成員各自評價結果的算術平均數確定。知識鏈接（四）評分法評分法（pointmeth

32、od），也叫要素計點法、點數法，它是把崗位應達到的標準進行分解.按照各個標準對該崗位的重要性程度賦予相應的權重，然后按照事先設計出來的結構化目標對每種崗位進行估值。評分法也是一種量化的職位評價方法。評分法（要素計點法）的具體操作步驟如下：（1）確定要評價的職族。職族也稱職位族，是具有相同工作性質及相似任職素質要求的一類職位的統稱，它可根據工作內容、任職資格或者對組織貢獻的相似性來劃分。不同部門的崗位差別很大，通常不會使用一種點值評定方案來評價組織中的所有職位。如可劃分為管理類、技術類、市場類、操作類、后勤類等，評價委員會一般要為每一個職族制定一種方案。（2）搜集崗位信息。通過工作分析，制定工作

33、說明書。（3）選擇報酬要素。報酬要素（compensablefactor）是指一個組織認為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰略和組織目標的實現。常用的報酬要素有工作責任、知識技能、努力程度、工作條件等。（4）界定報酬要素。仔細界定每個報酬要素及其子要素，以確保評價委員會委員在應用這些要素時能保持一致。（5）確定要素等級。劃分要素等級時，要對每個等級進行詳細的定義，并提供標準崗位。不是每個要素等級都需要有相同的等級數，等級數應限制在可以清楚地區分崗位的水平上。（6）確定要素的相對價值。每個職族要素的權重都可能是不同的。評價委員會要仔細研究要素及其等級定義，然后決

34、定每個職族中的各要素的權重，得到各要素百分比的權重。（7）確定各要素及各要素等級的點值。根據上一步確定的各要素的百分比的權重，用總點數乘以百分比權重就得到要素的點值，然后根據要素的等級數平均分配點值。（8）編寫職位評價指導手冊。把各要素及其等級定義、點值匯編成一本便于使用的職位評價指導手冊。職位評價指導手冊內容應當包括：選擇報酬要素的邏輯依據、確定報酬因素權重的理由、給報酬因素賦值的過程及理由、總報酬因素和子因素及其等級的文字描述等。（9）根據評價點數排序建立職位等級結構。評價委員會使用崗位評價手冊將崗位列等。每個崗位都根據崗位說明書，按各報酬要素分別進行評價以確定其點值，把所有要素的點值加總

35、得到該崗位的總點值。評估者通常先評價關鍵崗位，達成一致意見后再評價職族中的其余崗位。待所有職位的評價點數（點值）都算出來之后，按照點數高低加以排序，然后根據等差的方式對職位進行等級劃分，職位等級表就算制成了。評分法的設計比較復雜，但使用卻十分方便，只需要將各個待評職位按照評價標準及要求評價出相應分數，并將各因素的評價分數匯總、轉化，便可把各職位的總點值轉換為相應的工資金額。是某單位職位付酬要素與點數分配表，付酬要素主要包含工作責任、知識技能、努力程度和工作條件，每種要素又進一步分解為不同數量的次級子要素。職位評價的發展趨勢長期以來，職位評價為組織內部的薪酬等級決策奠定了重要基礎，是確保組織內部

36、薪酉公平性的一個重要工具和手段。然而，隨著組織中相對固定的基本薪酬所占的比例越來越小，浮動薪酬占的比例越來越大，職位評價的作用似乎有所下降，一些企業甚至拋棄了職位評價做法，直接采用所謂的市場定價法來確定相應的職位薪酬。但是，職位評價的基礎性作用以及最新發展趨勢并不足以讓組織徹底拋棄這種技術，這是因為很多組織的浮動薪酬仍然是以基本薪酬作為決定依據的，職位評價不僅決定了基本薪酬的等級，而且也通過基本薪酬影響著浮動薪酬的基數大小。當前，職位評價的最新發展趨勢主要體現在其外部公平性和戰略導向性兩個方面。（一）職位評價的重心從內部公平性向外部公平性轉移傳統的職位評價是建立在內部比較的基礎之上的，盡管這種

37、比較最后要借助外部勞動力市場來進行解釋。但在管理實踐中經常會出現這樣的情況，即在內部同樣重要的職位在外部市場上的價值卻并不相同，或者在外部市場上價值相同的職位在內部評價中所得到的評價點數卻有高有低。在這種情況下，傳統的職位評價往往把內部公平性放在第一位，外部公平性排在第二位。傳統職位評價方法賦予員工在組織內部垂直成長而不是橫向成長以獲取更多的評價點數，這實際上是在鼓勵員工爭取成為其他員工或者資產的管理者，向員工傳遞的是一種層級主義和官僚主義價值觀。員工所關注的僅僅是自己所承擔的職位如何獲得更多的點數，而不是組織應當如何定位才能在外部市場上用更少的人和更少的資產來進行有效的競爭。近年來，國際上的

