1、效率管理培訓第一章：效率管理的概念和誤區(qū)1:效率管理的概念1.1什么是效率？在我們探討“效率管理”這個問題以前，不妨先來讀篇文章：1930年，胡適先生在一次畢業(yè)典禮上，發(fā)表了一篇演講，內容如下：諸位畢業(yè)同學：你們現(xiàn)在要離開胃校了，我沒有什么禮物送給你們，只好送你們一句話。這一句話是：珍惜效率，不要拋棄學問。以前的功課也許有一大部分是為了這張文憑，不得已而做的。從今以后，你們可以依自己的心愿去自由研究 了。趁現(xiàn)在年富力強的時候，努力做一種專門學問。少年是一去不復返的，等到精力衰竭的時候，要做學問也來 不及了。有人說：出去做事之后，生活問題急需解決，哪有功夫去讀書？即使要做學問，既沒有圖書館，有沒

2、有實驗 室，哪能做學問？我要對你們說：凡是要等到有了圖書館才讀書的，有了圖書館也不肯讀書；凡是要等到有了實驗室方才做研 究的，有了實驗室也不肯做研究。你有了決心要研究一個問題，自然會節(jié)衣縮食去買書，自然會想出法子來設置 儀器。至于效率，更不成問題。達爾文一生多病，不能多做工，每天只能做1點鐘的工作。你們看他的成績！每天 花1點種看10頁有用的書，每年可看3600多頁書；30年讀11萬頁書。諸位，11萬頁書可以使你成為一個學者了。可是每天看3種小報也得費你1點鐘的功夫；四圈麻將也得費 你1點半鐘的光陰。看小報呢？還是打麻將呢？還是努力做一個學者呢？全靠你們自己選擇！易卜生說：你的最大責任就是把你

3、這快材料鑄造成器。學問就是鑄器的工具。拋棄了學問便是毀了你自己。再會了，你們的胃校眼睜睜地要看你們10年之后成什么器。看到胡適先生的這一番語重心長的話語，你有何感受？ “效率就是效率”、“效率就是金錢”、“效率就是 生命”、“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰”，諸如此類的描述我們每個人都可以脫口而出，但是我們做得究 竟怎樣呢？我們常常聽到“我要是在大學多學點東西就好啦！”“我應該少看些電視，好好地約束自己，多讀點書！”“效率根本不夠用，公司股價節(jié)節(jié)下降，董事會和股東像一群蜜蜂一樣叮得我滿頭包；同事間爭權奪利，我 總是擔任和事佬的角色；家人總也見不到我，幾乎把我登報作廢！”世界幾乎全面地在進步，但

4、我們一天還是只有24小時。最成功和最不成功的人一樣，一天都只有24小時， 但區(qū)別就在于他們如何利用這所擁有的24小時。那么效率究竟是什么呢？我們哲學家這樣說：“效率是物質運動的順序性和持續(xù)性，其特點是一維性，是一種特殊的資源。”要想能夠真正地了解效率并且管理“效率”，我們有必要對效率的本質有深刻的認識。首先讓我們先了解效 率的四項獨特性：（1）供給毫無彈性：效率的供給量是固定不變的，在任何情況下不會增加、也不會減少，每天都是24小時， 所以我們無法開源。（2）無法蓄積：效率不象人力、財力、物力和技術那樣被積蓄儲藏。不論愿不愿意，我們都必須消費效率， 所以我們無法節(jié)流。（3）無法取代：任何一項活

5、動都有賴于效率的堆砌，這就是說，效率是任何活動所不可缺少的基本資源。 因此，效率是無法取代的。（4）無法失而復得：效率無法象失物一樣失而復得。它一但喪失，則會永遠喪失。花費了金錢，尚可賺回， 但倘若揮霍了效率，任何人都無力挽回。小案例：如果銀行每天早晨向你的帳號撥款8.64萬元。你在這一天可以隨心所欲，想用多少就用多少，用途也沒有 任何的規(guī)定。條件只有一個：用剩的錢不能留到第二天再用，也不能節(jié)余歸自己。前一天的錢你用光也好，分文 不花也好，第二天你又有8.64萬元。請問：你如何用這筆錢？1.2什么是“效率管理”？“效率管理”所探索的是如何減少效率浪費，以便有效地完成既定目標。由于效率所具備的四

6、個獨特性，所 以效率管理的對象不是“效率”，它是指面對效率而進行的“自管理者的管理”。請注意：（1）所謂“效率的浪費”，是指對目標毫無貢獻的效率消耗。（2）所謂“自管理者的管理”一一你必須拋棄陋習，引進新的工作方式和生活習慣，包括要訂立目標、妥善計劃、分配效率、權衡輕重和權力 下放，加上自我約束、持之以恒才可提高效率，事半功倍。大凡能夠在事業(yè)上做出卓越成績的人都是效率管理的專家，格里在威格利南方聯(lián)營公司當了20多年的總經(jīng) 理，該公司是美國最成功的超級市場之一，他獲得了許多值得引證的榮譽。第一，他的工作歷程記錄幾乎為所有 的總經(jīng)理所羨慕，這個記錄中包括連年不斷的銷售記錄和利潤記錄。第二，他毫不松

7、懈地連續(xù)應用計劃、組織、 授權、激勵、評價和控制等項目基本原則，顯示了他專業(yè)管理的精神。第三，他獻身效率管理原則的事跡已經(jīng)得 到大量文章的贊揚。在格里看來，正確的管理的基礎是良好的效率管理。在信息爆炸的今天，咨訊的空間在無限地擴展，面臨競爭的壓力、客戶高品質的需求，您是否又有些無所適 從呢？由于效率所具有的獨特性，效率在各種資源中又往往容易被我們忽略。在上面的“銀行撥款”案例中，我們 不難發(fā)現(xiàn)：每天我們有24小時，每小時由60分鐘組成，每分鐘由60秒組成，總計就是8.64萬秒。擁有這樣的 一筆財富，我們怎么可以視而不見？又怎么可以隨意處之？這個問題恐怕需要我們花點效率來考慮。有人曾粗略 地統(tǒng)計

8、過一個活到72歲的美國人對效率是怎么花的：睡覺：21年工作：14年個人衛(wèi)生：7年吃飯：6年旅行：6年排隊：6年學習：4年開會：3年打電話：2年找東西：1年其它：3年看了上面的這一組數(shù)據(jù)，您有何感受？ “效率管理” 一直是個重要的問題，但從來沒像今天這么重要過，為 什么？原因如下：*尋求事業(yè)、家庭與社會生活平衡的需要*信息爆炸*競爭的壓力*你的客戶對品質的要求看來我們要成為一個高效的效率管理者和職業(yè)人，減少效率浪費的現(xiàn)象，確非易事。那么，我們的問題究竟 在哪里呢？第二章、效率管理的誤區(qū)我們探索克服效率浪費的途徑便是“培養(yǎng)克服效率管理誤區(qū)的技能”。所謂效率管理的誤區(qū)，是指導致效率 浪費的各種因素。

