1、四章群體心理和群體行為案例第章4月26日，離最后一次會談的截止日期僅差5天，也是時代華納在ABC擁有轉(zhuǎn)播權(quán)的到期日，ABC向時代華納公司發(fā)了份 ，通報說，截止日期之后，迪士尼公司希望時代華納在1個月的掃描時段里繼續(xù)轉(zhuǎn)播ABC；節(jié)目直到5月24日，這段時間電臺測查觀眾的意見以決定要選擇的廣告公司的類型。麗時代華納公司過去一直堅持的是8個月的延長期。這封 的口氣使時代華納公司的些高層經(jīng)營者火冒三丈。他們感到ABC公司以一種命令的口吻在進展會談。 在時代華納內(nèi)部，高層經(jīng)營者們開場考慮在他們提供有線電視效勞的350萬用戶中終止ABC節(jié)目。些人認為終止節(jié)目相當冒險。由于有線電視公司并不非常普及，而且常被

2、視為實行價格壟斷，所以，些時代華納的高層人士擔(dān)憂，受到指責(zé)的會是他們自己而不是迪士尼公司。其別人那么認為，迪士尼公司是問題的導(dǎo)火索。假設(shè)時代華納公司能有效地傳達這一信息的話，迪士尼應(yīng)該會受到更多指責(zé)，至少也會受到同樣程度的指責(zé)。同時，他們疑心，ABC公司會因此而失去每天300萬美元的廣告收人。他們盤算著，對ABC信號的封鎖，可能會最終使迪士尼公司同意時代華納的條款。 4月30日，星期日，仍然沒有達成協(xié)議，兩家公司之間越來越多的是簡短 ，沒有一方改變他們的要求。上午8：30，迪士尼的高層人土覺察到，時代華納采用ABC節(jié)目對他們進展威脅將會成為現(xiàn)實，盡管他們感到難以置信。同時，時代華納的高層人士也

3、相信迪士尼注意到了這一點。“顯然他們并不認為我們會妥協(xié)，我們也不認為他們會讓我們妥協(xié)，弗雷德德斯勒Fred: Dessler說，他是時代華納公司的副總裁，同時又是會談小組的指導(dǎo)人。最后，由于沒有收到迪士尼方面的妥協(xié)協(xié)議，時代華納的高層人土認為自己沒有退路了。時代華納有線電視公司的總裁打 給公司CEO杰拉爾德萊文GeraldLevin，告訴他說他們要讓工程師終止ABC信號。萊文支持了這項決策。5月1日中午12：01，ABC的屏幕出現(xiàn)了靜止狀態(tài)，而且，在藍色屏幕上打出了行黃色亮字：“迪士尼公司將ABC訊號移走。24小時之內(nèi)，紐約市長對時代華納公司這種擠垮競爭對手的壟斷行為進展了鞭撻。迪士尼公司急派

4、公司律師至聯(lián)邦通訊委員會FCC華盛頓辦公室，要求委員會出面強迫時代華納公司轉(zhuǎn)接信號。事件的情況很快明了，在辯論過程中，F(xiàn)CC站在迪士尼一邊。第二天星期二，紐約?時代周刊?發(fā)表了一篇文章，指出AOI與時代華納的合并，對迪士尼公司的威脅是真實存在的。如今，時代華納的高層管理者越來越明晰地發(fā)現(xiàn)，在這場戰(zhàn)爭中，他們正在失去公眾的關(guān)系和支持。周二下午，在ABC信號終止了39刊、時之后，時代華納公司召開了一個新聞會議，并通報說它給迪士尼公司提供6個月的延長會談期。第二天，F(xiàn)CC指出，時代華納在掃描時段終止ABC信號是違背法律的。 時代華納公司的高層人士事后成認他們犯了錯誤。他們說他們對律的理解存在歧義，并