38、許多企業采取了所謂的新薪酬戰略。這種戰略首先從外部市場入手。它不力圖創造一種能夠實現組織內所有職位之間全面公平的結果，而只是在更為寬泛的工作職能領域（信息系統、人力資源、財務、市場、營銷）內部實現公平。職位之間的公平性進行比較或試圖建立這種公平性，而是針對不同的員工群體建立不同的職位評價要素和評價計劃。這種新的職位評價系統具有兩方面的突出特點：一是根據外部市場來確定標桿職位（基準職位）在基本薪酬結構中的位置；二是內部公平只是同一職能領域內部的公平，而不是跨職能領域的公平。在這種新的職位評價系統中，創造職位價值的因素就變成了某一職能領域中的工作在外部市場上的價值，以及職位本身所要求的關鍵技能。這

39、意味著，組織往往會首先按照市場水平支付正常的競爭性薪酬，然后將其他資金用在浮動薪酬上，從而為員工的工作績效提供報酬，而不是把有價值的薪酬資金都放到與市場或者組織的經營戰略無關的內部公平性比較上。（二）戰略性職位評價20世紀90年代以后，企業經營環境的變化導致許多企業都試圖通過成為客戶導向型的組織，來創造世界一流的經營業績。這樣，企業對員工的績效和生產率非常重視，對人力資源管理在經營戰略、利潤績效、成本管理以及市場滲透中所起的作用感興趣。因此，它們希望為組織成功所必需的那些職能或技能支付薪酬的時候既要有競爭性，又要有戰略性競爭性要求企業所支付的薪酬水平與外部勞動力市場保持一致。而戰略性則要求企業

40、根據職位對于企業經營戰略實現的貢獻或者價值來確定職位的薪酬水平。戰略性職位評價意味著，那些對組織戰略（客戶、利潤、新產品或服務、成本、質量等）有著積極影響的職位或技能有可能獲得比外部市場價值更高的薪酬。戰略定位有助于將員工的努力集中在那些與有效經營企業有直接關系的要素上。組織戰略不同不僅影響組織結構，而且直接影響組織中各部門和崗位在組織發展中的定位。在同一個行業中，企業在市場中的不同位置決定了它們具有不同的經營目標和經營戰略。比如，處在領先者位置上的企業需要有更強的創新能力，而處在追隨者位置上的企業則更需要超強的市場運作能力。組織戰略不同，組織內的不同部門和崗位對戰略的貢獻度就不同，因此，隨著

41、組織外部環境的不斷變化，職位評價的因素設計不僅要體現競爭性，更要體現這種戰略的差別。全面報酬戰略（一）全面報酬的提出近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環境、急速的技術變革以及轉瞬即逝的商業機會，企業越來越清楚地認識到戰略薪酬在競爭中帶來的優勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業敏感地發現，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利已不能再打贏人才爭奪戰了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水面全面報酬的含義，從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現在的企業對員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統的貨幣薪酬，如基本薪酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報酬，如文

42、化、培訓、對員工工作的認可、職業發展、彈性工作時間、員工工作與生活的平衡等。由此可見，與之前傳統的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不是福利的比重，而是收入內涵的極大擴充，從過去注重物質報酬擴充到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內在激勵。對于全面報酬的構成，許多公司和學術機構進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin）根據1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調查，提出了包括薪酬、福利、學習與發展、工作環境4個維度在內的全部門報酬體系框架。合益公司（HayGroup）則提出了包括可視化報酬、員工價值、工作與生活的平衡、工作質量、愉悅的工作環境、成長機會六大要素的全面報酬體系模型。美

43、國聯邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰略性報酬（strategyreward），認為這種報酬是指一個組織為了招募、保留、開發員工以及使員工支持組織的戰略目標，而提供的員工認為有價值的任何一種東西。這種戰略性報酬將各種傳統和非傳統的報酬結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目的美國薪酬學會（WorldatWork，WAW）2000年提出自己的第一個正式的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內容，而工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發展機會以及環境5個方面的要素。2006年，WAW在調查研究的基礎上進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經營

44、戰略組成部分的新的全面報酬體系模型。開發與職業發展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資源戰略美國薪酬學會（WAW）的全面報酬體系模型（2006）美國薪酬學會認為，全面報酬（totalreward）應該是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為他們從雇傭關系當中能夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才智、努力以及工作結果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經營結果的各個報酬要素的有目的的整合。美國薪酬學會認為，全面報酬的各個要素之間也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是根植于