9、以下列出效率管理的五個誤區(qū)，請大家仔細閱讀并分析，看看自已是否存在同樣的問題：誤區(qū)之一：工作缺乏計劃查爾斯-史瓦在半世紀前擔任伯利恒鋼鐵公司總裁期間，曾經(jīng)向管理顧問李愛菲提出這樣一個不尋常的挑 戰(zhàn)：“請告訴我如何能在辦公效率內做妥更多的事，我將支付給你任意的顧問費。”李愛菲于是遞了一張紙給他， 并向他說“寫下你明天必須做的最重要的各項工作，先從最重要的那一項工作做起，并持續(xù)地做下去，直到完成 該項工作為止。重新檢查你的辦事次序，然后著手進行第二項重要的工作。倘若任何一項著手進行的工作花掉你 整天的效率，也不用擔心。只要手中的工作是最重要的，則堅持做下去。假如按這種方法你無法完成全部的重要 工作

10、，那么即使運用任何其它方法，你也同樣無法完成它們，而且倘若不借助某一件事的優(yōu)先次序，你可能甚至 連哪一種工作最為重要都不清楚。將上述的一切變成你每一個工作日里的習慣。當這個建議對你生效時，把它提 供給你的部屬采用”。數(shù)星期后，史瓦寄了一張面額兩萬伍仟美元的支票給李愛菲，并附言她確實已為他上了十分珍貴的一課，伯 利恒甕后來之所以能夠躍升為世界最大的獨立鋼鐵制造者，據(jù)說可能是導因于李愛菲的那數(shù)句真言。盡管計劃的擬定能給我們帶來諸多的好處，但我們有的同事從來不做或是不重視做計劃，原因不外乎如下幾 條：1、因過分強調“知難行易”而認為沒有必要在行動之前多做思考；2、不做計劃也能獲得實效；3、不了解做計

11、劃的好處；4、計劃與事實之間極難趨于一致，故對計劃喪失信心；5、不知如何做計劃。我們作為一個高新科技企業(yè)的員工，要步上職業(yè)化的道路，成為一個強調實效性的職業(yè)人士，不應該把以上 原因當做工作中的借口，為什么呢？剖析如下：1、固然有些事情是易行而難料的，但若過分地強調這一點，則有可能養(yǎng)成一種“做了再說”或“船到橋頭 自然直！”的僥幸心理。試問：房子燃燒的緊要關頭，消防隊員是否應立刻拿起水龍頭或滅火筒進行搶救，還是 應花費少許效率判別風向、尋找火源、分派工作，然后再進行搶救？2、不做計劃的人只是消極地應付工作，他將處于受擺布的地位；做計劃的則是有意識地支配工作，處于主 動的地位、并提高工作效率。3、

12、由于目標中擬定假設的客觀環(huán)境發(fā)生變動，計劃與事實常常難以趨于一致，所以我們必須定期審察我們 的目標與計劃，做出必要的修正，尋找最佳途徑。但如果是處于無計劃的引導，則一切行動將雜亂無章，最終走 進死胡同。綜上所述，由于我們的工作缺乏計劃，將導致如下惡果：1、目標不明確2、沒有進行工作歸類的習慣3、缺乏做事輕重緩急的順序4、沒有效率分配的原則誤區(qū)之二：組織工作不當組織工作不當?shù)闹饕w現(xiàn)在以下幾個方面：*職責權限不清，工作內容重復* “事必躬親，親力而為”*溝通不良*工作時斷時續(xù)首先，學會如何接受請托：對于我們每一個人來說，所面臨的請托可能來自部屬、上司、其他同級管理者、或是組織以外的人士。在很 多

13、請托中，有一類是職務所系而責無旁貸的；另一類雖然也是職務所系，但請托本身卻是不合時宜或是不合情理 的；尚有一類請托則屬無義務予履行的請托，經(jīng)常引起我們困擾的是后兩類請托。倘若我們?yōu)榱讼胱鰪V受愛戴的好人而有求必應，則各色各類的請托將四面八方地源源涌來。一旦他辦不妥委 托的事項，則不僅他所企求的愛戴將化為烏有，而且他將喪失請托者尊敬。“明智地接受請托”的重要性在于： 第一：“拒絕”是一種“量力”的表現(xiàn)。有的請托若由他人承受可能比你承受更為恰當，你不妨對請托者提出適 時的建議。第二，拒絕是保障自己行事優(yōu)先次序的最有效手段。倘若因勉強接受他人的請托而擾亂自己的步伐， 是不合理的、不明智的。所以在我們接

14、受請托之前不妨先先問問自己：這種請托是屬于我的職責范圍內嗎？對實現(xiàn)我的目標有幫助 嗎？如果接受它，將付出什么代價？如果不接受他,則需承擔什么后果？經(jīng)過這一番“成本一一效益分析”之后， 你就可以決定取舍了。其次，學會利用資源：對于基層人員而言，要善于利用資源，學會從相關的部門或人員手中獲取所需的資料，既節(jié)約了效率，又保 證了信息的正確性。比如你想了解本月度部門考勤信息，不妨去問問部門秘書；想了解公司的考勤信息，不妨去 問問公司的考勤管理員；等等。對于管理者而言，他們經(jīng)常容易犯下面的錯誤：1、擔心部屬做錯事；2、擔心下屬表現(xiàn)太好；3、擔心喪失對下屬的控制；4、不愿意放棄得心應手的工作；5、找不到合

15、適的下屬授權。其實每個人的精力都是有限的，尤其是管理者應當學會授權，將主要的精力和效率放在更重要的事情上。誤區(qū)三：效率控制不夠在前面的“小張的故事”中，小張在效率管理上最大的惡習就是拖延效率，以致到頭來一事無成。我們提供 了一個拖延商數(shù)的測驗，請你先做一下自我評核。拖延商數(shù)測驗請據(jù)實選擇以下每一個陳述最切合你的答案：（1）為了避免對棘手的難題采取行動，我于是尋找理由和借口。A非常同意B略表同意C略表不同意D極不同意（2）為使困難的工作能被執(zhí)行，對執(zhí)行者下壓力是必要的。A非常同意B略表同意C略表不同意D極不同意（3）我經(jīng)常采取折衷辦法以避免或延緩不愉快的事是困難的工作。A非常同意B略表同意C略表

