1、案例一：成本估算案例二：成本估算 案例三：掙值管理案例四：成本控制案例五：投資決策 第4章 項目成本管理案例 項目的成本是項目的全過程所耗用的各種費用的總和。項目的成本管理對于組織來說非常重要，成本管理并不只是把項目的成本進行監(jiān)控和記錄，而是需要對成本數(shù)據(jù)進行分析，以發(fā)現(xiàn)項目的成本隱患和問題，在項目遭受可能的損失之前采取必要的行動。 項目成本管理希望節(jié)約項目的費用，但并不意味著要一味減少成本。例如：在信息系統(tǒng)項目中，減少測試無疑能夠減少項目的費用，但沒有測試，如同許多曾經(jīng)進行過的信息系統(tǒng)一樣，把用戶當做測試者，可能對項目造成災(zāi)難性的后果，最終，或者使得項目的成本大為提高，或者讓項目走向失敗的邊

2、緣。4. 1 案例一：成本估算 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中成本估算方面問題的敘述，回答問題1至問題3。4. 1. 1 案例場景 希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)主要致力于為國內(nèi)教育提供信息化服務(wù)，成立業(yè)內(nèi)一流的研發(fā)中心，不斷研究和推出深受用戶歡迎的軟件產(chǎn)品，客戶遍布中國每個省市/自治區(qū)。公司創(chuàng)立8年來，通過不斷加強和改進技術(shù)管理來完善產(chǎn)品和提升服務(wù)品質(zhì)，已成為中國教育軟件研發(fā)領(lǐng)域首家通過CMM3評估項目的公司。 張工是CSAI的項目經(jīng)理，1個月前剛接手某高校學(xué)生管理系統(tǒng)研發(fā)項目。完成項目需求調(diào)研后，張工開始制定詳細的進度和成本計劃。表4-1和表4-2分別是張工用兩種方法做的項目成本估算

3、，估算貨幣單位為(元)。 【問題1】(8分) 請用200字以內(nèi)說明信息系統(tǒng)項目管理過程進行成本估算的基本方法。 【問題2】(8分) 表4-l 和表4-2 分別采用了什么估算方法，表中估算成本A、B各為多少？表4-1項目成本估算表(方法一)表4-1 項目成本估算表(方法一)表4-2 項目成本估算表(方法二) 【問題3】(9分) 請結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，用300字以內(nèi)文字分析信息系統(tǒng)項目成本估算過程中的主要困難和應(yīng)該避免的常見錯誤。412 案例分析 【問題1】 信息系統(tǒng)開發(fā)項目中常用的成本估算方法包括自頂向下估算法、自下而上估算法、參數(shù)估算法、專家估算法和猜測估算法等，其中自頂向下估算法也稱為

4、類比估算法。 (1)自頂向下估算方法 自頂向F估算法是從項目的整體出發(fā)，進行類推，即估算人員根據(jù)以往完成類似項目所消耗的總成本或工作量，來推算將要開發(fā)的信息系統(tǒng)的總成本或工作量。然后，按比例將它分配到各個開發(fā)任務(wù)單元中，是一種自上而下的估算形形式，通常在項目的初期或信息不足時進行。例如，在合同期和市場招標時等。不是非常精確的時候或在高層對任務(wù)的總的評估的時候采用這種方法。該方法的特點是簡單易行和花費少，但具有一定的局限性，準確性差，可能導(dǎo)致項目出現(xiàn)困難。 (2)自下而上估算方法 自下而上估算法是利用工作分解結(jié)構(gòu)圖，對各個具體工作包進行詳細的成本估算，然后將結(jié)果累加起來得出項目總成本。用這種方法

5、估算的準確度較好，通常是在項目開始以后，或者WBS已經(jīng)確定的開發(fā)階段等，需要進行準確估算時候采用。它的特點是這種方法最為準確。它的準確度來源于每個任務(wù)的估算情況，非常費時費力。估算本身也需要成本支持，而且可能發(fā)生虛報現(xiàn)象。 (3)參數(shù)估算方法 參數(shù)估算法是一種使用項目特性參數(shù)建立數(shù)據(jù)模型來估 算成本的方法，是一種統(tǒng)計技術(shù)，如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。數(shù)學(xué)模型可以簡單也可以復(fù)雜。有的是簡單的線性關(guān)系模型，有的模型就比較復(fù)雜。一般參考歷史信息，重要參數(shù)必須量化處理，根據(jù)實際情況，對參數(shù)模型按適當比例調(diào)整。每個任務(wù)必須至少有一個統(tǒng)一的規(guī)模單位。例如，平方米(m2)，米(m)，臺，KLOC，F(xiàn)P，人/天，人

6、/月，人/年等。其中的參數(shù)如xx元/m2，xx元/m，xx元/臺，xx元/ KLOC ，xx元/FP，xx元人/天。一般說存在成熟的項目估算模型和具有良好的數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)時可以采用。它的特點比較簡單，而且也比較準確，是常用的估算方法。但是，如果模型選擇不當或者數(shù)據(jù)不難，也會導(dǎo)致偏差。 通常有兩類模型用于估算成本，即成本模型和約束模型。 成本模型是提供工作量或規(guī)模的直接估計，常常有一個主要的成本因素，例如規(guī)模，還有很多的次要調(diào)節(jié)因素算成本的方法，是一種統(tǒng)計技術(shù)，如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。數(shù)學(xué)模型可以簡單也可以復(fù)雜。有的是簡單的線性關(guān)系模型，有的模型就比較復(fù)雜。一般參考歷史信息，重要參數(shù)必須量化處理