5、且錯誤地假定這項活動應(yīng)由迪士尼公司負責(zé)；“為什么我們?nèi)缃駴Q定要說明態(tài)度呢 德斯勒問道，“我們以為這是個恰當時機，但它使我們發(fā)而不可拾掇。 問題1這一案例說明情緒在決策中具有什么樣的作用 2“群體的力量如何影響到?jīng)Q策 1情緒在本例中起到了消極的作用，造成了決策的失誤。情緒是人的情感的表現(xiàn)，它帶有很大的主觀隨意性。個人的情緒穩(wěn)定是相對的，波動是絕對的。穩(wěn)定而安康的情緒對決策產(chǎn)生好的影響，躁動和偏激的情緒對決策失誤影響至大。指導(dǎo)者憑著情緒進展決策，跟著感覺走，往往造成決策失誤。通常，一些決策者拍胸脯，“這樣定我負責(zé)，就是情緒化決策的典型反映。 2“群體的力量對決策的影響有積極方面也有消極方面。 前不

6、久，某公司老總的第六感官覺得內(nèi)部人員管理有些不對勁，但詳細原因卻不能確定。一專家參謀應(yīng)邀前往，經(jīng)過番深科細致的摸底調(diào)查，方恍然大悟。 這是家年輕的中美合資民營企業(yè)，主要消費微型汽車發(fā)動機的零部件，其經(jīng)濟效益也算不錯。 調(diào)查工作從理解公司概況、參觀公司全貌開場。頭幾天，感覺情況還不錯。這里的人，不管是老總，還是白領(lǐng)、藍領(lǐng)，大家都很隨和，相處融洽，好似個溫馨的大家庭。但在接著的幾天里，這們專家感覺到隨著理解的逐步深化開場有了些變化，在這融洽的表層下似乎還隱藏著什么東西，大家對此都不明示，但卻都小心翼翼地維護著；專家還說不清這種東西是什么，是好是壞，于是便急于想找到能證明他直覺的事實。 恰好，公司當

7、時搞了個“有獎?wù)骷ㄗh及意見的活動，其獎勵力度是到位的，活動聲勢也造起來了。但出乎專家意料的是，員工普遍反響冷淡，響應(yīng)者甚少，且提出的僅有的那幾條意見也都不過是無關(guān)痛癢的應(yīng)付罷了。為什么會是這個結(jié)果 公司在各方面都盡善盡美嗎 還是員工們都缺乏這種意識與才能 專家決定順藤摸瓜探個終究。 對于第個問題，答案當然是否認的，但專家還是做了調(diào)查；據(jù)觀察，公司存在的問題還真不少，深層次的暫且不淡，僅外表的小缺點就很多，比方：上下班考勤制度、庫房管理、車間作業(yè)等都存在不少有待改善的地方。 為了答復(fù)第二個問題，這位專家與上下層廣泛接觸，甚至與些人交上了朋友，最終得出了否認的答案。公司從老總到工人，年齡構(gòu)造都較

8、輕；從人員素質(zhì)上看，這并不是個僵化的群體。通過進一步的溝通，專家發(fā)現(xiàn)他們不時流露出對些制度的不滿，伺時也都有自己的見解，這些見解都極為有利于問題的解決。但他們?yōu)槭裁床还_提出來呢 專家問了許多人，大都笑而不答。最終個剛畢業(yè)的大學(xué)生坦言道：“我也知道這個建議可能很好，但你想沒想過，旦被采用執(zhí)行，其結(jié)果如何 他頓了頓，接著說：“人，畢竟是群居動物!專家終于明白了，這就是問題的關(guān)鍵：他們知道公司的問題可能因自己的建議而得到解決，但假設(shè)因此而損害了多數(shù)人的利益，那自己，作為“群居中的個，就會受到群體的“懲罰。 緊接著，專家莊車間里也發(fā)現(xiàn)了類似的情況：工人的工作效率大都保持在相近的程度，有更強消費才能的