16、不同意D極不同意（4）我遭遇了太多足以妨礙完成重大任務的干擾與危機。A非常同意B略表同意C略表不同意D極不同意（5）當被迫從事一項不愉快的決策時，我避免直截了當?shù)拇饛汀非常同意B略表同意C略表不同意D極不同意（6）我對重要的行動計劃的追蹤工作一般不予理會。A非常同意B略表同意C略表不同意D極不同意（7）試圖令他人為管理者執(zhí)行不愉快的工作。A非常同意B略表同意C略表不同意D極不同意（8）我經(jīng)常將重要工作安排在下午處理，或者攜回家里，以便在夜晚或周末處理它。A非常同意B略表同意C略表不同意D極不同意（9）我在過分疲勞（或過分緊張、或過分泄氣、或太受抑制）時，以致無法處理所面對的困難任務。A非常同

17、意B略表同意C略表不同意D極不同意（10）在著手處理一件艱難的任務之前，我喜歡清除桌上的每一個物件。A非常同意B略表同意C略表不同意D極不同意評分標準：每一個“非常同意”評4分，“略表同意”評3分，“略表不同意”評2分，“極不同意”評1分。總分小 于20分，表示你不是拖延者，你也許偶爾有拖延的習慣。總分在21至30分之間，表示你有拖延的毛病，但不 太嚴重。總分多于30分，表示你或許已患上嚴重的拖延毛病。我們通常在效率控制容易陷入下面的陷井：1、習慣拖延效率，前面案例“小張的故事”中的小張就是一個典型的拖延效率的人。2、不擅處理不速之客的打擾。3、不擅處理無端電話的打擾。4、泛濫的“會議病”困擾

18、。不少中、上層管理者曾經(jīng)指出，會議竟占去他們日常工作的效率的四分之一， 甚至三分之一！然而更令他們感慨莫名的是，在這么多的會議效率之中，幾乎有一半是徒勞無功的浪費！誤區(qū)四：整理整頓不足辦公桌的雜亂無章與辦公桌的大小無關，因為雜亂是人為的。“雜亂的辦公桌顯示雜亂的心思”是有道理的。 讓一個不富條理的人使用一個小型的辦公桌，這個辦公桌會變得雜亂無章，即使給他換一個大型的辦公桌，不出 幾日，這個辦公桌又會遭遇同樣的命運。套用“帕金森定律”一一“工作將被擴展，以便填滿可供完成工作的效 率”，我們也可以導出“文件堆積定律”一一“文件的堆積將被擴展，以便填滿可供堆積的空間。”當你的上司向你索取一份技術資料

19、，你是否能在第一效率從容不迫地遞給他？當你需要一份信息時，是否滿 文件夾地翻個底朝天？下面是一份“文件處置測驗”，看看你的文件處置系統(tǒng)是否完善。文件處置測驗請快速地解答以下十二個問題。如你無法即刻對某些題目提供確切的答案，則請在題目前打問號“？ ”。1、訂購文具后所取得的帳單。2、收到一本管理雜志，其中可能具有值得閱讀的文章，但目前你無暇閱讀。3、來自上司的會議通知（下周一舉行會議）。4、某大學企管系學生寄來的問卷。5、部屬交來的（或是你個人的）一份用于準備下一個月業(yè)務報告的有關資料。6、一封需要盡快回復的信，但你必須先打數(shù)次電話才能回復。7、一位你經(jīng)常接觸的人告知新地址及新電話號碼的E-ma

20、il。8、組織內其它平行部門的來函，要求取得你的部門的市場（或其它）調查報告。9、某管理顧問公司中寄來的出版物宣傳單，你認為其中一、兩本書也許值得訂購，但你無法確定是否真正 值得訂購。10、客戶寄來的一封投訴信。11、人事部門發(fā)出的有關員工考核程序的函件。12、提醒自己明年及早準備財務預算的備忘錄。假如你在以上十二個問題的前面寫上了兩個或兩個以上的“？ ”，則表示你仍欠缺一套完整的文件處置系 統(tǒng)。你最好盡快設計這樣的一套系統(tǒng)（包括你的紙面文件夾和電腦文件夾）！誤區(qū)五：進取意識不強我們經(jīng)常說到：“人最大的敵人就是自己”。有些人之所以能夠讓效率白白流逝而毫無悔痛之意，就象前面 我們提到的“小張”，

21、最根本的原因就是他個人缺乏進取意識，缺乏對工作和生活的責任感和認真態(tài)度。主要表 現(xiàn)在以下幾個方面：*個人的消極態(tài)度*做事拖拉，找借口不干工作*唏噓不已，做白日夢*工作中閑聊如果我們一直處于遲鈍的效率感覺中，換句話說，當你覺得效率可有可無，不愿面對工作中的具體事務，沉 溺于“天上隨時掉下大餡餅”的美夢，那就需要好好反省自己了，因為你隨時在喪失寶貴的機會，隨時可能被社 會所淘汰！好了，前面我們談到了五個效率管理的誤區(qū)，不管以前我們做得怎樣，要記住：世界上所有的成就都是現(xiàn) 在”所塑造的。因此，我們要記取“過去”，把握“現(xiàn)在”，放眼“未來”。送給大家一句話：昨天是一張已被注銷的支票，明天是一張尚未到期

22、的本票，今天則是隨時可運用的現(xiàn)金。請善用它！3.1效率管理的六項基本原則通過前面的學習，我們對效率管理的概念和誤區(qū)已經(jīng)有了一個基本的認識，現(xiàn)在我們一起來探討效率管理的 基本原則，只有對原則有了一個認識后，才有可能很好地運用效率管理的技巧與方法。效率管理的六項基本原則：明確目標有計劃、有組織地進行工作分清工作的輕重緩急合理地分配效率與別人的效率取得協(xié)作制定規(guī)則、遵守紀律1、2、3、4、5、6、下面我們就效率管理的六項基本原則分別進行闡述。2.1原則之一：明確目標2.1.1目標刺激我們奮勇向上在人生的旅途上，沒有目標就好象走在黑漆漆的路上，不知往何處去。美國的一份統(tǒng)計結果顯示，一個人退 休后，特別