7、，根據(jù)實際情況，對參數(shù)模型按適當比例調(diào)整。每個任務(wù)必須至少有一個統(tǒng)一的規(guī)模單位。例如，平方米(m2)，米(m)，臺，KLOC，F(xiàn)P，人/天，人/月，人/年等。其中的參數(shù)如xx元/m2，xx元/m，xx元/臺，xx元/ KLOC ，xx元/FP，xx元人/天。一般說存在成熟的項目估算模型和具有良好的數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)時可以采用。它的特點比較簡單，而且也比較準確，是常用的估算方法。但是，如果模型選擇不當或者數(shù)據(jù)不難，也會導(dǎo)致偏差。 通常有兩類模型用于估算成本，即成本模型和約束模型。 成本模型是提供工作量或規(guī)模的直接估計，常常有一個主要的成本因素，例如規(guī)模，還有很多的次要調(diào)節(jié)因素或成本驅(qū)動因素。典型的

8、成本模型是通過歷史項目數(shù)據(jù)，進行回歸分析得出的基于回歸分析的模型。 約束模型顯示出兩個或多個工作量參數(shù)，持續(xù)時間參數(shù)或人員參數(shù)之間時問變化的關(guān)系。例如PRICE-S和Putman模型。 (4)專家估算法 專家估算法是由多位專家進行成本估算，一個專家可能會有偏見，最好由多位專家進行估算，取得多個估算值，最后得出綜合的估算值。其中最著名的是Delphi方法，該方法的基本步驟如F： 組織者發(fā)給每位專家一份信息系統(tǒng)的規(guī)格說明和一張記錄估算值的表格，請他們估算。 專家詳細研究軟件規(guī)格說明后，對該信息系統(tǒng)提出3個規(guī)模的估算值。 最小值ai； 最可能值mi； 最大值bi。 組織者對專家表格中的答復(fù)進行整理，

9、計算每位專家的平均值Ei=(ai+4mi+bi)/6，然后計算出期望值：E=E1+E2+En/n。 綜合結(jié)果后，再組織專家無記名填表格，比較估算偏差，并查找原因。 上述過程重復(fù)多次，最終可以獲得一個多數(shù)專家共識的軟件規(guī)模。 (5)猜測法 猜測法是一種經(jīng)驗估算法，進行估算的人有專門的知識和豐富的經(jīng)驗，據(jù)此提出一個近似的數(shù)據(jù)，是一種原始的方法，只適用于要求很快拿出項目大概數(shù)字的情況，對于要求詳細估算的項目是不適合的。 在實際軟件項目中，進行軟件規(guī)模成本估算時常常考慮三種模型：自頂向下估算法、自下而上估算法、參數(shù)估算法。自下而上法費時費力，參數(shù)法比較簡單，自下而上法與參數(shù)法的估計精度相似。但是各種方

10、法不是孤立的，應(yīng)該注意相互結(jié)合使用。類比法通常用來驗證參數(shù)法和自下而上法的結(jié)果。 最后，介紹一下目前企業(yè)軟件開發(fā)過程中常用的軟件成本估算方式，它是一種自下而上和參數(shù)法的結(jié)合模型，步驟如下。 (1) 對任務(wù)進行分解。 (2) 估算每個任務(wù)的最大值max、最小值min、平均值 av8。 (3) 計算每個任務(wù)的估算值Ei=(max+4avg+min)/6。 (4) 計算直接成本=E1+E2+Ei+En。 (5) 計算估算成本=直接成本+間接成本。 (6) 計算總成本=估算成本+風險基金+稅。 其中 風險基金=估算成本a(一般情況：a為10-20左右) 稅=估算成本 b(一般情況為5左右) 間接成本是

11、指直接成本之外的成本。如安裝、培訓(xùn)、預(yù)防性維護、備份與恢復(fù)的費用，以及與運行系統(tǒng)相關(guān)的勞務(wù)和材料費、管理費、相關(guān)補助費用及其他等。 【問題2】 表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了參數(shù)法成本估算方法。 項目經(jīng)理的成本是30元/小時，項目經(jīng)理張工參與項目的時間是500小時，而分析人員的成本參數(shù)是20元/小時，2個分析人員，每人參與項目時間是500小時，編程人員的成本參數(shù)是13元/小時，2個編程人員，每人參與項目時間是500小時，由于參數(shù)模型是簡單的線性模型，所以，很方便計算出人力成本是61 000元；其間接成本包括一般管理費和額外費用，一般管理費是人力成本的35，額外費用是人力成

12、本和管理成本的25；這樣合計為98 820元；還有設(shè)備費用及其間接費用13 000元，項目成本總計11l 820元，詳見表4-3。表4-3 項目成本估算表 對于表4-11，估計分解之后每個任務(wù)的規(guī)模，然后總計項目的總規(guī)模成本。采用自下而上的估算方法，用的模型是： 估算總值=估算值+風險基金+稅其中 估算值=直接估算值+間接估算值 間接估算值=直接估算值15 風險基金=估算值20 稅=估算值5 要求估算的誤差應(yīng)該保持在-5+5 按照這個算法并根據(jù)表4-3的WBS的分析結(jié)果圖示，估算過程如下： 直接成本=202 000元 間接成本=202 0000.15=3 030元 估算值=202 000+3

13、030=23 230元 總成本=23 230+23 23020+23 2305=29 037.5元經(jīng)過計算，兩表中A為202 000元，B為111 820元。 【問題3】 綜合起來，信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括以下方面： （1）需求信息的復(fù)雜性。與其他有些傳統(tǒng)項目不同，信息系統(tǒng)要滿足的是人的主觀需要。由于人的復(fù)雜性，給信息系統(tǒng)帶來了無數(shù)的難以確定的因素。對信息系統(tǒng)的估算自然是個復(fù)雜的工作，而現(xiàn)實中往往不允許在項目的初期投入太多的資源，對項目的成本進行估算。而且，隨著項目的進展，許多具體情況的明確，項目的成本估算也會相應(yīng)地有所變化。 (2) 開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。開發(fā)工具軟件的不斷升