9、工人寧愿多休息、做慢點也不全力以赴。因為他假設(shè)不如此，將可能導(dǎo)致公司重新制訂計件工資率，而由此引起工友的不滿，最終給自己帶來無盡的費事。 專家由此得出這樣的結(jié)論： 這個企業(yè)確實出了缺點。 病癥：群體標準阻礙了公司的開展。 病因：凝聚力產(chǎn)生負效應(yīng)。 處方：削弱凝聚力負效應(yīng)，強化其正效應(yīng)。 考慮題1針對該公司的病癥與病因，分析凝聚力的正負效應(yīng)。 2假設(shè)你是這位專家，你認為給該公司應(yīng)提出哪些建議？ 【案例分析】 1在本例中，大家小心翼翼維護的東西是群體標準。 群體標準，指紿群體活動行為提供某些指導(dǎo)的非正式規(guī)那么，它由行為標準和績效標準構(gòu)成。前者是對人們?nèi)粘９ぷ髦行袆右?guī)那么的衡量，后者是對員工消費產(chǎn)量

10、和工作小時量規(guī)的衡量。白領(lǐng)們的廁慮主要因前者而致，藍領(lǐng)們的消極怠工那么是后者的原因。 2作為這位專家，對該公司有以下幾點建議： 明確確立公司價值觀，并獲得員工的認可與擁護。 實現(xiàn)目的中共有的成功。 協(xié)調(diào)指導(dǎo)與員工的關(guān)系，形成種積極向上的氣氛。某校三位青年教師同時進校任教,同住一間集體宿舍,業(yè)余時間關(guān)系親密，引起學(xué)校一些人的議論。一次，學(xué)校定于晚上召開全校職工大會，三位青年教師為看一場難得的音樂會，分別請假。這件事使學(xué)校指導(dǎo)產(chǎn)生了不同意見。一種認為：學(xué)校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團伙的開展，嚴肅處理這次音樂會事件。另一種認為：他們的交往不算反常，不能扣“小團伙的帽子。支部應(yīng)通過適當方式

11、對他們進展幫助教育。你認為哪種觀點是正確的？請分析原因？1該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡單扣上“小團伙的帽子。2他們借故不參加全校教職工大會，而去聽音樂會的行動是不正確的，應(yīng)予以幫助教育。其原因如下：正式群體之中應(yīng)該允許非正式群體存在，其對協(xié)調(diào)人際關(guān)系、滿足成員需，要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為“小團體或“小集團帽子；對不同非正式群體應(yīng)采取不同的指導(dǎo)方式, 對積極型應(yīng)支持鼓勵，對消極型應(yīng)引導(dǎo)轉(zhuǎn)化。斯德恩斯公司T.A. Stearns是美國的家稅務(wù)會計公司，主要為個人提供稅務(wù)效勞。公司的優(yōu)質(zhì)效勞建立在優(yōu)質(zhì)建議和出色效勞上。得到這些聲譽的關(guān)鍵在于，公

12、司擁有不斷更新的電腦資料和分析工具，員工們都是運用這個工具為客戶，提供咨詢的。而編寫這些程序的幾個人都受過相當專業(yè)的培訓(xùn)。他們編寫的程序技術(shù)含量很高；無論是涉及的稅務(wù)法律內(nèi)容，還是使用的編程語言。完成這項工作需要高超的編程技能，以及對法律的透徹理解。它要求人們迅速整合新的法律內(nèi)容并對已有法律做出解釋，然后準確無誤地把它們編入已有規(guī)那么和分析工具中。 這些程序的編寫由4名分布在大波士頓地區(qū)的成員組成的虛擬團隊完成。4個人都在家里工作，互相之間以及與公司的聯(lián)絡(luò)通過電子郵件、 和會議軟件進展。所有程序員之間正式的現(xiàn)場會議1年之中只有幾次，不過他們有時會在工作之余進展非正式的見面。以下是 4個人的背景