23、是那些獨居老人，假若生活沒有任何目標，每天只是刻板地吃飯和睡覺，雖然生活無憂，但他們后來 的壽命一般不會超過七年。雖說目標能夠刺激我們奮勇向上，但是，對許多人來說，擬定目標實在不是一件容易的事，原因是我們每天 單是忙在日常工作上就已透不過氣，還哪來效率好好想想自己的將來。但這正是問題的癥結，就是因為沒有目標， 每天才弄得沒頭沒腦、蓬頭垢面，這只是一個惡性循環(huán)罷了！另外有些人沒有目標，則是因為他們不敢接受改變，與其說安于現(xiàn)狀，不如坦白一點，那便是沒有勇氣面對 新環(huán)境可能帶來的挫折與挑戰(zhàn)，這些人最終只會是一事無成！事實上，隨波逐流，缺乏目標的人永遠沒有淋漓盡致發(fā)揮自己的潛能。因此，我們一定要做一個

24、目標明確 的人，生活才有意義。然而不幸的是，多數(shù)人對自己的愿望，僅有一點模糊的概念，而只有少數(shù)人會貫徹這模糊 的概念。許多人在公司五年，卻沒有五年的經(jīng)驗，只能說有五年一次的經(jīng)驗。許多年前，某報做過300條鯨魚突然死亡的報道。這些鯨魚在追逐沙丁魚時，不知不覺被困在一個海灣里， 報道上說：“這些小魚把海上巨人引向死亡。鯨魚因為追逐小利而暴死，為了微不足道的目標而空耗了巨大力 量。美國作家福斯迪克說得好：“蒸汽或瓦斯只是在壓縮狀態(tài)下，才能產(chǎn)生動力；尼亞拉加瀑布也要在巨流之后 才能轉化成電力。而生命唯有在專心一意、勤奮不懈時，才可獲得成長。”下面不妨讓我們一起看看“賴嘉的故 事”。賴嘉承隨父胃遷到亞特

25、蘭大市時，年僅四歲。他的父胃只有小學五年級的學歷，因此當賴嘉表示要上大學時， 他的親友大多不表示支持，但賴嘉心意已決，最后果真成為家中唯一進大學的人。但是一年之后，他卻因為貪玩 導致功課不及格而被迫退學。在接下來的6年，他過著得過且過的生活，毫無人生目標。他大半時候都在一家低 功率的電臺擔任導播，有是也替卡車卸貨。有一天，他拿起柯維的第一本著作相會在巔峰，從那時起，他對自己的看法完全改變，發(fā)現(xiàn)自己有不平 凡的能力。重獲新生的賴嘉，終于了解到目標的重要性。的確，目標決定我們的將來。賴嘉的目標是重返大學，然而他的成績實在太差了，以致連遭墨瑟大學拒絕兩次。在遭到第二次拒絕之后的 某天，賴嘉無意間撞見

26、院長韓翠絲，他趁機向她剖明心志。結果，院長答應了他的請求，準許他入學，但有一個 附加條件：他的平均分數(shù)要達到乙等，否則就要再度退學。賴嘉一改過去的散漫態(tài)度，以信心堅定、目標明確、內心無畏的姿態(tài)，重新踏入校門。他每季平均進修多個 學分。經(jīng)過2年零3個月，即以優(yōu)異的成績取得了學位，緊接著再邁向更高的目標。如今，這個伐木工人的兒子已成為賴嘉博士，他還在全美發(fā)展最迅速的教會擔任牧師，教會地點就在費城特 爾市，距他成長的亞特蘭大僅數(shù)分鐘車程。從上面的例子我們可以看出，有目標才有結果，目標能夠激發(fā)我們的潛能。那么我們究竟如何選擇或是制定 正確的目標呢？我們認為在選擇或制定目標時應考慮兩個方面：一是目標要符

27、合自己的價值觀，二是要了解自己 目前的狀況。請記住：成功完全是一種個人現(xiàn)象，只有你所完成的事情和你的價值觀相符，你才會覺得成功。為什么有的 人成功之后，又會感到空虛？為什么有的人得到名利后，卻發(fā)現(xiàn)犧牲了更可貴的事物？鄧尼斯個人設定目標可以 說是- 一個成功的例子。在1974年，美國著名證券經(jīng)紀人鄧尼斯是一個已干了 6年的證券經(jīng)紀人，以社會標準來看，他是美國中產(chǎn) 階級分子的典范：他擁有一個美滿的婚姻、三個聰明伶俐的孩子、一棟房子、兩部車，但是患了潰瘍。證券經(jīng)紀 商的收入雖然不錯，卻與他的性格格格不入。他希望活得更扎實，但現(xiàn)在卻無法支配自己的命運，這使他覺得受 挫。“只有自己與上帝才能支配我的命運

28、”驚醒了他。于是，他開始設立自己的目標。他從小就愛好業(yè)余無線電， 于是他決定創(chuàng)業(yè)，成立鄧特隆無線電公司，生產(chǎn)并銷售“火腿”(指業(yè)余無線電愛好者)的設備。1974年4月，鄧尼斯辭去工作，賣掉車子當資金，以信用卡借款，開始在他的地下室生產(chǎn)業(yè)余無線電設備。 鄧特隆公司誕生了。他的許多朋友與親戚都以憂傷和驚慌的眼光看著他，斷定他發(fā)瘋了。1974年8月24日，鄧特隆無線電公司成交了第一筆生意。1975年4月，公司搬到了俄亥俄州崔斯堡的廠房 中。到1975年底，鄧特隆的營業(yè)額超過了 100萬元。今天，鄧尼斯已是一家資產(chǎn)數(shù)百萬元的工廠的股東與總裁。2.1.2如何制定目標一個目標應該具備以下五個特征才可以說是

29、完整的：具體的(specific)可衡量的(measurable)可達到的(attainable)相關的(relevant)基于效率的(time-based)1、具體的：有人說：“我將來要做一個偉大的人”。這就是一個不具體的目標。目標一定要是具體的，比如你想把英文 學好，那么你就訂一個目標：每天一定要背十個單詞、一篇文章。有人曾經(jīng)做過一個試驗，他把人分成兩組，讓他們去跳高。兩組人的個子差不多，先是一起跳過了1米。他 對第一組說：“你們能夠跳過1.2米。”他對第二組說：“你們能夠跳得更高。”經(jīng)過練習后，讓他們分別去跳， 由于第一組有具體的目標，結果第一組每個人都跳過1.2米，而第二組的人因為沒有