14、級，技術(shù)方案的不斷更新，這些技術(shù)的進步讓信息系統(tǒng)項目可以提供功能越來越強、使用越來越方便的產(chǎn)品或者服務(wù)，但是都給信息系統(tǒng)項目的成本估算帶來困難。 (3) 缺乏類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考。有效的項目成奉估算是建立在大量的同類項目的成本結(jié)算的基礎(chǔ)上的。沒有大量的同類項目的經(jīng)驗，信息系統(tǒng)項目的成本估算也就非常困難。許多組織并不注意整理和收集本組織內(nèi)部的信息項目的成本數(shù)據(jù)，更不要說去收集整理其他組織的成本數(shù)據(jù)了。 (4) 缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才。可以根據(jù)同類項目的歷史成本來估算當前項目的成本，歷史項目和當前項目的不同點和相同點是估算過程中需要判斷的重要問題，這種判斷需要估算人員有豐富的經(jīng)驗和專業(yè)知識

15、。 (5) 信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。在信息系統(tǒng)建設(shè)的成本中，有很大一部分是人力資源的成本，而不同人員的不同的態(tài)度、經(jīng)驗和能力都會造成不同人員的截然不同的效率，這也給信息系統(tǒng)的成本估算帶來極大的困難。 (6) 管理層的壓力與誤解。管理層會要求對項目成本進行估算，但是他們所需要的往往是期待一個比他們所預(yù)計的 要小的值，以便能夠贏得合同或者投資。 在對項目進行成本估算時，應(yīng)該避免以下的常見錯誤。 (1) 草率的成本估算。由于市場和管理層的壓力，項目組成員或者管理者被迫進行真正的準備的情況下做出成本估算。如何面對管理層的壓力，向管理層的壓力，向管理層解釋如何才能得到較為準確的項目成本估算也是對

16、項目管理者的溝通能力的考驗。 (2) 在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。在信息系統(tǒng)中也非常常見，往往是項目組對該做什么，不該做什么還只有一個粗略的概念時就要進行成本估算。 (3) 過于樂觀或者保守的估算。過于樂觀的估算會給項目組的項目實施帶來很大的壓力。而過于保守的估算也會由于Parkinson定律(時間充裕時，工作隨之膨脹，收入增加時，花銷隨之增長)也會對項目造成不利影響，甚至可能讓組織放棄本來可能是有利可圖的項目。 4. 1. 3 參考答案 【問題1】(8分) 信息系統(tǒng)項目進行成本估算的基本方法包括 (1) 自頂向下估算法或類比估算法。 (2) 自下而上估算法。 (3) 參數(shù)估算法。 (

17、4) 專家估算法。 (5) 猜測估算法等。 【問題2】(8分) 表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4.2采用了參數(shù)法成本估算方法。經(jīng)過計算，兩表中估算值A(chǔ)為202000元，B為111 820元。 【問題3】(9分) 綜合起來，信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括以下方面: (1) 需求信息的復(fù)雜性。 (2) 開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。 (3) 缺乏類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考。 (4) 缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才。 (5) 信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。 (6) 管理層的壓力與誤解。 在對項目進行成本估算時，應(yīng)該避免以下的常見錯誤： (1) 草率的成本估算。 (2) 在項目范圍尚未確定時就

18、進行成本估算。 (3) 過于樂觀或者保守的估算。42案例二：成本估算 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中成本估算問題的敘述，回答問題1至問題4。421 案例場景 希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗和精湛的技術(shù)優(yōu)勢，堅持沿著產(chǎn)品技術(shù)專業(yè)化道路，為銀行、證券、保險等領(lǐng)域提供完整全面的解決方案。李工是CSAI證券事業(yè)部的高級項目經(jīng)理，目前正負責國內(nèi)B銀行信貸業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)項目。作為項目經(jīng)理，李工必須制定高質(zhì)量的項目管理計劃，以有效實現(xiàn)范圍、進度、成本和質(zhì)量等項目管理目標。 項目正式立項后，李工制定了一份初步的項目成本計劃。李工估計出了每項工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此

19、外，表44也給出了每項工作除人力資源費用外的其他固定費用(如硬件設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等)。表4-4 項目工時及費用數(shù)據(jù) 【問題1】(6分) 請計算表4.4中每項工作所需安排的人力資源數(shù)量(按每天8小時工作制計算)。 【問題2】(6分) 假設(shè)每種人力資源的小時成本如下：測試員30元/小時，程序員40元/小時，軟件設(shè)計師60元/小時，系統(tǒng)分析師100元/小時。請計算每項工作所需的總費用(每周按照5個工作日計算)。 【問題3】(6分) 計算每項工作每周的平均費用(每周按照5個工作日計算)。 【問題4】(7分) 假設(shè)該項目計劃的甘特圖如圖4.1所示，請繪制該項目的費用預(yù)算曲線圖(時間單位為周，每周按照5個工

20、作日計算)。圖4-1 項目甘特圖（單位時間：周）4. 4. 2 案例分析 甘特圖(Gantt chart)是在20世紀初由亨利甘特開發(fā)的。它基本上是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況。甘特圖直觀地表明任務(wù)計劃在什么時候進行，以及實際進展 與計劃要求的對比。圖4.2是一個手工繪制的圖書出版項目甘特圖。一般的項目管理軟件如Primavera公司的P3和Microsoft公司的Project等都提供甘特圖自動生成工具。圖4-2 手工繪制的甘特圖 時間以月為單位表示在圖的下方，主要活動從上到下列在圖的左邊。計劃需要確定書的出版包括哪些活動，這

