1、連鎖超市配送中心業務規劃書第一部分 配送中心整體規劃方案一、訂貨、庫存和銷售1、銷售和利潤是物流產生的動力商業企業要求最好的銷售和利潤的最大化，就要求有高效的供應鏈的保證，連鎖商業因為其地域寬敞、利潤微薄、因此關于供應鏈能力的要求大大超過了傳統零售業。為了保證足夠的貨品銷售，為了保證安全的庫存量，為了保證資金和商品之間快速的轉換，連鎖企業紛紛建立有效的物流系統。沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進貨價采購商品。一旦交易達成，總部便會通知廠商把貨品直接發送到沃爾瑪配送中心。沃爾瑪在美國擁有16個配送中心，都設在離網點不到一天路程的地點。它所擁有的6000多輛貨車，平均每天要發貨19萬箱。1987年，

2、公司建立起全美最大的私人衛星通信系統，以便節約總部與分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。總部的高速電腦與16個配送中心以及1000多家的商店連接。通過商店付款臺激光掃描器售出的每一件物資，都會自動記人電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源后送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時刻和路線。在商店發出訂單后36小時內所需貨品就會出現在倉庫的貨架上。這種高效率的物流治理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。如此能夠減少存貨風險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉速

3、度。沃爾瑪耗費巨資建立了自有的以衛星、計算機、卡車傳輸基礎的全球高效物流系統，成為全球物流的典范。2、訂貨是物流數量的基礎訂貨的數量決定了物流的數量。因此必須建立起一套嚴格的訂貨制度和操縱體系。因此我們要求：第一、訂貨的人員必須是銷售人員而不是采購或者物流人員。第二、訂貨的人員必須是銷售部門的負責人而不是一般職員或者促銷人員。第三、訂貨必須是在站在貨架前進行的而不是在辦公室進行的。第四、訂貨必須依靠嚴格的科學和數據標準而不是依靠經歷或者主觀推測。在我們的許多超市里，卻不是如此的。有一個超市的生鮮經理給我講他有16個助理，我講太不可思議，人家一個經理最多一個助理，你那么多助理在干什么？“訂貨啊！

4、我們訂貨差不多上助理來訂的”當我看到我面前那個24歲，大學畢業才兩年的年輕經理時，我簡直不知到他的助理是什么模樣的年輕！因此這些把訂貨如此大的情況交給對商業一知半解的年輕人和促銷員的超市還在生存，什么緣故？他們通過無條件的換貨等霸王條款將自己工作水平低下的風險轉移到供應商身上。然而供應商就會相應的抬高價格、降低質量或者重量，使超市喪失價格和質量、數量上的優勢。當同一市場出現更高超的超市時，這些供應商就會拋棄你的。3、關于訂貨的準確性是由多種綜合因素決定的。（能夠提問讓大伙兒先回答）訂貨依據現有的庫存，在途的庫存，要參考上期銷售、往年同期銷售，還要考慮價格變化的因素、市場需求變化的因素、節假日的

5、因素、突發大客戶訂貨的因素。甚至天氣的因素。一個銷售部門通常有上千種商品，因此訂貨是最重要的情況之一。只有訂貨才會帶來物流，只有科學的訂貨，才會帶來科學的物流。二、收貨的操縱1、收貨部制度的建立收貨部是商場的第一道大門，不僅擔負收貨、驗貨的職責，依舊商場庫存治理的基礎數據的來源，同時也提供了向供應商付款的依據。因此在收貨部必須有嚴格的、完善的制度。包括：A收貨及檢驗的技術標準；（比如外觀、新奇度、保質期、數量等等）B收貨及檢驗的操作流程；（遞單、接單、核對送貨單和訂單、驗貨、收貨、精檢、入庫等等）C收貨及檢驗的單據以及傳遞流程和治理制度；（單據在商場之間、在商場和總部之間、在商場和供應商之間的

