1、人力資源源的項目目管理一流的人人才并不不等于一一流的企企業(yè)，一一流的人人力資源源結(jié)構(gòu)，才是一一流企業(yè)業(yè)的基礎(chǔ)礎(chǔ)，而傳傳統(tǒng)的職職能結(jié)構(gòu)構(gòu)模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能能滿足高高新企業(yè)業(yè)高效運運營的要要求。 由于高新新技術(shù)人人才短缺缺等原因因，某些些高新企企業(yè)的人人力資源源部主管管甚至高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)都自覺覺或不自自覺地陷陷入這樣樣一種誤誤區(qū)：“高新企企業(yè)既然然是以人人為本的的企業(yè)，那么，誰擁有有了一流流的人才才，誰就就有一流流的企業(yè)業(yè)”。但但現(xiàn)代管管理理論論認(rèn)為：“誰擁擁有了一一流的人人力資源源結(jié)構(gòu)，誰才有有可能成成就一流流的企業(yè)業(yè)”。 傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)：以職職能為中中心這是一種種呈金字字塔形分分布的結(jié)結(jié)構(gòu)，高高層管理理

2、者位于于金字塔塔的頂部部，中層層和低層層管理者者則沿著著塔頂向向下分布布。公司司的經(jīng)營營活動按按照產(chǎn)品品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷和和財務(wù)管管理等職職能劃分分成部門門。 職能型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)適合于于傳統(tǒng)制制造業(yè)的的“工、管、營營”分權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)，而高新新企業(yè)在在創(chuàng)業(yè)時時期的人人力資源源管理容容易沿襲襲這種傳傳統(tǒng)模式式而陷入入誤區(qū)。 “麻雀雖雖小，五五臟俱全全”。根根據(jù)這種種模式的的要求，無論企企業(yè)是由由幾十人人、還是是數(shù)百人人構(gòu)成，都少不不了要設(shè)設(shè)置總經(jīng)經(jīng)辦、人人力資源源部、市市場部、財務(wù)部部和技術(shù)術(shù)（工程程）部。其中，總經(jīng)理理分工負(fù)負(fù)責(zé)人力力資源部部和財務(wù)務(wù)部的運運營；副副總經(jīng)理理負(fù)責(zé)市市場部運運作；

3、總總工程師師負(fù)責(zé)工工程技術(shù)術(shù)部門的的日常工工作。當(dāng)當(dāng)市場部部爭取到到項目訂訂單后，立刻通通過總經(jīng)經(jīng)理協(xié)調(diào)調(diào)，轉(zhuǎn)給給總工程程師所轄轄的工程程技術(shù)部部門按按用戶的的要求進進行需求求調(diào)研、規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)、安裝和和調(diào)試，平時“守株待待兔”的的部門一一下子忙忙亂了套套，加班班加點做做設(shè)計方方案、競競標(biāo)如遇其其他項目目投標(biāo)、緊急的的售前支支持或者者售后服服務(wù)任務(wù)務(wù)時，工工程技術(shù)術(shù)部門的的技術(shù)支支持便難難以到位位。為此此，企業(yè)業(yè)必須具具有將近近四分之之一的工工程技術(shù)術(shù)人員儲儲備。這這種組織織結(jié)構(gòu)的的缺點是是：內(nèi)部部溝通困困難等級結(jié)結(jié)構(gòu)使信信息溝通通、民主主決策和和解決問問題進展展緩慢；外部反反應(yīng)遲鈍鈍等等

4、級結(jié)構(gòu)構(gòu)使人們們強烈地地忠誠于于自己的的部門，而不是是項目或或客戶。這種模模式顯然然不能滿滿足高新新企業(yè)高高效運營營的要求求。 高新企業(yè)業(yè)：以項項目為中中心“在當(dāng)今今社會，一切都都是項目目，一切切也將成成為項目目”。美美國項目目管理專專業(yè)人員員資格（）認(rèn)證委委員會主主席這這樣斷言言。最近近幾年，高新企企業(yè)涌現(xiàn)現(xiàn)出了與與職能式式組織結(jié)結(jié)構(gòu)截然然相反的的、以項項目為中中心的人人力資源源組織結(jié)結(jié)構(gòu)。 這種結(jié)構(gòu)構(gòu)是根據(jù)據(jù)企業(yè)已已簽或待待簽的幾幾個大中中型項目目的要求求，把傳傳統(tǒng)的工工程技術(shù)術(shù)部門分分為幾個個相應(yīng)的的項目組組，設(shè)立立項目經(jīng)經(jīng)理，并并實行項項目經(jīng)理理負(fù)責(zé)制制。對于于各個項項目所需需的人力力