21、些活動的順序，以及每項活動持續(xù)的時間。時間框里的線條表示計劃的活動順序，空白的現(xiàn)況表示活動的實際進度。甘特圖作為一種控制工具，幫助管理者發(fā)現(xiàn)實際進度偏離計劃的情況。在本案例中，除了打印長條校樣以外，其他活動都是按計劃完成的。在費用預(yù)算方面，如按時間坐標來分析，有兩種表現(xiàn)方式：一是費用預(yù)算曲線圖，二是費用預(yù)算累計曲線圖。圖4.3和圖4-4為Project 2000繪制的費用預(yù)算曲線圖和費用預(yù)算累計成本曲線圖。圖4-3 費用預(yù)算曲線圖圖4-4 費用預(yù)算累計成本曲線圖 人力資源數(shù)=工作量8工期，如方案設(shè)計階段系統(tǒng)分析師人數(shù)：160+810=2，其他階段計算類似； 總費用=固定費+工作量成本，如詳細設(shè)

22、計階段總費用：6 400+16060=16 000，其他階段總費用計算類似。各階段總費用累加得到項目總費用為49 3000。 平均每周費用=總費用(工期5)，如主界面設(shè)計階段平均每周費用：73000(50+5)=7300。4. 2. 3 參考答案 【問題1】(6分)【問題2】(6分)【問題3】(6分) 參考答案見表4-5。表4-5 項目工時及費用數(shù)據(jù) 【問題4】(7分) 根據(jù)圖4-1和表4-5計算每周費用總和，如圖4.5所示。圖4-5 周費用曲線圖4. 3 案例三：掙值管理 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中掙值管理和項目成本管理方面問題的敘述，回答問題1問題4。431案例場景 財政基本建設(shè)管

23、理信息系統(tǒng)是一套能夠為財政服務(wù)，提供財政基本建設(shè)資金管理，財務(wù)監(jiān)督、審核，為財政的基建科、預(yù)算科和國庫科等相關(guān)部門提供數(shù)據(jù)互享的工程項目管理的應(yīng)用系統(tǒng)。系統(tǒng)充分地體現(xiàn)財政部門對基本建設(shè)項目的管理，對國家預(yù)算安排的基本建設(shè)資金的使用的管理，反映財政部門對基本建設(shè)項目的管理，更好地實現(xiàn)財政的管理監(jiān)督的職能作用。 張工是大型電子政務(wù)系統(tǒng)集成商希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)的項目經(jīng)理，目前正作為項目經(jīng)理負責CSAI與某地財政局開發(fā)的基本建設(shè)管理信息系統(tǒng)項目，項目組成員包括項目經(jīng)理1人、系統(tǒng)分析師1人、高級程序員3人、程序員3人、軟件界面美工1人、測試人員2人、客戶方技術(shù)人員2人。由于財政年度等因素，

24、項目的計劃工期為40周，預(yù)算成本為50萬元。根據(jù)該項目的需求和進度等要求，項目具有工期緊、技術(shù)要求高、業(yè)務(wù)復(fù)雜等特點。為順利實現(xiàn)項目進度和質(zhì)量等目標，CSAI項目管理部門和高層領(lǐng)導(dǎo)對該項目格外重視，要求項目組每周匯報進度狀態(tài)。 在項目的實施過程中，第19周時張工向公司經(jīng)理報告項目的進展狀態(tài)，在狀態(tài)報告中經(jīng)理列出了第18周(包含第18周)的項目狀態(tài)數(shù)據(jù)，詳細情況如下： (1) 截至項目狀態(tài)日期，項目實際已完成的工作量為50。 (2) 截至項目狀態(tài)日期，項目已完成工作量的實際成本(AC)為28萬元。 (3) 截至項目狀態(tài)日期，項目的計劃成本(PV)為26萬元。 【問題1】(6分) 試確定項目截止到

25、項目狀態(tài)日期已完成工作量的掙值EV。 【問題2】(6分) 預(yù)測項目結(jié)束時的總成本EAC。 【問題3】(6分) 請對該項目在費用控制方面的執(zhí)行狀況進行分析。 【問題4】(7分) 項目經(jīng)理在檢查經(jīng)費超支時發(fā)現(xiàn)，有一項任務(wù)F還沒有開始實施，但為F任務(wù)購買設(shè)備的支票已經(jīng)支付，其費用為4萬元。另外，還有一張已經(jīng)支付的支票，其費用為3萬元，是作為整個H任務(wù)的硬件費用，但H任務(wù)在狀態(tài)日期完成的工作量為40。根據(jù)這一信息再預(yù)測項目結(jié)束時的總成本。4. 3. 2 案例分析 掙值管理(Earned Value Management)，是一種綜合了范圍、進度計劃、資源和項目績效度量的方法，它通過對計劃完成的工作、實

26、際掙得的收益、實際花費的成本進行比較，以確定成本與進度是否按計劃進行，提供分析、決策依據(jù)，從而選取不同的應(yīng)對措施，以保證最終完成項目目標。 根據(jù)圖4-6，在測量時間點上，有必要先了解14個重要的概念，如表4-6所示。表4-6掙值計算常用公式與掙值有關(guān)的術(shù)語 相關(guān)公式 PV：計劃值(Planned Value) 計劃完成工作預(yù)算成本(How much work should be done) BCWS EV：掙值(Earned Value) 已完成工作預(yù)算成本(How much work is done on budgeted basis) BCWP AC：實際成本(Actual Cost) 已

27、完成工作的實際成本(How much did6eis done work cost) ACWP CV：成本偏差(Cost、Variance) 項目的掙值與己完成工作的實際成本之間的偏差 CV=EVAC SV：進度偏差(Schedule Variance) 項目的掙值與計劃完成T作預(yù)算成本之間的偏差 SV=EVPV CPI：成本績效指數(shù)(Cost Performance Index) 項目的掙值與已完成工作的實際成本的比值 CPI=EVAC SPI：進度績效指數(shù)(Schedule Performance Index) 項同的掙值與計劃完成工作預(yù)算成本之間的比值 SPI=EVPV BAC：完l工預(yù)