6、傳遞）D收貨區域門禁、衛生、安全治理制度。收貨門開啟的時刻和原則，門禁制度，場地衛生、消防、商品安全等等。2、收貨部門崗位的劃分關于收貨部門內部的崗位進行劃分。因為收貨部的工作有比較強的技術性和專業性，因此關于收貨部內部的崗位應當有清晰的劃分，以便于明確責任，提高效率。總體分為單證治理、商品檢驗、商品入庫、全面操縱四個崗位。單證治理 負責接單、核對送貨單和訂單、單據錄入、返單。商品檢驗 負責商品數量、品質的檢驗，填寫收貨記錄單。商品入庫 負責商品入庫、分部門碼放。全面操縱 單據的復核、人員和紀律的操縱。單據的保存。3、人員的選擇和治理收貨部的人員選擇的差不多條件：責任心強、態度認真、吃苦、裙帶

7、關系少、學歷要求不必太高。尤其要有原則性。這些職員不應該與商場內部其他職員有過于親熱的關系，尤其和銷售部門。假如發覺，就要調整其崗位。不能從商場銷售部門調職員進收貨部門。4、與銷售部門的配合和監督收貨部門和銷售部門之間的關系是服務的關系、也是監督的關系。要搞好這些關系，一定要加強雙方的溝通。物流經理要經常聽取銷售部門關于收貨部門的意見，也要支持收貨部門關于銷售部門的監督。在商品的質量方面，尤其是生鮮和高技術商品的收貨過程中，應當有銷售部門的職員參與。三、倉位的治理在有限的空間里，尤其是在節日期間，如何保持倉位的充分利用，節約費用，提高空間利用率：1、保持合理的庫存。前面差不多講過如何通過合理的

8、訂貨來保持庫存，物流經理必須有相當的銷售知識，掌握非食品、食品等不同商品的流轉速度和銷售特點，以便于操縱庫存總量。比如一般消費品和快速消費品之間、一般食品和生鮮食品之間，流轉速度和消費的季節差不都專門不同，這些物流經理必須掌握和學習。2、合理利用現有的空間和倉儲能力。依照不同商品的特質和存放要求不同，合理使用現有的倉儲空間。比如玻璃制品的堆高和紡織品的堆高要求不同，電冰箱的堆高和辦公用品的不同，干貨類食品的堆高和飲料也不同。還有確實是存放的地點、溫度的條件不同。比如凍品必須存放在冷庫里，冷庫的要求（能夠提問是多少？）零下18度左右，然而冷藏品就不能存放于凍庫中。還有象冬、夏季酒水不能存放于室外

9、，容易凍破或者變質。3、要求物流經理必須經常檢查倉庫和賣場的倉位，及時要求拼倉板和整理倉位。關于過期、或者包裝破損的商品要及時要求有關部門處理。那個地點我們要求的是必須用自己的眼睛而不是坐在辦公室里聽取下級的匯報。我們要求物流經理必須親自檢查所有的死角以保證關于下級的壓力和工作的效率。4、物流經理必須經常檢查貨架、倉板、叉車、制冷設備的使用情況，發覺問題及時要求有關部門進行修理或者更換，以維護設備的正常運行。關于經常損壞的設備必須找出具體緣故，制訂嚴格的治理改進方案，同時檢查督促執行。一個好的物流經理，僅通過倉位的治理，就能夠為企業節約大量的費用。四、配送中心和第三方物流1、配送中心的運行模式

10、配送中心在現代商業物流中的崛起是由連鎖區域的不斷擴大而造成的。隨著連鎖區域的不斷擴大，供應商在送貨時要對應的點越來越多，配送成本越來越高，配送效率越來越低。連鎖商業為了保證自己的供應鏈的良好運行，就不得不建設配送中心。配送中心的建立，使供應商一點對多點的送貨，變為一點對一點，利于供應商的用心生產，利于社會分工細化，提高了配送效率；配送中心的建立，使連鎖企業的供應鏈更有保證，原先可能供應商因為送貨成本和數量而導致拒絕送貨或者延遲送貨（攢貨）的問題會大大減少。配送中心的建立，實現了貨品和運輸工具的整合，節約了時刻和運輸成本。成為新的利潤增長點。配送中心運行的模式：商場訂單 配送中心 配送中心整合訂