13、材料：湯姆安德魯Tom Andrews是一名稅務(wù)律師，緬因大學(xué)畢業(yè)生，曾是學(xué)校棒球隊隊員，單身，35歲。湯姆從事該工程工作已經(jīng)6年，是小組里工作時間最長的成員。除了編寫程序的責(zé)任以外，他主要擔(dān)任與公司的聯(lián)絡(luò)工作，還負責(zé)對新成員進展培訓(xùn)。湯姆在南新罕布什爾自己的農(nóng)場中工作，業(yè)余時間，他喜歡打獵和釣魚。 克蘭Cy Crane是一名稅務(wù)會計師，畢業(yè)于麻省大學(xué)計算機系，32歲，已婚，有兩個孩子，分別為4歲和6歲。他的太太在波士頓的一家法律公司全職工作。克蘭在業(yè)余時間喜歡騎車和釣魚。 瑪吉戴克特Marge Dector是一名稅務(wù)律師，畢業(yè)于賓州大學(xué)，38歲，已婚，有兩個孩子，分別是8歲和10歲。她的先生

14、在當?shù)匾患覈啦恐付ü咀鲭娮庸こ處煛，敿膼酆檬歉郀柗蚝蜎_浪。 邁根哈里斯Megan Harris是一名稅務(wù)會計；畢業(yè)于印第安納大學(xué)，26歲，單身。她最近搬來波士頓，并在Back Bay區(qū)域附近的公寓中辦公。4個人每天大量交換郵件。事實上，對他們來說，為了登陸和查詢郵件而不見客人或家人是很正常的事。他們的郵件中除了與工作相關(guān)的內(nèi)容之外，經(jīng)常還有一些有趣的事情。有時，假設(shè)工作的最后期限臨近，而瑪吉的孩子卻生病在家，那么其別人會幫助她完成工作。湯姆偶爾也會邀請其他成員來自己的農(nóng)場；瑪吉和克蘭好幾次帶著自己的家人共進晚餐。差不多每月1次，小組中的所有人會在一起共進午餐。在薪水方面，與公司的慣例一樣

15、，每個人需要單獨而且機密地和管理層會談。盡管在工作日每個人都會受到定期檢查，但他們在受雇時就被告知，他們可以在任何自己想工作的時間里工作。顯然，工作彈性是這些人工作的優(yōu)勢。當4個人聚在一起時，他們常常開那些綁在辦公室里的管理者和員工的玩笑，他們把那些定點上班的人稱為“面部計時器，而把自己稱為“自由代理人。因被要求對程序做出較大改動，他們開發(fā)了廣種名為“MACROS的編程工具以幫助自己更有效率地工作。這個工具可以極大進步程序編寫方面的速度，尤其是克蘭，他非常喜歡使用MACROS。例如，在最近一個工程中，他非常著迷于使用這一工具來節(jié)約大量的時間。1周之后，他交給公司他的編程，以及編程記錄。克蘭向湯

16、姆夸耀說，他編寫了一個新版的 MACRO，并且使他在1周里節(jié)省了8個工作時。湯姆對此半信半疑，但在試過之后，他發(fā)現(xiàn)確實節(jié)省了很多時間。斯德恩斯公司有一個員工建議方案，對那些可以節(jié)省公司資金的革新建議行獎勵。公司會將革新工程在3個月內(nèi)為公司產(chǎn)生的效益的：5作為給每個提出建議的員工的收入提成。公司還有一個利潤分成方案。但湯姆和克蘭都覺得從公司獎勵中得到的那筆錢太少了，還不夠抵消他們使用這產(chǎn)新的編程工具所贏得的時間呢。他們希望把時間用于休閑或就工作進展咨詢。他們還擔(dān)憂，假設(shè)管理層理解了這項革新后會對他們的小組不利；說不定會讓3個人來完成4個人的工作，這就意味著其中1個人會失去工作。所以，他們并沒有把

17、這項革新告訴管理層。盡管湯姆和克蘭沒有與管理層分享這個革新方案，但他們知道馬上要進入緊張的工作季節(jié)，而且小組中的所有人都會承受很大的工作壓力。他們決定告訴小組內(nèi)其別人這一工具，但要求他們保密。 一天午餐后，小組共同確定了一個消費程度，這樣不至于引起管理層的疑心。幾個月過去了，他們利用更多的時間來改進工作質(zhì)量。另外，他們?nèi)缃窨梢詫⒏鄷r間花在自己的個人興趣上。戴夫里根Dave Regan是該工作群體的管理者，在這項革新施行的幾周后看到了它的效果。他很奇怪，為什么團隊的工作時間有所減少，但工作質(zhì)量卻進步了 當他看到瑪吉給克蘭的一封郵件，感謝他給她帶來了更多的時間以及他的“聰明頭腦時，他有點明白了。