28、算(Budget At Completion) 預(yù)計完成項月的總成本(What was budget for the total job) 完成時的預(yù)算-項目預(yù)計總成本基線 與掙值有關(guān)的術(shù)語 相關(guān)公式 EAC：完工估算(Estimate At Completion) 全部工作的成本將是多少(what will it cost for the total job) 當有CPI時一定要用CPI，除非有確切理由不使用它 。 CPI在進度執(zhí)行到20時最準確EAC=BACPI EAC=AC+(BAC-EV) EAC=AC+(BAC-EV)+CPI EAC=AC+FTC ETC：尚未完工部分的估算(Est

29、imate To Completion) 全部工作在當前預(yù)計的成本是多少(How do you now expect the total job to cost) EAC：EAC-AC VAC：完工偏差(Variance At Completion) 按照當前預(yù)計，項目完工時的成本偏差是多少 VAC=BAC-EAC TCPI績效指數(shù)(To Complete Performance Index) 為按預(yù)算完成項目，從現(xiàn)在開始每一元要產(chǎn)生的價值 TCPI=(BAC-EV) （BAC-AC) PC：任務(wù)完成百分比(Percent Complete) 當前的進度完成程度 PC=EVBAC PS：成本消

30、耗百分比(Percent Spent) 當前的成本消耗程度 PS=ACBAC (1)應(yīng)完成多大工作量? 計劃成本PV (Planned Value)，也稱為計劃工作的預(yù)算成本(BCWS)。 在圖4-6中，PV=1 000元。 (2)“已完成”工作的成本是多少? 實際成本AC (Actual Cost)，也稱為已完成工作的實際成本(ACWP)。 在圖4-6中，AC=1 100元。 (3)已完成多大工作量? 掙值EV (Earned Value)，也稱為已完成工作的預(yù)算成本(BCWP)。 對EV的解釋：有一項任務(wù)預(yù)定在測量時間點上完工，其計劃成本為1 000元。但只完成這項任務(wù)的95。這樣，就完成

31、了 950元的工作量，這就是掙值(EV) 950元的工作量，這就是掙值(EV)。 (4)成本偏差CV (Cost Variance) CV=EV-AC CV是項目任務(wù)的掙值與實際成本之間的差異，已完成了950元的工作量(EV)，但為完成這一工作實際花費1100元(AC)。完成這項工作比原先預(yù)想的多花了150元(CV)。 (5)進度偏差SV (Schedule Variance) SV=EV-PV SV=EV-PV V是項目或項目任務(wù)的掙值與預(yù)算值之間的差異。對于一項工作，原先預(yù)計到測量時間點為止會完成1 000元的工作量(PV)。而實際上完成了950元的工作量(EV)。這樣，就比原計劃少完成了

32、50元的工作量(5V)。 (6)成本績效指數(shù)CPI (Cost Performance Index) CPI=EVAC CPI是總掙值除以總成本。仍以圖4.6為例，已完成了950元的工作量(EV)，而為完成這項工作花了1100元(Ac)。實際花一元完成了0864元的工作量(成本與績效之比)。 (7)進度績效指數(shù)SPI (Schedule Performance Index) SPI=EVPV SPI 總掙值除以總預(yù)算成本。在圖4-6中，已完成了950元的工作量(EV)，而計劃工作的價值是1000元(PV)。這樣，計劃完成一元工作量，實際完成了0.95元的工作量(進度績效方比)成本偏差CV圖4-

33、6 掙值管理圖 (8)全部工作假定價值，即完工預(yù)算BAC (Budget At Completion)或稱“總預(yù)算”。 BAC=完成時的預(yù)算-項目預(yù)計總成本的基線 在圖4-6中，BAC=2000元。 (9) 尚未完工部分的估算ETC (Estimate T0 Completion)價值，即從開始到完成項目將還需要花費多少成本。 ETC=EAC-AC 在圖4-6中，ETC為： ETC=2315-1100=1215(元) (10) 完工估算EAC (Estimate At Completion)，反映了根據(jù)項目的進展總成本是多少，如表4-6所示。 最常用的兩個公式EAC=BACCPI和EAC=AC

34、+ETC。在計算過程中，優(yōu)先使用第一個公式，如果有明確的理由說明第一個公式不可用，則采用第二個公式。在圖4-6中，EAC=20000.864=2315(元) (11)完工偏差VAC (Variance At Completion)，即全部工作預(yù)算價值(BAC)與全部工作概算價值(EAC)之差。 VAC=BAC-EAC 正值是項目組追求的目標，表明成本比預(yù)計情況要好。 在圖4-6中，有： VAC=2000-2315=-315(元) (12)績效指數(shù)TCPI (To Complete Performance Index) TCPI=(BAC-EV) (BAC-AC) 在圖4-6中，有： TCPI=

35、(2000-950)+(2000-1100)=1.17 從這一點出發(fā)，必須取得效益，即每花費一元要完成1.17元的價值，以便用預(yù)計剩下的資金完成余下的工作。 (13)任務(wù)完成百分比PC (Percent Complete)，即已完成的工作占總工作量的比例。 PC=EVBAC 在圖4-6中，有： PC=9502000=47.5 (14)成本消耗百分比PS (Percent Spent)，是指已經(jīng)消耗的成本占項目總預(yù)算的比例。在圖4-6中，有： PS=11002000=55 所有的價值，無論是計劃的還是實際的，都用貨幣值表示偏差。這會使大家認為掙值與貨幣有關(guān)，但它反映的是項目績效(Project

36、Performance)。因此，掙值是溝通管理的一個重要工具，也是項目績效度量的一個非常有幫助的工具。 進度偏差和成本偏差對項目的影響如表4-7所示。表4.7 進度偏差和成本偏差對項目的影響成本偏差CV進度偏差SV4. 3. 3 參考答案 【問題1】(6分) 截至項目狀態(tài)日期已經(jīng)完成工作量的預(yù)算成本，即掙值EV：EV=5050=25萬元。 【問題2】(6分) 項目結(jié)束時的總成本：EAC=2850=56萬元。 【問題3】(6分) 由于ACPVEV，說明項目實際費用支出超前，與實際完成工作量相比費用超支，項目實際完成工作量與計劃工作量相比出現(xiàn)拖期。 【問題4】(7分) 重新預(yù)計的項目完工總成本:E