5、資源規(guī)規(guī)劃和招招聘事宜宜，本著著“自下下而上”的原則則，由項項目經(jīng)理理向人力力資源部部提交人人力資源源申請表表，其中中包括崗崗位需求求、對應(yīng)應(yīng)聘人員員的學(xué)歷歷、專業(yè)業(yè)、知識識結(jié)構(gòu)、工作能能力和到到崗時間間的要求求。對骨骨干人員員的招聘聘，由人人力資源源部配合合項目經(jīng)經(jīng)理共同同面試、甄選和和完成。同時，公司總總經(jīng)理授授予項目目經(jīng)理辭辭退項目目組員工工的權(quán)利利。這樣樣做一方方面提高高了項目目的運作作效率，另一方方面也減減少了總總經(jīng)辦、人力資資源部和和財務(wù)部部門的管管理工作作量和管管理人員員的總數(shù)數(shù)，從而而真正做做到“因因事設(shè)崗崗，因崗崗用人；精兵簡簡政，少少人高效效”，提提高了高高新企業(yè)業(yè)的勞動動

6、生產(chǎn)率率。 在這種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中，每每個項目目就如同同一個微微型公司司那樣運運作。項項目從公公司的組組織中剝剝離，作作為獨立立的單元元，有自自己的企企劃人員員、管理理人員和和技術(shù)人人員。有有些公司司對項目目的行政政管理、財務(wù)、人事及及監(jiān)督等等方面做做了規(guī)定定；而有有些公司司則在項項目的責(zé)責(zé)任范圍圍內(nèi)給予予項目自自主權(quán)；還有好好多公司司采取了了介于這這兩者之之間的做做法。各各個項目目目標(biāo)所所需的所所有資源源完全分分配給這這個項目目，專門門為這個個項目服服務(wù)，專專職的項項目經(jīng)理理對項目目團隊擁擁有完全全的人事事權(quán)力和和行政權(quán)權(quán)力。由由于每個個項目團團隊嚴(yán)格格致力于于一個項項目，所所以，項項目型組組

7、織的設(shè)設(shè)置完全全是為了了迅速、有效地地對項目目目標(biāo)和和客戶需需要做出出反應(yīng)。 目前前，世界界上高新新企業(yè)發(fā)發(fā)達國家家和地區(qū)區(qū)，如美美國、歐歐洲、澳澳大利亞亞、日本本，乃至至印度都都采用這這種組織織結(jié)構(gòu)。入世之之后，國國內(nèi)一些些高新企企業(yè)為加加強國際際競爭力力，也已已經(jīng)開始始采用這這種組織織結(jié)構(gòu)，并直接接應(yīng)用于于項目的的組織管管理，收收到了一一定成效效。如某某公司在在大亞灣灣核電站站的建設(shè)設(shè)中，運運用項目目管理組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和技術(shù)術(shù)使得工工程質(zhì)量量優(yōu)秀、工期縮縮短了天，單利息息一項就就節(jié)約了了萬元元。從企業(yè)利利潤最大大化出發(fā)發(fā)，降低低成本是是永恒的的主題。最近有有資料表表明，因因職工流流動導(dǎo)致致對

8、新職職工的成成本支出出將是原原支出的的。雖雖然試用用人員的的工資較較低，但但其管理理費用遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于于對熟練練工的管管理，再再就是因因?qū)ぷ髯鞑皇煜はぃ煸斐蓜趧觿有实牡膿p失。現(xiàn)在企企業(yè)內(nèi)人人工成本本占生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營成成本的比比例正在在逐年提提高，高高新技術(shù)術(shù)企業(yè)已已達，尤尤其是軟軟件開發(fā)發(fā)企業(yè)已已超過。如果再再因員工工的頻繁繁流動而而增加人人工成本本，那就就太得不不償失了了。 控制人員員流動，具體地地說就是是要解決決好兩個個問題，一是如如何保證證企業(yè)盡盡量少的的辭退職職工；二二是如何何盡量減減少職工工辭職。這需要要我們從從客觀上上營造良良好的工工作氛圍圍。 微觀上在在實施具具體的經(jīng)經(jīng)營管理理行