45、組織文化、經營戰略和人力資源戰略之中的，因此，組織文化、經營戰略和人力資源戰略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保留和激勵產生影響。（二）全面報酬戰略的含義及作用1、全面報酬戰略的含義所謂全面報酬戰略（totalrewardstrategy），是指將組織中的外在報酬和內外報酬、經濟性報酬和非經濟性報酬加以組合，而形成一種對員工的最優激勵系統。這一激勵系統將多種激勵方式有機地整合在一起，從多角度體現了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰略實現和應對變革挑戰的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極特殊的雇傭關系，最大程度地調動了員工的積極性、提升員工的敬業度，使員工全身心投入工作，從而實現組織

46、的戰略目標。全面報酬戰略有別于全面薪酬戰略，它是將各種傳統和非傳統的報酬要素、物質要素和精神因素結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目的.它既包括了傳統的薪酬項目，也包括了對員工有激勵作用的能力培養方案和非物質的獎勵方案等。2、全面報酬戰略的作用全面報酬戰略作為一種系統的回報和激勵員工的手段，受到越來越多的企業和員工的歡迎，它的突出作用主要表現在以下三個方面。第一，全面報酬戰略是企業吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣報酬，還體現在它能夠根據被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形式的待遇，體現出企業對員工的人文關懷

47、。全面報酬戰略在這方面就具有明顯的優勢。一方面，傳統的貨幣報酬為員工提供了物質回報，使之能夠滿足物質生活需要；另一方面，非貨幣報酬部分，比如學習和成長給員工提供了個人價值提升的機會，而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件。可以說，全面報酬戰略對于吸引人才起著非常重要的導向作用。第二，全面報酬戰略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為，要想讓員工實現組織目標并達到高績效，就必須想方設法強化員工努力工作的動機。除了組織文化的引導和規章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質滿足為主；也有尊重、自我價值實現等高層次需要，主要以精神滿足為主。全

48、面報酬戰略既涉及員工的物質需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如學習與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰略比傳統的薪酬戰略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰略對于留住企業的關鍵人才具有重要影響。企業不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業核心競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰略既滿足了員工的基本需要，又幫助員工實現自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因此，只要全面報酬要素體系設計合理，就能有效解決企業關鍵人才流失問題，為企業保持持續

49、競爭優勢、實現企業經營戰略目標儲備關鍵人才。（三）全面報酬戰略下的報酬構成特點在全面報酬戰略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一生活平衡、績效管理與認可、開發與職業發展機會5個方面。這些報酬部分的變化及其特點如下：1、薪酬薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務（時間、努力、技能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、長期獎勵薪酬。基本薪酬也稱為固定薪酬，它不隨業績或工作結果的實現情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風險薪酬，它是直接隨續效水平或工作結果的實現程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃；長期

50、獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股票期權、績效股份以及現金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基本薪酬是薪酬的基礎，它是根據員工的崗位或能力來確定的，體現崗位或能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本薪酬不能創造足夠的競爭優勢來激發員工的最大潛力，無法保證薪酬戰略成為企業經營戰略及人力資源管理戰略的一種延伸，也很難保證員工的努力方向與組織目標一致，因此，在全面報酬戰略下需要加強可變薪酬的作用。2、福利福利是雇主為補充員工所獲得的現金薪酬而提供的一些計劃，這些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經濟風險。福利可以分為社會保

51、險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業保險、工傷保險、社會保障和職業傷殘保險。集體保險包括醫療保險、牙醫保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。帶薪非工作時間（payfortimenotworked）是指當員工沒有從事工作活動時也為他們提供的收入流保護計劃，它包括兩部分：一是工作期間的帶薪非工作時間；二是非工作期間的帶薪時間（休假、公司假日、事假）。福利是全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用。首先，福利有助于企業營造和諧、獨特的企業文化，強化員工的忠誠度和提升企業的核心競爭力。通常情況下員工都希望企業能夠像個大家

52、庭一樣，和睦地相處、快樂地工作，而福利會讓員工從雇傭關系中獲取一種類似家庭關系的情感成分，增強員工的歸屬感，激發工作熱情和活力。其次，福利有助于維護員工的健康和維持員工的生活品質，增加人力資本儲備。有效的員工福利計劃可以舒緩壓力，調適工作節奏，同時通過各種健身和娛樂活動，維護員工的健康，煥發員工的精神力量，增強員工的凝聚力和穩定性，提高勞動生產率。最后，福利具有明顯的成本優勢。員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優惠，同時，集體福利比員工個人購買的福利更具有規模效應，因而具有價格上的優勢。此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業不同員工的需求，減少員工的不滿，起到一定的保健作用。3、