18、他不想讓小組成員感到為難，于是暗示湯姆他希望知道所發(fā)生的事情，但是他什么也沒得到。他沒有向自己的上司報告這一情況，因為這個團隊無論是在質(zhì)量還是消費率方面都很不錯，他沒有必要進一步深究。但戴夫不久聽說克蘭向公司中另一個虛擬團隊的成員夸耀自己的技巧。突然之間，情況變得有些失控了。戴夫決定請克蘭共進午餐。吃飯時，戴夫請克蘭解釋一下所發(fā)生的事。克蘭只是告訴他有了一些革新做法，但他堅持指出團隊決定要保守機密。 戴夫知道，自己的老板很快也會聽說這件事；而且會詢問他。 1為什么這一群體是個工作團隊 ？2在這個例子中有人做得不夠道德嗎 ？3在邊個工作團隊中，有哪些特點可以讓它存在群體思維 ？4戴夫是一個有效的

19、團隊指導(dǎo)者嗎 請解釋你的立場。 5戴夫如今應(yīng)該怎么做？ 1把這一群體看成是二個工作團隊，原因是其符合工作團隊的性質(zhì)： 1工作團隊具有集體效應(yīng)，可以通過成員的共同努力產(chǎn)生積極的協(xié)同作用。在本例中該群體的四名員工努力工作很好地完成了公司交予的任務(wù)，這就是該群體的集體效應(yīng)。 2工作團隊中個人責(zé)任就是團隊的共同責(zé)任。在案例中這四名員工每個人的責(zé)任是完成其共同責(zé)任的根底，全體成員個人責(zé)任的完成就代表著共同責(zé)任的完成。 3工作團隊的技術(shù)人員的技能是互相補充的。在案例中的四名員工一名是稅務(wù)會計一個是稅務(wù)會計師，兩名是稅務(wù)律師，其中一個稅務(wù)律師的責(zé)任是編程。由此可知，此群體的技能也是互相補充的。2在本例中作為

20、指導(dǎo)者的戴夫里根在沒有經(jīng)過同意的情況下，私自觀察了其下屬的郵件，這屬于道德上的問題，此做法不夠道德，進犯了員工的隱私。 3群體思維指的是這樣一種情境：由于群體中從眾壓力的影響，嚴重抑制了那些不同尋常的、由少數(shù)派提出的或不受歡送的觀點。 4我認為戴夫不是一個有效的團隊指導(dǎo)者。他違犯了一個有效指導(dǎo)者的素質(zhì)要求道德。 5戴夫應(yīng)改進自己的指導(dǎo)方式，與員工加強溝通。 總務(wù)主任老陳一坐到校長的面前就訴苦：“這里要錢，那里也要錢。可是上級撥來的經(jīng)費只那么一點，實在難以照顧到各種開支。各個教研組要求買這買那，如不滿足就意見一大堆。有些人在背后說我是鐵公雞。老陳述，今天數(shù)學(xué)教研組長李教師向總務(wù)處提出，要給每個教

21、師買一套新版的各年級的數(shù)學(xué)教材，可那要不少錢，學(xué)校的經(jīng)費有限，還有許多要開銷的地方，要節(jié)約使用。化學(xué)組的小袁教師說，應(yīng)該把教學(xué)經(jīng)費分到各教研組包干使用。接著老陳又說，總務(wù)工作不僅是經(jīng)費上的問題多，其他的矛盾也不少。團委書記小李與物資局小馮結(jié)了婚，在那邊分得一套房子，很少在學(xué)校住宿。他那間房有兩家盯著要。一間房子幾家都想占，也不好處理。還有保管員年齡大，病又多，干不了那份工作。原來的食堂管理員調(diào)做出納后，食堂還沒有找到人去管。想去干的人不少，可是他們又干不了。總務(wù)工作實在難做。校長知道總務(wù)工作難做，對老陳的“苦經(jīng)理解，先對老陳述了幾句撫慰的話，接著說：“忙過開學(xué)工作，專門開個會來解決一下。老陳看

