1、個人收集整理-ZQ團隊人數多少時效率最高在體育界，各個運動隊上場的隊員數量都很明確：一支籃球隊 需要個人，棒球隊要個人，足球隊是個人。但是在工作場所，隨著 團隊合作在不斷擴大且復雜化的組織中日益普遍，要確定每支團隊 的最佳人數則是無章可循。根據近期財富雜志刊登的一篇文章如何建立一支卓越的 團隊所言，人才能實現最高的團隊效率嗎？每個團隊若是有至 人，又會如何？這是沃頓商學院每年為其個獨立的學習團隊選擇的 學生人數。大型團隊是不是往往因為具有“社會惰性且缺乏協作 而土崩瓦解？又或者是否根本就不存在一個神奇的數量，也就是承 認團隊的最佳人數是由任務和每袍遍演的角色藁決定？b5E2R b5E2R沃頓商

2、學院的管理學教橫海I. 勒（.）說：“早在社 會心理學初創時期，就有人提出團隊規模的問題。”她回想起一位 生于年的法宜農北工淄扁西米利安林格爾曼（），他在早期研究中發現拉繩子的人越多，人均出力越少。她說：“今天，團隊在理者更能有效控制個體成員。團隊發揮著社會單元的作用，你也不 必事必躬親。我認為當任務正日趨變得復雜化和全球化，就需要從 團隊的角度出發考慮問題。中企資料網一WWW . 96108 . CN中國最大的實用資料網plEan plEan每個人都很重要雖然繆勒的重點研究領域之一是團隊規模，但是她和沃頓商學個人收集整理-ZQ院的其他管理學家都認為，在組建一支有效團隊時，它的規模并不 一定是

3、首先要考慮的事。DXDiTTo DXDiTTo繆勒說：“第一，問清楚團隊即將承擔何種任務是很重要的。對此問題的回復將揭示你想聘用什么樣的員工以及你在尋求何種類 型的技能，其中有一項就是所需的協調程度。如果是銷售團隊，那 只有在最后才能實現真正的協調。因為它全是單個個體的行為，人 與人之間不存在相互依賴。相互依賴很重要，它是你衡量人際關系 是否融洽的標準之一。 RTCrp RTCrp、 ) 她說：“第二，團隊將如何構成？人們在行動中需要運用哪些 技能？這包括從工作方式到個人風格到知識基礎等等，要確保這一“第三，你需要考慮團隊為的管理學教授凱瑟切與任務相適合。5PCzV 5PCzV道，主要是因為團

4、隊最佳規模的研究似乎吸引了許多企業和學術機 構參與其中，“在過去的十年，由于團隊在各種類型的組織中日益 普遍，關于團隊效率的研究猶如雨后春筍般不斷興起。這篇論 文是她與新加坡南洋理工大學南洋商學院的教授林明宗合作的，發 表于年月的組織彳丁為雜志。jLBHr。jLBHr。克萊因在一次訪談中承認，對于團隊而言，每個人都很重要。“如果你們是兩個成員，那是一個團隊還是二元對等體？若是三個 人，你會突然有機會進行權力斗爭，比如二對一的角力。有些觀點 認為人團隊與人團隊截然不同，還有人認為偶數團隊和奇數團隊也個人收集整理-ZQ有差異。我的直覺告訴我，當你們的團隊達到或人以上時，你會發現它臃腫麻煩，派系叢生

5、。喜乎？憂乎？這些都由組織的任務而過且過，做一天和尚撞一天鐘xHAQX xHAQX定。人們感覺到當團隊擴大時，就會顯露出社會惰性，有人開始得林格爾曼著名的“拉繩子”實驗一一經常稱之為“林格爾曼效 應”一一分析了在拉繩過程中，單個人在群體中的表現。然后林格現盡管總體拉力增加，但每個成員施加的平均拉力減少，這與團隊 合作時成員更賣力的傳統理論相悖。林格爾曼將其歸因于當時所謂 的“社會惰性”，即一個群體或團隊往往會“隱藏著”缺少個人努 力的現象。LDAYt LDAYt繆勒說：“在規模大于五個人后，人們在團隊中的拉力發生收 益遞減。但是除非缺乏動力或承擔強制性任務，否則人們不會愿意 顯露社會惰性。或者

6、如果這個任務乏善可陳，他們更有可能顯示惰 性。如果你問經理們這個問題，他們會說：我正在為偷懶和搭便 車的現萋煩惱-。偷懶（社會惰性）指的是在群體背景下個人努力 的減少，而搭便車則是理性的利己主義行為。如果一個人得不到什 么激勵，他會說：我要搭便車，即不會積極參與。以上兩個概念很難區分，但是它們殊途同歸。Zzz6Z。Zzz6Z。神奇的數字沃頓商學院研究生部領導力項目主任伊萬維滕貝格（）強調說，團隊規模“并不一定是人們立即考慮的問題，但它確實很重個人收集整理-ZQ要”。據維滕貝格說，雖然對最佳團隊規模的研究“還沒有明確的 結論，但是它應該是在一個人之間。也有人說一個人最妥當，而且 贊同個人是最佳團