30、具體目標，所以他們中大多 數(shù)人只跳過了 1米，少數(shù)人跳過了 1.2米。這就是有和沒有具體目標的差別所在。2、可衡量的：任何一個目標都應有可以用來衡量目標完成情況的標準，你的目標愈明確，就能提供給你愈多的指引。比如 你要買一棟房子，先要在心里有個底。房子要多大，是幾層樓？需要多少臥室？要木頭砌還是鋼筋水泥的？要多 少平方？座落地點呢？你的預算呢？有了這些明確的標準，你才有可能順利地蓋好你的房子。3、可達到的：不能達到的目標只能說是幻想、白日做夢，太輕易達到的目標又沒有挑戰(zhàn)性。多年前在美國進行了一項成就 動機的試驗。15個人被邀請參加一項套圈的游戲。在房間的一邊釘上一根木棒，給每個人幾個繩圈套到木

31、棒上， 離木棒的距離可以自己選擇。站得太近的人很容易就把繩圈套在木棒上，而且很快地就泄氣了；有的人站得太遠，老是套不進去，于是很 快就泄氣了；但有少數(shù)人站的距離恰到好處，不但使游戲具有挑戰(zhàn)性，而且他們也還有成就感。實驗者解釋這些 人有高度的成就動機，他們通常不斷地設定具挑戰(zhàn)性但做得到的目標。4、相關的：目標的制定應考慮和自己的生活、工作有一定的相關性，比如一個公司的職員，整天考慮的不是怎樣才能做 好工作，卻一心發(fā)著明星夢，又不肯努力奮斗，在一天一天消耗中喪失學習、工作的能力，不思進取，不努力提 高工作業(yè)務能力，最終會被公司拋棄、會被社會遺棄。5、基于效率的：任何一個目標的設定都應該考慮效率的限

32、定，比如你說：“我一定要拿到律師證書。”目標應該很明確了， 只是不知是在一年內完成，還是十年后才完成？ 3.2原則之二：有計劃、有組織地進行工作所謂有計劃、有組織地進行工作，就是把目標正確地分解成工作計劃，通過采取適當?shù)牟襟E和方法，最終達 成有效的結果。通常會體現(xiàn)在以下五個方面：1、將有聯(lián)系的工作進行分類整理。2、將整理好有各類事務按流程或輕重緩急加以排列。3、按排列順序進行處理。4、為制定上述方案需要安排一個考慮的效率。5、由于工作能夠有計劃地進行，自然也就能夠看到這些工作應該按什么次序進行，各哪些是可以同時進行 的工作。那么有人會問：究竟該怎樣做計劃呢？大致的步驟如下：1、確立目標；2、探

33、尋完成目標的各種途徑；3、選定最佳的完成方式；4、將最佳途徑轉化成月/周/日的工作事項；5、編排月/周/日的工作次序并加以執(zhí)行；6、定期檢查目標的現(xiàn)實性以及完成目標的最佳途徑的可行性。目標如何制訂，我們已在前面的內容進行了說明；至于如何制訂并檢查計劃，我們會在后面的章節(jié)中詳細地 闡述。有了計劃，就必須有行動。行動是一件了不起的事，我們請大家記住：1、切實實行你的計劃和創(chuàng)意，以便發(fā)揮它的價值，不管主意有多好，除非真正身體力行，否則永遠沒有收 獲。2、實行時心理要平靜，估計困難、做好準備、及時調整。美國的成功學家格林演講時，時常對觀眾開玩笑地說，美國最大的快遞公司一一聯(lián)邦快遞，其實是他發(fā)明的。 他

34、不說假話，他的確有過這個主意。但是我們相信世界是至少還有一萬個和他一樣的創(chuàng)業(yè)家，也想到同樣的主意。 60年代格林剛剛起步，在全美為公司間做撮合工作，每天都生活在趕截止日期、并在限時內將文件從美國的一 端送一另外一端的效率縫隙中。當時格林曾經(jīng)想到，如果有人能夠開辦一個能夠將重要文件在24小時之內送到 任何目的地的服務，該有多好！這想法在他腦海中駐留了好幾年一直到有一個名叫弗列德史密斯的家伙真 的把這主意轉換為實際行動。這個故事的教訓是：成功地將一個好主意付諸實踐，比在家空想出一千個好主意要有從價值得多。3.3原則之三：分清工作的輕重緩急請看下面的行事次序，看看你自己平時喜好用哪種方式？1、先做喜

35、歡做的事，然后再做不喜歡做的事。2、先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。3、先做容易的做，然后再做難做的事。4、先做只需花費少量效率即可做好的事，然后再做需要花費大量效率才能做好的事。5、先處理資料齊全的事，然后再處理資料不全的事。6、先做已排定效率的事，然后再做未經(jīng)排定效率的事。7、先做經(jīng)過籌劃的事，然后再做未經(jīng)籌劃的事。8、先做別人的事，然后再做自己的事。9、先做緊迫的事，然后再做不緊要的事。10、先做有趣的事，再做枯燥的事。11、先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做難以完成的整件事或難以告一段落的事。12、先做自己所尊敬的人或與自己關系密切的利害關系的人所拜托的事，然后再其他人

36、所拜托的事。13、先做已發(fā)生的事，后做未發(fā)生的事。以上的各種行事準則，從一定程度上說大致上都不符合有效的效率管理的要求。我們既然是以目標的實現(xiàn)為 導向，那么在一系列以實現(xiàn)目標為依據(jù)的待辦事項中，到底哪些應該先著手處理，哪些可以拖后處理，哪些甚至 不予處理？一般認為是按照事情的緊急程度來判斷。假如愈是緊迫的事，其重要性愈高，愈不緊迫的事，其重要 性愈低，則依循上面的判斷規(guī)則。可是在多數(shù)情況下，愈是重要的事偏偏不緊迫。例如參加管理技能培訓、向上 級提出改進營運方式的建議、培養(yǎng)接班人等等。如果我們按事情的“緩急程度”辦事的話，不但使重要的事情的 履行遙遙無期，而且經(jīng)常使自己處于危機或緊急狀態(tài)之下，最

37、大的惡果是原本重要不緊急的事必然會轉化為重要 又緊急的事。舉個例子來說，所有的主管都承認（包括我們業(yè)務工作人員），業(yè)務報告是一件極其重要的事，但 若現(xiàn)在距離上交業(yè)務報告的效率尚有一個月的話，則一般人大概不會把它視為“今天應該做的事”，更不會把它 視為“今天必須做的事”，既然今天可以不做這件事，那么就可以不斷地拖延下去。直到截止日期的數(shù)幾天，他 們才如臨大敵般地處理“緊急事件”，結果不是遲交了報告，就是草率應付了事。經(jīng)過一番掙扎之后，他們可能 會信誓旦旦地下決心:下次一定要將業(yè)務報告提前準備好!但是除非能夠徹底地改變按“緩急程度”辦事的習慣， 否則到了下一次而極有可能重蹈覆轍。大家還記得“波特的