37、AC=(28-4-3(1-40)50=44.4萬元。4. 4 案例四：成本控制 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中成本控制方面問題的敘述，回答問題1-問題3。4. 4. 1 案例場景 某A單位的電力信息應(yīng)用系統(tǒng)(簡稱A系統(tǒng))，系統(tǒng)建設(shè)總投資是l 100萬元，其中主機采購、存儲系統(tǒng)采購、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備采購、配件采購等花費500萬元，應(yīng)用軟件開發(fā)600萬元。2005年4月工程雙方簽訂項目開發(fā)合同，由B公司負責承建。項目總工期為25周，計劃從2005年5月1日啟動軍2005年10月22日全部完工。 B公司是一家民營高科技信息系統(tǒng)集成企業(yè)，有高級工程師2人，軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)工程師共36人。B公司安排高工李工

38、負責A系統(tǒng)的建設(shè)工作。B公司的績效考核制度是非常嚴格的，對項目負責人的考核，項目開工前要制訂項目實施計劃，項目完工后要對項目計劃的執(zhí)行情況進行考核，項目的進度、質(zhì)量、成本三大目標都要求控制在計劃的范圍內(nèi)。 李工于項目正式啟動之前兩周開始進行項目建設(shè)的準備工作，對工程項目進行了工作分解，在工作分解的基礎(chǔ)上，編制了項目資源計劃、人員計劃、項目質(zhì)量保障計劃、進度計劃、項目成本預(yù)算和成本控制計劃等。李工編制完項目資源計劃后，報告公司審批，包括項目小組組建的計劃在內(nèi)的項目資源計劃順利地通過了公司審批。于2005年5月1日項目正式啟動時，項目小組也組建完成。李工所組建的項目小組為12人，包括軟件設(shè)計、編碼

39、工程師8人，軟件測試工程師4人。 由于軟件項目開發(fā)的主要成本為人力資源成本，為此，李工制定了詳細的人力資源成本控制計劃，人力資源計劃成本=12人25周平均人周成本(1 500元)=450 000元。為了將軟件開發(fā)人力資源費用控制在45萬元內(nèi)，李工制定了詳細的工程成本管理計劃。 李工所進行的項目工作分解，得到共24個系統(tǒng)功能模塊，分別編號為M01、M02、M24，并分別為每個功能模塊制定了工期和成本預(yù)算。如表4-8所示。 表4-8 工期和成本預(yù)算表模塊 單價(萬元) 工期(周) 模塊單價(萬元)工期(周) M01304 M13 204 M02202 M14 203 M03152 M15153 M

40、04 254 M16 355 M05 455 M17 355M06 506 M18405 M07 62 M1941 M08 203 M20 253M09 353 M21 203M10123M22 182 M11304M23 204 M12 353M24 255 在項目開發(fā)的過程中，李工隨時跟蹤統(tǒng)計項目的開支情況。李工要求每位軟件工程師每周報告一次工作進度，如某某模塊完成工作量30，李工據(jù)此來估算項目的進度和成本績效。如表4-9所示。表4-9 模塊完成百分率 模塊 延續(xù)時間(周) 完成率() 模塊 延續(xù)時間(周) 完成率() M014.5100 M13 00 M02290 M14 00 M031

41、60 M1500 M04 375 M16 230 M05 240 M17 00M06 580 M1800 M07 3100 M1900 M08 390 M20 00M09 130 M21 00M10130M22 00 M11260M23 00 M12 3 60M24 00 李工根據(jù)表4-9的統(tǒng)討數(shù)據(jù)計算累積完工的工程價值，計算公式為：累積完工工程= 模塊單價救完成率i完成率 【問題l】(6分) 請以200字左右回答，李工的成本預(yù)算存在哪些問題?李工所采取的成本跟蹤管理的方法是什么方法?應(yīng)用軟件系統(tǒng)開發(fā)項目中，使用此方法應(yīng)注意什么特點? 【問題2】(10分) 請以200字左右回答，衡量軟件開發(fā)實

42、際累積人力資源成本的計算公式是什么?怎樣改進上述方法才能控制好人力資源成本?怎樣得到軟件企業(yè)實際消耗的人力資源成本? 【問題3】(9分) 請以300字內(nèi)【旦1答，李工采用此方法的具體措施是否存在不足之處?如存在，請指出不足并說明理由，請給出你的改進意見。4. 4. 2 案例分析 【問題1】 掙值管理方法是應(yīng)用非常廣泛的項目成本管理方法。但是，IT應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)工程項目有其特殊的特點，掙值管理方法的應(yīng)用必須結(jié)合IT工程項目的特點進行，才能夠收到理想的效果。另外，IT應(yīng)用系統(tǒng)工程項目的成本預(yù)算也是比較困難的課題，我們往往很難像其他工程項目(如建筑工程項目)那樣，將IT應(yīng)用系統(tǒng)工程項目的成本預(yù)算做得準

43、確。 在過去的應(yīng)用軟件工程項目中，很少采用掙值管理來控制項目進度款支付。但隨著IT項目管理水平的提高，隨著我國IT工程齡理制度的推廣，將來采用掙值管理控制工程進度款支付也是可期待的。項日經(jīng)理應(yīng)當熟練掌握掙值管理方法。 軟件項目的合同價格不等于軟件項目開發(fā)的實際成本，合同價格除了承建單位的軟件開發(fā)成本外，還包括銷售成本、行政費用、稅金、利潤等，但我們在這里探討的主要是項目開發(fā)成本，即工程成本。 在李工的成本估算中，缺少了對工程量的估算，因此，對人力資源成本的估算也就缺少了依據(jù)。對工作營的估算，如MOI模塊需要16“人周”，M02模塊需要6“人周”，或以“人月”、“人年”為單位來估算工作量，各模塊