22、到校長同情和支持自己，也就住嘴了。請用群體沖突的相關(guān)理論分析以上案例。學(xué)校各成員、各群體的需要、動機、目的不可能完全一致，而且每個人對組織的奉獻與對組織的期望不可能一樣，每個人的性格也有差異，所以學(xué)校組織中的沖突是常見的，不可防止的。在總務(wù)主任老陳的“苦經(jīng)里，有部門之間的目的對立：教師期望總務(wù)處更多更好地為教學(xué)效勞，希望買這買那。而總務(wù)處由于經(jīng)費有限，較多地考慮節(jié)約開支，滿足不了教師的需要。有的部門和教研組為劃分經(jīng)費而鬧矛盾，化學(xué)組要求經(jīng)費包干。有的人因需要一樣而發(fā)生沖突。團委書記小李的宿舍還在占用就有“兩家人爭著要。保管員年老體弱，干不了份內(nèi)的工作，而富裕的人員又擔(dān)不起這份工作，如此等等。對

23、這些蘊涵的沖突，指導(dǎo)需要認真解決。我和蘇云是時被分配到云和一中的教師，同住一間宿舍，朝夕相處，互相理解。捫心自問。無論工作態(tài)度還是教學(xué)效果，他都比我好得多。但學(xué)校對我的評價是踏實、認真，對他的評價是“偷懶取巧。這真叫人奇怪。實際是怎么回事呢？云和中學(xué)以升學(xué)率高而在當?shù)刂ＰｉL第一次同我倆談話，就提出了希望：向老教師學(xué)習(xí)，踏實認真地干，爭取多考上幾個，考取的越多成績越大。蘇云是師大中文系畢業(yè)，學(xué)過教育理論，熱愛教育工作，想在語文教學(xué)上研究出點名堂。他聽了全組教師的課，教案改了又改，常常是半夜，我都睡了一覺，他還在伏案工作。他永不滿足，教學(xué)越純熟，他的疑問就越多：“這個錯字已給學(xué)生改了兩遍，怎么

24、還錯呢？“給學(xué)生的作文修改，怎么看不出效果？“學(xué)生作文怎么總有一股八股味？ 他向老教師請教，他們總是把他夸獎一番，然后，有的說，不要著急，有的那么說他狂妄。對這些議論他全然不顧，決心一個問題一個問題進展研究解決。上學(xué)期，他收來幾個學(xué)期的作業(yè)本，對錯別字進展統(tǒng)計，并打印成冊，幫助學(xué)生進展糾正。這學(xué)期，又集中經(jīng)歷研究作文，對學(xué)生分別講評、反復(fù)修改，學(xué)生作文進步很大。可教務(wù)處是按規(guī)定的“量標來評價教師工作的，他的語文練習(xí)數(shù)量不夠，被定為“取巧。而我雖然為蘇云感到不平，但也不愿意被孤立，于是我看老教師怎么做，我就怎么做，一切按教研組的規(guī)定去做，給人留下踏實認真的印象。分析云和一中的環(huán)境對教師開展和成長

25、有何影響？這里面表達群體中哪些理論？教師的成長不僅需要個人的努力,即反思與更新,同時需要環(huán)境的支持。案例中的環(huán)境影響了教師的成長，不僅壓制了具有創(chuàng)新精神的蘇云教師，而且對案例中的“我產(chǎn)生了不好的影響。群體標準、群體凝聚力、群體壓力。小王最近分開了原來的工作單位,剛到一家規(guī)模很大的企業(yè)上班,在辦公室從事文秘工作.上司向她簡單地介紹了一下辦公室的工作情況,并且把她介紹給辦公室的同事.小王注意到盡管工作壓力很大,但是同事們卻過得非常快活,相處也比較融洽.她不由得暗自慶幸,從內(nèi)心喜歡上了這份工作.對于小王來說,這一點是極為重要的,她之所以分開原來的工作崗位,有局部原因就在于原來的工作沒有讓她和同事們有