38、故事”嗎？波特的問題恐怕就在于此。因此，我們認為：處理事情優(yōu)先次序的判斷依據(jù)是事情的“重要程度”。所謂“重要程度”，即指對實現(xiàn)目 標的貢獻大小。提請注意：雖然有以上的理由，我們也不應全面否定按事情“緩急程度”辦事的習慣，只是需要 強調的是，在考慮行事的先后順序時，應先考慮事情的“輕重”，再考慮事情的“緩急”一一也就是我們通常采 用的“第二象限組織法”。我們以下面的效率管理的方法來探討“急事”與“要事”的關系，請看四象限圖：第一象限是重要又急迫的事。諸如應付難纏的客戶、準時完成工作、住院開刀等等。這是考驗我們的經(jīng)驗、 判斷力的時刻，也是可以用心耕耘的園志。如果荒廢了，我們很會可能變成行尸走肉。但

39、我們也不能忘記，很多 重要的事都是因為一拖再拖或事前準備不足，而變成迫在眉睫。第二象限是重要但不緊急的事。主要是與生活品質有關，包括長期的規(guī)劃、問題的發(fā)掘與預防、參加培訓、 向上級提出問題處理的建議等等。荒廢這個領域將使第一象限日益擴大，使我們陷入更大的壓力，在危機中疲于 應付。反之，多投入一些效率在這個領域有利于提高實踐能力，縮小第一象限的范圍。做好事先的規(guī)劃、準備與 預防措施，很多急事將無從產(chǎn)生。這個領域的事情不會對我們造成催促力量，所以必須主支去做，這是發(fā)揮個人 領導力的領域。第三象限是緊急但不重要的事。表面看似第一象限，因為迫切的呼聲會讓我們產(chǎn)生“這件事很重要”的錯覺 實際上就算重要也

40、是對別人而言。電話、會議、突來訪客都屬于這一類。我們花很多效率在這個里面打轉， 自以為是在第一象限，其實不過是在滿足別人的期望與標準。第四象限屬于不緊急也不重要的事。簡而言之就是浪費生命，所以根本不值得花半點效率在這個象限。但我 們往往在一、三象限來回奔走，忙得焦頭爛額，不得不到第四象限去療養(yǎng)一番再出發(fā)。這部分范圍倒不見得都是 休閑活動，因為真正有創(chuàng)造意義的休閑活動是很有價值的。然而向閱讀令人上癮的無聊小說、毫無內容的電視節(jié) 目、辦公室聊天等。這樣的休息不但不是為了走更長的路，反而是對身心的毀損，剛開始時也許有滋有味，到后 來你就會發(fā)現(xiàn)其實是很空虛的。現(xiàn)在你不妨回顧一下上周的生活與工作，你在哪

41、個象限花的效率最多？請注意，在劃分第一和每三象限時要 特別小心，急迫的事很容易被誤認為重要的事。其實二者的區(qū)別就在于這件事是否有助于完成某種重要的目標， 如果答案是否定的，便應歸入第三象限。請思考下面的問題：你是否“知道”在哪一方面如果持續(xù)有優(yōu)異的表現(xiàn)，對個人生活或工作會有積極的意義？這個問題問過數(shù)千人，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)答案可歸類如下：1、改善人際關系。2、改善事先準備工作。3、更周詳?shù)匾?guī)劃與組織。4、善待自己。5、抓住機會。5、充實自我。6、增進能力。這些都屬于第二象限，因此也都是重要的事。如果你的答案也屬于這七項，為什么不身體力行呢？大家好！我們已經(jīng)學習了效率管理的原則系列之一和之二現(xiàn)在給大家

42、做一測試，看看你在做事情的急迫性上是 什么樣的情況。急迫性指數(shù)測驗選取出你最可能作出的反應行為或態(tài)度（A=從不；B=有時候；C=常常）1、我在壓力之下表現(xiàn)最好。（）2、我常歸咎外在環(huán)境太匆忙或緊張，以致無法作深入的自我反省。（）3、我常因周圍的人或事動作太慢而不耐煩。我討厭等待或排隊。（）4、我休息時會覺得不安。（）5、我似乎永遠在趕效率。（）6、我常為了完成某項事情而拒入于千里之外。（）7、我只要片刻沒和辦公室聯(lián)系就覺得不安。（）8、我在做一件事時常會想到另一件事。（）9、我處理危機時表現(xiàn)最好。（）10、處理突發(fā)狀況的興奮感，似乎比慢工出細活更讓我覺得有成就。（）11、我常為了處理突發(fā)狀況，

43、犧牲和親友共處效率。（）12、當我為了處理突發(fā)狀況，必須取消約會或中途離開，我認為別人應該能諒解。（）13、我覺得處理突發(fā)狀況讓一天的生活更有意義。（）14、我常邊工作邊吃飯。（）15、我一直認為總有一天能做我真正想做的事情。（）16、 一天下來辦公桌上“已辦”文件如果堆得高高的，我會很有成就感。（）“A”總數(shù)：“B”總數(shù)：“C”總數(shù)：總得分：（A=0 分；B=2 分；C=4 分）0到25分屬于低度急迫性心態(tài)，26到45分屬于強烈急迫性心態(tài)，46分以上已經(jīng)到了嚴重急迫性的程度。2.4原則之四：合理地安排效率首先我們來看看穆爾的故事：案例穆爾于1939年大學畢業(yè)后，在哥利登油漆公司找到業(yè)務員的工

44、作。當時的月薪是160美元，但滿懷雄 心壯志的他仍擬定了一個月薪1000美元的目標。當穆爾逐漸對工作感到得心應手后，他立即拿出客戶資料以及 銷售圖表，以確認大部分的業(yè)績來自哪些客戶。他發(fā)現(xiàn)，80%的業(yè)績都來自于20%的客戶中，同時，不管客戶的 購買量大小，他花在每個客戶身上的效率都是一樣的。于是，穆爾的下一步就是將其中購買量最小的36個客戶 退回公司，然后全力服務其余20%的客戶。結果如何？第一年，他就實現(xiàn)了月薪1000美元的目標，第二年便輕易地超越了這個目標，而成為美國西海 岸數(shù)一數(shù)二的油漆制造商。最后還當了凱利穆爾油漆公司（Kelly-MoorePaintCompany）的董事長。這個故事