9、為過過程中做做好兩個個管理階階段的管管理工作作，聘用用企業(yè)真真正所需需要的人人才，讓讓員工真真正了解解企業(yè)。 試用期期的管理理 一個良好好的工作作氛圍，是吸引引人才的的關(guān)鍵一一步。但但是被吸吸引住的的那些人人才均是是企業(yè)所所需要的的嗎？企企業(yè)用得得了那么么多人嗎嗎？這就就需要建建立一套套嚴(yán)格的的錄用考考查機制制，從被被公司吸吸引住的的人才中中挑選出出真正需需要的人人才。 （）因因事設(shè)崗崗 設(shè)崗時，應(yīng)對工工作量進進行合理理的配置置，避免免因人設(shè)設(shè)崗或即即使是因因事設(shè)崗崗因沒有有安排合合理的工工作量，產(chǎn)生的的人浮于于事和人人工成本本浪費的的現(xiàn)象。因事設(shè)設(shè)崗不會會使新招招的人無無事可做做，也不不會對

10、現(xiàn)現(xiàn)有人員員產(chǎn)生危危機感而而導(dǎo)致辭辭職，另另謀他路路。 （）應(yīng)應(yīng)聘資格格的確定定與考查查 我們要事事先認(rèn)真真分析需需用人崗崗位的工工作職責(zé)責(zé)，并依依此確定定一個較較全面、合理的的應(yīng)聘資資格，包包括自然然條件、經(jīng)驗和和能力、性格特特性等。 按需選人人可使企企業(yè)盡快快地招到到合適的的人員，又能保保持新聘聘人員的的穩(wěn)定。因為你你不會因因其力不不從心而而辭退他他；也不不會因其其大材小小用，另另謀高就就后而辭辭職。 全面的考考查體系系是非常常重要的的，只有有這樣才才能保證證所招人人員符合合崗位的的要求，能夠從從事企業(yè)業(yè)對崗位位設(shè)定工工作職責(zé)責(zé)。在考考查能力力時，最最重要的的是杜絕絕一人決決策，避避免選人

11、人不當(dāng)用用錯人，而辭退退職工。 性格特性性要求是是完成工工作的一一個補充充條件，某種情情況下，可能是是很重要要的條件件。 在具體的的操作中中，常將將上述三三個方面面的考查查按內(nèi)容容分別采采用筆試試、面試試、情景景模擬的的形式，按招聘聘級別的的不同分分別采用用輪流公公開競聘聘、民主主評審、多種考考評相結(jié)結(jié)合及分分別面試試、分別別測評、共同決決策兩種種方式。前者適適用于中中高層管管理人員員和重要要崗位的的人員，后者適適用于一一般職員員。 （）工工作環(huán)境境適應(yīng)性性培訓(xùn) 初選者雖雖然基本本滿足了了應(yīng)聘資資格，但但他還需需要工作作環(huán)境適適應(yīng)性培培訓(xùn)。企企業(yè)應(yīng)把把每位新新員工均均當(dāng)成公公司的財財富，詳詳細(xì)

12、地向向他們介介紹各方方面的情情況，讓讓其產(chǎn)生生被重視視感，縮縮短其適適應(yīng)環(huán)境境、進入入角色的的時間，盡早為為企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造效益益。 詳詳細(xì)地介介紹企業(yè)業(yè)情況，就是向向初選者者“注射射疫苗”。使人人體產(chǎn)生生一種對對“疾病病”的抵抵抗力。 （）合合理利用用試用期期 試用期，用人單單位應(yīng)有有意識的的為全面面考查新新聘用人人員而科科學(xué)的安安排其工工作，以以真正了了解他們們的工作作能力、合作精精神、品品行、人人生觀等等，從而而提高試試用期限限的運用用效果，避免轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)正后不不能勝任任工作而而被辭退退。 （）轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)正考評評 對試用人人員的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)正考評評也應(yīng)嚴(yán)嚴(yán)格、全全面、客客觀地進進行，確確保正式式聘用人人員是企企業(yè)

13、真正正需要的的人員。 招聘工作作中還有有一項了了解應(yīng)聘聘人員應(yīng)應(yīng)聘目的的任務(wù)，對到企企業(yè)工作作心存疑疑慮的人人員應(yīng)認(rèn)認(rèn)真對待待，詳細(xì)細(xì)了解其其調(diào)動工工作的頻頻次及其其真實原原因，以以確定招招聘的每每一個人人都有在在企業(yè)長長期工作作的愿望望，從而而降低企企業(yè)的人人員流動動率以降降低企業(yè)業(yè)的人工工成本。 公正、合理的的考評與與獎懲 通過考評評可以了了解到企企業(yè)所聘聘人員是是否能夠夠勝任本本職工作作及其工工作效績績。下面面就能夠夠嚴(yán)重影影響職工工工作情情緒、可可能產(chǎn)生生離職之之意的幾幾個方面面進行一一下討論論。 （）目目標(biāo)管理理 目標(biāo)管理理又叫，是當(dāng)前前制定工工作計劃劃、考核核工作成成績較有有效的方