44、的工作量合起來，就可得到整個項目的工作量。當然，如果要把預(yù)算做得更準確，還需要估算各模塊的代碼量，以歷史經(jīng)驗得到每個成員的工作效率來計算各模塊所需的工作量，但這種做法目前在我國還沒有多少成功的案例，很多IT公司均是靠經(jīng)驗來進行估算的。 【問題2】 對于大多數(shù)應(yīng)用軟件開發(fā)項目來說，工程成本的主要構(gòu)成要素是人力資源使用成本。而為了合理有效地控制人力資源使用成本，在組建項目小組的時候，可以根據(jù)工程項目的進度情況，分階段投入人力資源，要做好與其他工程項目協(xié)調(diào)使用人力資源。我們也可用人力資源成本來計算掙值，人力資源使用成本的實際值可向財務(wù)查詢所支付的成本，掙值可以這樣計算： 累積人力資源成本(掙值)=

45、模塊工作量洋完成率i平均人力周成本i 這種計算是在承建單位內(nèi)部的成本控制。 本題的主要考點在于怎樣在軟件開發(fā)項目中合理、有效地進行掙值管理。要合理使用掙值管理方法，必須同時考慮到軟件工程項目的特點。軟件工程項目與建筑工程項目有很大的區(qū)別。軟件工程項目更加類似于科研項目。如表4-10所示。表4-10 項目分類特性比較類別特征 在建筑工程項目中，工程進度與成本之間的線性比例關(guān)系較好，而且進度容易測量。因此，掙值管理方法也使用得比較好。 但在軟件工程項目中，要合理、合適地采用掙值分析方法是比較困難的。軟件工程項目的成本控制的困難有以下原因。 (1) 需求的不確定性：軟件項目的范圍、需求難以準確地定義

46、，導(dǎo)致項目開發(fā)過程中存在大量的變更，從而影響進度和成本。 (2) 規(guī)模和工作量的不確定性：軟件項目的工作量預(yù)算難以估計準確。 (3) 質(zhì)量鑒定的不確定性：開發(fā)完成并投入運行的軟件模塊的質(zhì)量難以鑒定，特別如某個模塊完成了30或80的工作量，我們無法去鑒定，或用于鑒定的成本可能很高而使開發(fā)單位難以接受或不愿意去做這樣的鑒定。 (4) 把握需求的不確定性：已經(jīng)編寫完成的軟件代碼，可能隱藏著對需求理解的嚴重偏差，可能是廢品，得全部返工。 (5) 難易程度的不確定性：已經(jīng)編寫完成的軟件代碼可能是很簡尊的，未完成的町能很難，或反之。 (6)人員的不確定性：如果編寫軟件代碼的人員不穩(wěn)定，熟練員上中途流失將給

47、項目進度、質(zhì)量管理帶來嚴重影響。新人中途接手未全面完成的、風格不良的軟件代碼，是一件很困難的工作。員工的敬業(yè)精神也難以衡量。 由于以上這些因素的影響，使得在軟件工程項目中對工程進度和工程質(zhì)量的測量變得很困難，因而，我們就不可能像在建筑項目中那樣使用掙值管理方法了。 【問題3】 在軟件項目的開發(fā)管理中采用掙值分析時，可以考察各模塊的完成狀態(tài)，全部完成并且集成測試成功，能夠投入初步運行，這樣，可以算本模塊的工作量完成，可以獲得本模塊的全部掙值，否則，本模塊的掙值計0。考慮到工程整體的集成還需要一定成本，因此，在計算各模塊掙值時，還應(yīng)當扣除一定比例的掙值，作為工程整體集成的工作量的掙值。 但我們在實

48、際工作中，也有很多時候采用估算某模塊完成百分之幾的做法，但這種做法是粗放式的，項目管理人員可以將這信息作為對項目成本累積的參考，作為粗略估計項目進度的參考，但不是成本核算的依據(jù)，也不能作為申請工程進度款支付的依據(jù)，需知這種信息的可信度和可控性均較差。4. 4. 3 參考答案 【問題1】(6分) 應(yīng)當先估算各模塊的程量，再以工程量來估算所需要的人力資源，如總工程量“XX人周”或“XX人月”或“XX人年”等。李工的項目小組的建設(shè)應(yīng)分階段進行人力資源投入，如設(shè)計階段所用人力應(yīng)較少，而詳細設(shè)計完成后編碼階段，則人力投入是高峰期。 人力資源成本的預(yù)算也應(yīng)當核算一定比例的浮動成本。李工所采用的是掙值管理方

49、法。此方法應(yīng)用到軟件工程項目中，應(yīng)注意軟件開發(fā)掙值與投入的非線性比例關(guān)系特點。 【問題2】(10分) 軟件開發(fā)人力資源成本掙值統(tǒng)計是能夠做到比較準確的，衡量軟件開發(fā)人力資源成本的計算公式： 累積人力資源成本= 模塊工作量i完成率i平均人力周成本 李工所采取的方法應(yīng)增加各模塊工程量的估算，就能夠進行人力資源成本控制。如表4-11所示。表4-11 模塊與工作量估計模塊 單價 (萬) 工期 （周）工作量（人周） 模塊 單價（萬） 工期 （周）工作量（人周） M0130412M1320415M0220210M1420318 實際消耗的人力資源成本呵通過財務(wù)發(fā)放的工資統(tǒng)計得到。 【問題3】(9分) 李工

50、根據(jù)各工程師的進度報告(進度百分比)來計算掙值，在軟件開發(fā)中是不可行的。 在軟件開發(fā)中，各模塊的進度百分比通常很難測量準確，而各工程師的匯報往往是很粗略的估計，這種估計只能提供給項日經(jīng)理控制進度時做參考，但不能作為成本核算或申請T程進度款支付的依據(jù)。建議李工以各模塊全面完工來進行計算，即各模塊要么計算0，要么計算100完工，但在進行工作分解的時候，分解的深度和各模塊的粒度要合適，便于進行控制。 另外，在核算的時候，要扣除一定的比例，如2030作為各模塊集成所需要的工程量，待工程全面完工后進行核算。4. 5 案例五：投資決策 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中投資決策方面問題的敘述，回答問題1-