45、除了告訴我們樹立正確的目標的重要性，還體現(xiàn)了巴列特定律（也稱80/20原理）：總結果的80% 是由總消耗效率中的20%所形成的按事情的“重要程度”編排行事優(yōu)先次序的準則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎上。舉 例說明：80%的銷售額是源自20%的顧客；80%的電話是來自20%的朋友；80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品；80%的財富集中在20%的人手中；再舉個例子，傳統(tǒng)式的電冰箱在結構上，冷凍庫是位于上端，冷藏庫則位于下端。當你使用冷凍庫時，則往 往非下蹲不可。不幸的是我們使用冷凍庫的機率高達80%，使用冷凍庫的機率只有20%，致使我們許多家庭婦女 在使用電冰箱時往往因蹲下次數(shù)過多而感腰

46、酸背疼。基于此，某家電器公司在電冰箱的設計上做了修改，將冷藏 庫與冷凍庫的位置做了對調，這種新型的電冰箱大大地減少了下蹲的次數(shù)。不難發(fā)現(xiàn)，這種設計就是利用了 80/20 原理。80/20原理對我們的一個重要啟示便是：避免將效率花在瑣碎的多數(shù)問題上，因為就算你花了80%的效率， 你也只能取得20%的成效。所以，你應該將效率花于重要的少數(shù)問題上，因為掌握了這些重要的少數(shù)問題，你只 需花20%的效率，即可取得80%的成效。掌握重點可以讓你的工作計劃不致偏差。一旦一項工作計劃成為危機時，犯錯的幾率就會增加。我們很容易 陷在日常瑣碎的事情處理中；但是有效進行效率管理的人總是確保最關鍵的20%的活動具有最

47、高的優(yōu)先級。2.5原則之五：與別人的效率取得協(xié)作任何人類的組織，不論大小，都有其周而復始的節(jié)奏性、周期性；而我們作為社會或是團體組織中的一員， 毫無疑問地要與周邊部門或人發(fā)生必然的聯(lián)系。在這種情況下，我們需要互相尊重對方的效率安排，也就是說要 與別人的效率取得協(xié)作。認清并適應組織的節(jié)奏性與周期性是成功的要素。你也許擁有全世界最偉大的廣告構想，但是如果你在各公 司都已經(jīng)做完廣告預算后才提出你的構想，你可能就不會有太好的運氣，可能要等到幾個月后，你的構想才會被 慎重考慮，甚至可能會一不小心扔到垃圾桶里去！同樣地，當我們需要到某一部門去參觀學習，也需要提前與該部門人員進行預約，雙方共同達成一個有關效

48、 率、地點、人員安排等等的約定。否則，突如其來的打擾會令對方措手不及，甚至有可能將你拒之門外！大家想想，我們是不是也在經(jīng)常抱怨外部的打擾（電話、來訪等）、突發(fā)事件！既然如此，我們是不是也應 該站在對方的角度考慮問題，嚴格要求自己，提前做好計劃與安排，與他人的效率取得協(xié)作，少一份慌亂，多一 份從容！2.6原則之六：制定規(guī)則、遵守紀律我們在成長的過程中，常被各種紀律所束縛，“沒有規(guī)矩、不成方園”，因為有紀律，我們才有秩序。在效 率管理中，我們同樣強調紀律與規(guī)則。世界著名的音樂家莫扎特通常被描述成輕率而任性的天才，然而他從15歲到過世為止，終其一生的作曲數(shù) 量都是非常固定的，甚至可以用代數(shù)程式來計算

49、。歷史學家梅爾-克朗茲勃呆在辦公室里的每個早上都寫10封信；杰出的演說學家喬-查伯納教授要求手下 的電話行銷人員每個星期一、二都要打13個電話，星期三、四則是12個，星期五則是用來打電話給這個禮拜沒 有聯(lián)絡上的人。很多作家固定在每天某個時段工作，而且在停筆前必須完成一定的字數(shù)。這個方法很有效，假如你養(yǎng)成每天 寫1000字的習慣，連續(xù)一個月后，寫1000字便易如反掌。接著你可以增加字數(shù)到大概1200字，過十幾天后， 或許可再增加幾百字。因此，我們說，制定規(guī)則、遵守紀律的核心主要體現(xiàn)在以下三個方面：1、在進行工作的時候，一定要念念不忘這個工作應于何時截止。2、即使外部沒有規(guī)定截止的日期，自己也要樹

50、立一個何時完成的目標。3、由于不得已原因而不能按期完成時，一定要提前和相關部門取得聯(lián)系，將影響縮小在最小范圍內在我們談具體的效率管理的方法與技巧之前，先要有必要分析一下自己使用效率的方式和狀況。3.2.1分析自己使用效率的方式和狀況大多數(shù)人不喜歡好好地了解自己，逃避現(xiàn)實比觀察及解釋我們的行為更容易。面對自己并客觀地制定我們對 效率的使用，需要巨大的勇氣。而若你愿意花一個星期做這種功夫，將毫無疑問地發(fā)現(xiàn)，這是一種有益的經(jīng)驗。下面的練習將顯示你以你的效率與生命真正去做的許多相關事項。在本項練習中列有一個你在一星期內花費 效率的清單。這里要強調的這不是一個要你計算每一分鐘的“效率難題”練習，而是要求

51、你記錄下一星期每隔半 小時的所有活動。請記住：效率管理并沒有什么高超的技巧，關鍵就在于持之以恒。接下來就請按部就班地完成如何進行效率使用清單的分析，之后，你會考慮到一些問題，尋找指引你更適當 的運用你的效率的答案。請先看表一和表二：表一：效率使用清單表效率統(tǒng)計項目活動每星期估計花費的效率（小時）每星期實際花費的效率（小時）上兩項效率的差額（小時）占每星 期的總效率的百分比（）一、公務活動18賣雜物1上下班19其它的逛街活動2開會20繳款3打電話21看孩子4閱讀文件、整理通信22宗教活動5幫助下屬23家庭外出6接待賓客24家庭溝通7向上級匯報25其它家庭活動8公務出差小計9拜訪客戶四、休閑活動1

52、0其它工作上的活動26聽廣播與音樂小計27看電視二、個人活動28休閑閱讀11整理儀容29嗜好12飲食30觀看比賽13睡覺31運動小計32休閑旅游三、家庭活動33聚會與社交14煮飯34其它休閑活動15洗熨衣服35其它活動16打掃房屋小計17雜務與家事效率統(tǒng)計（小時）表二：一星期效率日志與簡略分析表效率周一周二周三周四周五周六周日活動標號效率小計7:001上下班113010其它工作上的活動7:302開會120011整理儀容8:003打電話123012飲食8:304閱讀文件、整理通信130013睡覺9:005幫助下屬133014煮飯9:306接待賓客140015洗熨衣服10:007向上級匯報1430