53、工作一生活平衡工作一生活平衡（work-lifebalance），又稱工作家庭平衡計劃，是指組織幫助員工認識和正確看待家庭與工作之間的關系，調和職業和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關系失衡而給員工造成壓力的計劃。現代社會的發展，使得越來越多的人開始將關注的重點從工作和經濟收入轉變為個人和家庭生活質量，尤其是收入水平較高的高層次人才。高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質量的降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業將無法留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結婚組建家庭。婚后初期需要適應兩人生活、決

54、定是否生育，做出家庭形式和財務要求的長期承諾變為當務之急。子女出生后，體驗為人父母的經驗，擔負起撫養和教育子女的責任成為首要任務。子女成人時他們不僅要適應空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務上的照顧。這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則會形成強烈的職業發展方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作的參與程度。由此可見，企業必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計劃方面進行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭平衡計劃。工作家庭平衡計劃的內容包括：向員工提供家庭問題和壓力排解的咨詢服務；創造參觀或聯誼等機會，促進家庭和工作的相互理解和認識；將部分福利擴展到員

55、工家庭范圍，以便分擔員工的部分家庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉換的制約條件中；設計適應家庭需要的彈性工作制以供選擇等。4、績效管理與認可績效管理包括績效計劃、績效執行、績效評價和績效反饋4個關鍵環節，從設定績效目標和標準開始、到執行實施目標計劃、評判績效目標的實現情況，再到績效問題診斷與改進每一個環節的有效推進，都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現了組織的期望，即通過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進和提高員工與組織的績效。經過績效管理系統的動態循環過程，員工不僅可以使其對組織的貢獻和價值得到體現，而且也使他們的技能得到提升、績效得到改善，這在某種程度上就是

56、對員工的一種獎賞和認可。認可（recognition）是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行為或績效給予特別的關注。認可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的內在心理需要，它可以通過強化有助于組織取得成功的某些特定行為來支持組織戰略。認可的形式多種多樣，可以是現金，也可以不是，比如口頭表揚、頒發獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門票等。5、開發與職業發展機會開發（development）是指為了強化員工的應用技能和能力而提供的一整套學習經歷。開發可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地實現組織戰略目標。職業發展機會（careeropportunities）是指員工在實現職業發展目標方面以

57、取得進步為目標而制訂的計劃。組織對員工的內部職業發展機會提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工人盡其才、才盡其用。開發與職業發展的具體形式主要包括三種：一是各種學習機會，包括學費報銷、就讀企業大學、新技術培訓、參加外部研討會、虛擬教育、在職學習、職位輪換等；二是組織內外得到的指導和輔導機會，包括領導力培訓、參加專業協會、參會及發表演講的機會、被專家了解的機會、正式或非正式的導師計劃等；三是組織內外取得進步的機會，包括實習、做專家助手、海外工作派遣、內部競聘、職位晉升、職業階梯與通道、接班人計劃等。伴隨著企業與員工之間的契約從傳統的終身雇傭向長期就業能力培養轉變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員

58、工提供長期發展機會的企業，將會越來越難以留住人才。這是因為，員工特別是知識型員工越來越看重企業提供的發展機會，一旦在某一企業得不到這種發展機會，他就會最終選擇到其他能夠提供這種機會的企業去工作。與此同時，隨著未來組織的扁平化趨勢，傳統的晉升階梯數量將會被大量削減，企業僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法也將受到越來越大的約束。在這種情況下，企業就必須尋找一些創新性的方法來對員工進行激勵與開發。比如，由資深員工或管理人員擔任員工的教練或導師，對他們的職業發展和進步進行指導和幫助；給員工更大的授權；對員工進行跨職能或跨地區調動，增加員工的工作內容，豐富員工的工作經歷；在企業內部為員工提供創業平臺

59、，讓員工進行內部創業，以便充分發揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司（Mercer）甚至允許自己的員工到其他企業短期工作一段時間，然后讓他們自己做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔心這種做法會導致人才流失，但美世認為，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員工表明了公司對員工的職業發展是真正重視的。事實上，這種做法只會使公司對員工更加具有吸引力。傳統的薪酬戰略（一）傳統薪酬戰略下的薪酬構成特點在企業中，員工的薪酬構成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統的薪酬戰略指導下，企業員工的各個薪酬構成部分的特點如下：1、基本薪酬在傳統薪酬戰略下，基本薪酬是員工為企業工作所獲得的絕大

60、部分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從事的特定的工作；二是在組織內部維持員工薪酬公平性的需要；三是與市場上、行業中或地區內的其他企業相比，支付具有競爭力薪酬的需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關鍵因素，而對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。在傳統薪酬戰略指導下，企業的基本薪酬往往被劃分成很細的、數量較多的等級，以適應員工在企業內部職位晉升和加薪的需要。因此，在這種薪酬導向下，員工所關注的主要是職位的提升，而不是技能的增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現代企業非常看