51、問題3。 4. 5. 1 案例場景 劉工是某希賽軟件研究所(CSAI)新產(chǎn)品開發(fā)部的總工程師，負責為公司調(diào)研新的產(chǎn)品預(yù)研方向，編制項日開發(fā)報告。 2005年58月，劉工經(jīng)過近3個月的時間，對XX行業(yè)的YY業(yè)務(wù)系統(tǒng)收集了大量資料，并進行了深入分析，向公司提供了一個項目開發(fā)計劃，項目開發(fā)計劃的摘要如下： XX行業(yè)的YY業(yè)務(wù)系統(tǒng)現(xiàn)狀描述：(略) 項目開發(fā)A方案的技術(shù)經(jīng)濟描述：A方案為一期項目包含6個子系統(tǒng)的建設(shè)，項目開發(fā)周期為2年，第一年初投資600萬元，第二年初投資600萬元。項目建成后運行周期為4年，每年年末產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流入量見表4-12。方案A投資收益如表4-12所示。表4-12 投資收益表

52、(單元：萬元) 項目開發(fā)B方案的技術(shù)經(jīng)濟描述：B方案分兩期建設(shè)，兩個合同。一期包含3個子系統(tǒng)，開發(fā)周期為1年，第一年初投資為600萬元，項目建成后即投入運行，第一運行年度末產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流入量為160萬元。第二期項目投資下第一期項目建成后啟動，包含3個子系統(tǒng)，開發(fā)周期為1年，投資700萬元。第二期項目的建設(shè)必須有第一期項目的支持，建成后與第一期項目一起運行，每年年末的凈現(xiàn)金流入量見表4-13。方案B投資收益如表413所示。 表4-13 投資收益表 (單元：萬元) 以上計算，設(shè)資金的貼現(xiàn)率為8%。 A、B兩方案的技術(shù)經(jīng)濟比較：通過對A、B兩方案的技術(shù)經(jīng)濟比較分析，B方案的凈現(xiàn)值和凈現(xiàn)值指數(shù)均優(yōu)于A

53、方案，因此，劉工得到的結(jié)論是B方案優(yōu)于A方案。 【問題1】(6分) 請以200字內(nèi)回答，劉工對A、B兩方案的技術(shù)經(jīng)濟分析是否全面?清你給出合理的補充。 【問題2】(9分) 請以300字內(nèi)回答，B方案比A方案的投資多100萬元，即使折算到第一年年初的凈現(xiàn)值，B方案也比A方案多投入92.59萬元。為什么B方案還是比A方案的經(jīng)濟性優(yōu)越呢?為什么A、B方案建設(shè)同樣多的功能模塊，B方案的投資卻比A方案多?請列出可能的影響因素。 【問題3】(10分) 請以300字左右，對A、B兩方案的技術(shù)經(jīng)濟性進行點評。4. 5. 2 案例分析 【問題1】 開發(fā)一套信息應(yīng)用系統(tǒng)，都是要期待信息系統(tǒng)能夠為我們帶來經(jīng)濟價值，

54、即使是公益性項目也不例外。信息系統(tǒng)給我們帶來的經(jīng)濟價值有高有低，好的建設(shè)方案應(yīng)當帶來更大的經(jīng)濟價值。為了選擇更好的項目建設(shè)方案，就需要通過對項目的技術(shù)經(jīng)濟分析進行投資決策。在進行投資決策時所用到的財務(wù)評價指標，根據(jù)是否考慮了資金的時問價值，有靜態(tài)評價指標和動態(tài)評價指標。 靜態(tài)評價指標對于技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)不完備、不準確的方案進行初選，或者對于全壽命周期比較短的項目來說，是適合的。常用的靜態(tài)評價指標有：投資利潤率、靜態(tài)投資回收期(Pt)、借款償還期(Pd)、利息各付率、償債備付率等。 充分地考慮資金時間價值的動態(tài)評價指標比較適合于方案最后決策前的詳細口J行性研究階段，以及對于壽命周期較長的方案進行評價

55、。常用動態(tài)評價指標有：凈現(xiàn)值(NPV)、凈現(xiàn)值指數(shù)(NPVR)、內(nèi)含報酬率(IRR)、動態(tài)投資回收期(Pt)等。 另外，不同的投資方式，投資資金的風險也不一樣，如一次性投資資金的風險一般比分期投資資金的風險要大。建設(shè)單位建設(shè)資金不充足的情況下，一般采用分期投資的可能性更大些。 【問題2】 現(xiàn)在的應(yīng)用軟件系統(tǒng)開發(fā)，我們通常采用螺旋模型開發(fā)方式，螺旋模型開發(fā)方式的優(yōu)點是初期投資少，系統(tǒng)建設(shè)周期短，建設(shè)完成后可以迅速投入應(yīng)用，給我們帶來良好的經(jīng)濟價值。而傳統(tǒng)的瀑布模型開發(fā)方式，由于開發(fā)周期長，一次性投資大，投資收益見效遲緩等缺點，往往在市場競爭的初期會處于不利地位。 軟件開發(fā)模型對比如表4-14所示。 表4-14 軟件開發(fā)模型對比類別分項 采用螺旋開發(fā)模型，我們可以在較短時間內(nèi)迅速建設(shè)一個應(yīng)用系統(tǒng)，讓盡快投入生產(chǎn)，產(chǎn)生經(jīng)濟效益。 但我們同時也應(yīng)看到，采用螺旋模型開發(fā)軟件系統(tǒng)也是有缺陷的，采用螺旋模型開發(fā)軟件，由于在系統(tǒng)建設(shè)的初期