7、隊規模的聲音也不少。 dvzfvdvzfv。然而維滕貝格補充說，卓越的團隊不僅僅取決于最佳規模。比 如，沃頓為每個團隊分配了一個學生。“我們不僅僅是分配那些 人。我們必須確認他們都可以有效工作。我們將所有名學生帶到紐1L約州北部的森林中露營，開展學習團隊靜修計劃，用兩天時間 組建團隊和建立彼此的信賴。我認為這是人們在企業中建立團隊經* A * J的是，我們引領學生朝著集體目口辦事原則行常忘記做的一一事先花些時間構筑協同工作制度。我們開始相識,事。最根本的問題是，我們將哪叫什么、好如何做？rqyn-qynl維滕貝格說, 個團隊內）。至少對我們來說，它讓每個人都能充分發揮自己的才能。但坦率地說宗:

8、我認為逮正是取決于具體任務。Emxvx Emxvx青薪近期的#究似乎也證實了維滕貝格的觀點，即為團隊成功所做的準備工作至關重要。在近期名為為何個人績效與團隊規模 成反比的論文中，繆勒援引了林格爾曼的大型組織行為理論，試 圖說明她的論文主題的正確性。幾十年來，研究人員注意到團隊規 模的改變本身能夠影響工作組的工作流程和最終績效。繆勒對來自 個團隊的人進行了研究，這些團隊的人數自到人不等。她的研究結 果驗證了團隊規模越大，成員績效越差的普通論斷，但她也對此結個人收集整理-ZQ論做出了解釋。SixE2o SixE2o她寫道：“由于有研究顯示經理人往往會使團隊出現冗員，那 么理解團隊越大個人表現越差的

9、原因，可能會成為實施成功管理策 略的關鍵所在。止匕外，個人績效缺失與其說與協作行為有關，不如 說與個體間彼此建立良好友誼來提升個人績效有密切關系。因為團 隊內社會性支持未能在以往的研究重作為一個重要參數來加以驗 證，所以未來的研究應該檢驗此項因素該如何與古典模型相匹配， 從而避免大型團隊所帶來的消極影響及種種困難。”6*My6贏Myv / V務。“如果你要一組打掃體育場的；個人打但是最佳團隊規模究竟存在嗎？繆勒再次總結說，這取決于任掃的速度總比個人快。”但如果公司處理的是協調任務和激勵事宜，那么繆勒認為，答案是個人。她說：“五人或五人以上的組織 內，工作動力逐漸消每第M關城；你開始尋找自己的小

10、圈 子。有多少人在同一時刻各抒己見呢？在五人或五人以上的組織里多樣化：不利于團結一致？I克萊因的最新研究探討了關于團隊問題的另一個模糊地帶一一 多樣化的價值。有很多理論都指出，性別、種族和年齡的種種差異 招致了沖突和極低的社會整合度，而也有其他許多研究則唱反調。 克萊因說：“人們的普遍觀點是人以群分，人們總喜歡和自己相似 的人。所以有理論提出多樣化不利于團結。但是也有一種理論認 為，多樣化是有利的，因為它激發了更多的思想、更多的角度和更個人收集整理-ZQ多的創新，從而能得出更好的解決方案。y6V3A0y6V3A。克萊因和林各自的研究都發現了團隊成員間存在共性的獨特價 值。兩位作者描述了在執行那

11、些復雜的、難以預測的、緊急的和或 新任務時，團隊的心智模型（定義為團隊成員對關于團隊相關環境 中關鍵因素的知識所共有的有序理解和心智表達）是如何增強協同 性和有效性的。理論家們指出，在時間緊迫且公開交流和辯論的機 會有限時，擁有相似心智模型的團隊成員可以預見到彼此的反應， 達成有效協作。我們的研究結果表明團隊心智模型非常重要。盡管 仍然有諸多問題未有解答，但是現有的發現已經加深了我們對團隊 共識的理解，并表明對團隊心智模型的持續研究可能會上升到新的 理論高度，并且引發具體的措號輸京嗎，勺績效。M2ub6 M2ub6的話，這也不一定是壞事0YujCo 0YujCo沃頓商學院的管理學教&堂思巴強（

12、 .）也提出 似理論，她稱之為“少數群體”一一包括性別、種族、年齡和少數 民族。“少數群體看起來通常威脅性不大，因為與你不同的人有著 不同的見解，這無可厚非。但如果他們與你很相似，但卻持不同見 解，一些群體會發現這更讓人心煩意亂。它可能會使整個團隊雞犬 不寧。當然如果沖突不會干擾團隊成員思考問題以及采取必要行動克萊因也對決定誰是團隊重要人物的因素進行了調查。最重要 的素質是一一情緒穩定。“它的反面是神經質。如果有人神經兮 兮，容易激動不安，整天憂心忡忡，脾氣又很暴躁，這對團隊沒有彳可女子o eUts8。eUts8個人收集整理-ZQ在公司內部，單個團隊之間經常彼此競爭。維騰貝格發現這個問題很棘手

13、。他說：“問題之一是組外和組內的問題。根據我們的自我 中企資料網一WWW .96108.CN中國最大的實用資料網sQsAEsQsAE們彼此抗衡而并非受到激勵來協同工作Msla。GMsla定位，我們可以是團隊內的一部分，或是游離于團隊外。在許多公 司，工程部門和市場部門常有爭執。但同時，如果你談論的是公司 之間的對抗，那么這些團隊就會站在一起，它們比其他公司的人擁 有更多的共同點。公司內的各個團隊有時會較為獨立，他們認為他 *團隊任務集中嗎?I 們開設了團隊建設之禁忌的課程，其中目標模論及如何創建一支成功的團隊，維騰貝格說：“懂得人際交流 重要性的團隊比倚賴電子通訊的團隊更為成功。電子郵件是可怕的 媒體。它無法很好地傳達諷刺或情感，還可能導致誤解。面對面地與人交流非常重要，效帶返