14、方法之一一。它最最主要的的優(yōu)點表表現(xiàn)在互互動性上上，管理理者與具具體操作作者共同同制定工工作目標(biāo)標(biāo)和工作作計劃，能大大大提高員員工的主主動性。 （）考考評方式式學(xué)術(shù)界界對考評評方法已已基本有有所共識識，就是是數(shù)量考考核與度度考核相相結(jié)合的的方式。但是雖然然度考核核是周邊邊調(diào)查，但考評評人，勢勢必會有有憑感覺覺打分的的項目，這就不不合理、不公正正。在實實踐中我我們采用用個人述述職與度度調(diào)查相相結(jié)合的的方法，效果甚甚佳。 （）獎獎懲標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的制定定 超額完成成工作計計劃就應(yīng)應(yīng)當(dāng)獎，沒有完完成任務(wù)務(wù)就要考考慮是否否罰。為為什么沒沒有完成成任務(wù)就就要考慮慮是否罰罰呢？而而不是一一定就罰罰呢？這這又是一一

15、個能否否留住員員工的關(guān)關(guān)鍵。完完不成工工作任務(wù)務(wù)共有三三種情況況：一是是自身能能力不足足；二是是有能力力，但工工作不努努力；三三是外界界不可抗抗力原因因。外界界不可抗抗力還包包括公司司內(nèi)不可可抗力和和公司外外不可抗抗力兩種種。如果果獎懲制制度不合合理，誰誰又能保保證企業(yè)業(yè)沒有與與“倒霉霉”的高高素質(zhì)人人才失之之交臂呢呢？ 最后后，培訓(xùn)訓(xùn)和職業(yè)業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃制度度也是留留住員工工的一個個關(guān)鍵因因素。【回音壁壁】人事經(jīng)理理應(yīng)搜集集哪些情情報？作為一名名優(yōu)秀的的人事經(jīng)經(jīng)理，為為了找出出員工跳跳槽或接接受工作作的原因因，應(yīng)該該不斷進進行市場場調(diào)查及及搜集情情報。在在準(zhǔn)確了了解競爭爭對手在在做些什什么之后

16、后，可以以制定一一套應(yīng)對對策略，包括為為部門經(jīng)經(jīng)理提供供比較待待遇清單單，讓他他們知道道競爭對對手為求求職者可可能提供供的待遇遇。當(dāng)他他們與求求職者面面談時，可以提提高待遇遇直至將將優(yōu)秀的的人才挖挖到手。搜搜集哪些些情報競爭對手手的有價價值情報報，包括括策略、計劃、工作方方法及人人員資料料。這些些信息能能使我們們在其下下一次的的招聘活活動開展展之前進進行人才才招聘，更好地地對抗對對方。招聘方面面的情報報通常是是：最優(yōu)優(yōu)秀的求求職者為為什么向向競爭對對手申請請工作，而不愿愿意向我我們申請請？若求求職者不不來我們們公司求求職，他他們會轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向哪家家公司？我們公公司與其其它公司司之間的的薪水差差額是多

17、多少？我我們公司司在招聘聘中最終終取勝的的因素是是什么？哪些因因素促使使一些求求職者最最終選擇擇競爭對對手提供供的職位位？ 怎怎樣搜集集情報最常用方方法是當(dāng)當(dāng)求職者者來公司司上班的的第一天天起，采采用小組組或直接接一對一一的方式式與他們們進行面面談，在在求職者者辭職三三至六個個月之后后，對他他們離職職后的情情況進行行追蹤。如在求職職者上班班的第一一天，招招聘人員員與他們們面談，可以詢詢問一些些簡單的的問題，例如：來本公公司前，你在別別的公司司干過什什么工作作？在你你以前任任職的公公司里，誰的表表現(xiàn)非常常突出？你能否否說服他他來本公公司工作作？你為為什么要要離開上上一個工工作崗位位？在你你以前的的公司里里，促使使人們離離開公司司的不良良因素是是什么？我們招招