26、比較多的交往時機. 記得在她被正式錄用后,小王的上司曾經(jīng)與她有過一次簡短的會談.上司告訴她,她的工作效率將決定她的報酬甚至今后的加薪或晉升,因此她的績效完全取決于自己想怎么做.由于初來乍到,再加之對工作的喜歡,小王非常努力,勤奮,工作效率很高,頗受上司的青睞.可是沒過多久,同事們就不容置疑地告訴她,假設(shè)想與大家和睦相處,就必須按照辦公室的規(guī)矩辦事,并且還告訴她,她的前任就是因為工作超過了規(guī)矩,大家都對她冷冰冰的,生活得很孤獨,這才離任的. 小王進退維谷,陷入兩難境地.假設(shè)你處在小王的位置上, 面對這種情形, 你會怎么做 ？假設(shè)我是小王,我應(yīng)注意群體標準對我的約束,正確處理人際關(guān)系,注意與同事的

27、溝通,在努力工作的同時,防止發(fā)生沖突. 某網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品消費和電腦網(wǎng)絡(luò)效勞的中日合資企業(yè)。公司自2000年7月成立以來開展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內(nèi)部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續(xù)進步因為是合資企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法，但是日本式的管理形式未必完全適宜中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。亞通公司經(jīng)常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此分開了亞通公司。該公司的組織構(gòu)造由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，消費部的效率太低，使自己錯

28、過了銷售時機；消費部那么抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合消費標準，銷售部門的訂單無法到達本錢要求。 研發(fā)部吳經(jīng)理雖然技術(shù)程度首屈一指，但是心胸狹窄，總怕別人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心松散，士氣低落。 考慮題該公司的沖突有哪些？原因是什么？如何解決該公司存在的沖突 ？沖突是指一方包括個體、群體和組織認識到另一方正在或?qū)⒁扇∽璧K、危害自己實現(xiàn)目的的行動的過程。對于本鍘中，該公司的沖突有： 1該公司的管理層與中國員工之間的沖突。這種沖突存在于不同組織層次之間，稱之為縱向沖突，它屬于群際沖突。產(chǎn)生這種沖突的原因有多種。 2各部門之間的沖突。這種沖突存在于統(tǒng)一組織層次不同部門之間，

29、稱之為橫向沖突，它是另一種群際沖突。由于亞通采用的組織構(gòu)造是直線職能型，出現(xiàn)這種類型的沖突就缺乏為怪了。3吳經(jīng)理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在于兩個或兩個以上的個體之間，稱之為人際沖突。產(chǎn)生這種沖突的原因也是多種的。 在所有的這三點原因中，人格特質(zhì)是最為關(guān)鍵的，假設(shè)吳經(jīng)理真的不適宜作為一名管理者，讓他呆在這個位置上肯定會出現(xiàn)問題的。所以，企業(yè)只好考慮換掉吳經(jīng)理，但吳經(jīng)理技術(shù)一流，是企業(yè)的明星員工，假設(shè)處理不當，將有可能把吳經(jīng)理趕到競爭對手那。體面的解決交換吳經(jīng)理所引起的問題有多種方法，企業(yè)可以試探他的工作動機，再結(jié)合蓋洛普的優(yōu)勢識別器把握他的人格特質(zhì)用蓋洛普的話就是“標志主題，設(shè)計適宜的報酬機制來重新吸引并鼓勵吳經(jīng)理。 張東是某化學(xué)公司流程設(shè)計中心的主任，手下有8名工程師，均系男性。多年來，小組成員之間關(guān)系良好。隨著工作任務(wù)的增加，張東招聘了一名剛剛獲得某名牌大學(xué)工學(xué)碩士學(xué)位的謝娜參加個旨在進步設(shè)備運行效率的工程小組。該頃目小組先只有三人，由戴力任組長。 作為名新成員，謝娜非