53、16打掃房屋10:308公務出差150017雜務與家事11:009拜訪客戶153018賣雜物20:3028休閑閱讀21:0029 嗜好21:3030觀看比賽22:0031 運動22:3032休閑旅游23:0033聚會與社交23:3034其它休閑活動24:0035其它活動16:0019其它的逛街活動16:3020 繳款17:0021看孩子17:3022宗教活動18:0023家庭外出18:3024家庭溝通19:0025其它家庭活動19:3026聽廣播與音樂20:0027看電視實施步驟：1、熟悉并準備一份“效率使用清單表”（如表一）。這份假設的清單是效率先生所作，效率先 生，35歲，銷售經(jīng)理，有兩個

54、孩子，太太也是職業(yè)婦女，所以效率先生也分擔了一些家務。2、在表一中效率先生列出約30項每星期中的主要活動，并分成五或六類。希望你按表一的要 求類似地列出公務活動、個人活動、家庭活動與休閑及其它活動等類30余項，但你的分類與活動可 能與效率先生很不一樣。3、在列出在所有活動并予以分類后，將每一活動按順序編號，如表一。4、準備一份的“一星期日志與簡略分析表”（如表二），將表一中的活動對應地列在表二中。5、在下周一開始的時候，請注意隨時攜帶你的表二 每半小時在表二的適當位置記上該活動的 號碼。例如效率先生星期一上午7點到7點半穿衣服去上班，他就把編號11記在星期一上午7點的 空格里。6、該星期結束時

55、，表二的所有空格都應該有一個號碼。現(xiàn)在統(tǒng)計每一項活動出現(xiàn)的次數(shù)。例如 效率先生在效率表上第二項活動出現(xiàn)了 15次，即表示他花了 7個半小時在工作時打電話。因此效率 先生要在打電話這一欄的“效率小計”中記上7.5。依上述方法填滿表二直到“效率小計”中都 有一個數(shù)目字（可能是零）。7、然后把表二中的“效率小計”填到表一的“每星期實際花費效率”上。8、將“每星期估計花費效率”減“每星期實際花費效率”的余數(shù)填在表一的“上兩項效率的差 額”上。如果是負數(shù)，表示你花費在該活動上的效率多于你的估計；如果是正數(shù)，則正好相反。9、為每項活動算出“占每星期總效率的百分比”，公式如下：百分比（）=（每星期實際花費效

56、率-168）X10010、 檢查數(shù)目字。“每星期實際花費效率”的總計應該等于168,而“占每星期總效率的百分 比”的總計應該是100%。若有些微差異，不必擔心。本項練習的目的在于顯示你的效率去處，而不 是一項講精確的練習。11、再把每一類所有活動的數(shù)目字相加，并分門別類制成一表，可對你如何使用效率有更明顯 的印象。效率先生的總結清單如表三：表三一星期效率總結表效率統(tǒng)計項目活動每星期估計花費的效率（小時）每星期實際花費的效率（小時）上兩項效率的差額（小 時）占每星期的總效率的百分比（%）公務活動小時4550-529.8%個人活動小時4540523.8%家庭活動小時3246-1427.4%休閑活動

57、小時4027.512.516.4%其它活動64.51.52.6%效率總計1681680100%一旦你完成了效率使用清單，并對資料完成通曉，下一步就是應用這份信息，幫助你在未來把 效率使用得更好。毫無疑問地，你真的會有一些驚訝，可能它們并不全讓你愉快。現(xiàn)在，請你完成誠實地做到下列練習。拿出幾張紙、你的效率使用清單以及你寫下來的目標， 詳細考慮后，寫出你對下列問題的答案：1、我如何浪費我的效率？未來有何算途徑可預防或減低效率的浪費？2、我如何浪費別人的效率？我浪費了誰的效率？我應如何預防不使其發(fā)生？3、哪些活動我現(xiàn)在可以減少、不予考慮或交給別人做？4、別人如何浪費我的效率？未來有沒有方法減少或排除

58、其發(fā)生？如果有的話，是什么方法？5、我做的哪些事既重要又緊急？6、我做的哪些事對我的目標很重要？7、我是否花費效率追求那些對我很重要的事？如果沒有，原因何在？如果有，是哪些事？這些問題的答案應能提供許多使你將效率使用得更理想的構想。每6個月做一份一星期效率使 用清單，也是極佳的構想，第二次做的時候就輕松多了。你知道如何做，就不會感到吃驚。在努力 擬定計劃與設定目標之后，你大概會發(fā)現(xiàn)你的效率管理技巧有了進展。新的壞習慣在根深蒂固之前，即可迅速暴露并加以排除。如同薩繆爾約翰生所言：“習慣的 束縛平常是感覺不出來的，等到發(fā)現(xiàn)時又已經(jīng)變得難以破除了。”定期使用清單，使你有一個更好 的機會打破那些束縛。

59、第七章、如何制定計劃在我們對自己效率使用的方式和狀況有了一個初步的了解后，就可以根據(jù)部口個人的工作/生活目 標來制訂計劃了。首先，讓我們對計劃的基礎概念有一些認識：3.2.1計劃的類型分類標準類型按廣度分戰(zhàn)略性計劃、作業(yè)性計劃按效率框架分短期計劃、長期計劃按明確性分具體性計劃、指導性計劃應用于組織，為之設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中地位的計劃成為戰(zhàn)略計劃；而規(guī)定目標如 何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃稱為作業(yè)計劃。戰(zhàn)略計劃趨向于覆蓋較久的效率間隔，通常以年為單位，涉及 較寬的領域和不規(guī)定具體的目標；作業(yè)計劃趨向于覆蓋較短的效率間隔，如月度計劃、周計劃、日 計劃，主要偏重于實現(xiàn)的方法。短期計劃與長期計劃短期是

60、指一年以內的期間；長期一般超過5年以上；而中期界于兩者之間。具體計劃與指導性計劃具體的計劃具有明確規(guī)定的目標，不存在容易引起誤解的問題；指導性計劃只規(guī)定一些一般的 方針，指出重點而不限定在特定的行動方案上。例如一個增加利潤的具體計劃，可能具體規(guī)定在未 來6個月中，成本要降低4%，銷售額增加6%；而指導性計劃也許只提出未來6個月使利潤增加 5%10%。顯然，指導性計劃具有內在的靈活性，具體計劃則更具有明確性。剛才我們已經(jīng)介紹了如何確定目標，實際上目標是計劃的基礎，確定了方向，怎么走就清楚多 了。3.2.2注意事項1、事先的了解：1、所在部門的業(yè)務定位2、所在崗位的業(yè)務定位3、上級主管的業(yè)務目標4