11、單 下訂單給供應商供應商同意訂單 供應商發貨到配送中心配送中心收貨、檢驗分商場碼放 通知車輛預備 分商場裝車、鉛封、發車商場收貨商品上柜配送中心通常有收貨部、質量操縱部、分撿車間、包裝車間、干貨庫房、凍庫、叉車、運輸車輛。專門多企業并不是擁有上面所有的設施和部門，通常運輸車輛是由第三方物流公司提供的。如此能夠大大降低連鎖企業的運營成本。關于第三方物流提供的車輛，配送中心要經常檢查，比如車況是否良好、保險是否齊備、車輛的衛生狀況、冷藏車輛上必須安裝溫度記錄儀以保證全程溫度操縱。也有的企業將配送中心的建設完全交給了第三方物流公司，自己只在其中設置數量和質量操縱部門。我建議配送中心由連鎖企業自己建設

12、，然而其中分撿、再包裝等工作能夠由廠方提供人員或者托付專業公司進行、運輸托付第三方物流公司。如此不僅減少了人員投入，而且能夠分不從供應商、包裝公司、物流公司得到返利。同時因為有幾方的人在里面工作，也增強了互相之間的操縱和監督。物流中心實際上差不多上有利潤產生的。那個利潤不僅表現為返利，還表現為商場收貨部門的前移，表現為關于物流公司更強的操縱和檢查。某全國連鎖超市僅通過更換物流公司一項，一年就節約運費達5000多萬元。2、配送中心存在的問題（利弊）1）物流中心作為一個利潤中心，可能會削減商場的利潤。因為有的配送中心在商品出來時會加上自己的毛利，產生新的價格，假如那個價格不準確或者過高，會削減商場

13、的毛利，還會降低價格競爭優勢。2）會在商場退換貨方面帶來一定的困難。比如配送中心為整合訂單、降低成本，會將送貨的頻率降低，從而導致商場不能及時退換貨品。3）由于配送時刻相對固定，頻率較供應商送貨低，因此關于商場銷售主管訂貨的預測能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平較低的主管可能會使部門產生缺貨現象。4）減弱了商場銷售部門關于供應商的操縱能力和溝通機會。總之，配送中心的建立，不僅要取得供應商的支持，不僅是硬件的投入，實際上關于整個連鎖企業的治理、經營水平都提出了更高的要求。五、運輸費用的操縱問題。關于運輸費用的操縱要緊掌握以下幾個方面：1）合理的配送頻率；通過了解商品的生產、銷售特點和庫存

14、量、以及路途的距離來確定配送的頻率。2）合理的運輸工具；通過了解商品的特性來確定合適的運輸工具。3）合理的運輸價格。通過價比三家來確定合理的運輸價格。六、和供應商關系的問題。這是一個專門容易被忽視的問題，事實證明，超市中斷貨的要緊一個緣故是供應商因為價格和結算問題而拒絕送貨。因此我認為它也是重要的物流問題。物流鏈的暢通，專門大程度上取決于和供應商的關系。良好的廠商關系是供應鏈的重要保證。供應鏈的重要保證之一確實是雙贏戰略。有的人講那個國內搞超市的，第一學會收堆頭費用、第二學會收入場費、第三要反利、第四要回扣。我們的許多超市，往往放棄了通過正常銷售取得利潤的渠道，通過打價格戰、負毛利運做，靠通路

15、利潤過生活。無限制的退換貨，把自己經營治理上的問題轉嫁給供應商負擔。隨意扣押、挪用、拖欠供應商貨款等等。需要貨品的時候爭奪供應商，尤其是開業之初，等到后來壓榨供應商。這種供應商能有多大忠誠度？什么緣故我們的超市和供應商的關系差不多上短期的多？長期的少？不公平的多？公平的少？這也是一個要緊緣故。什么緣故沃爾瑪會和供應商保持長達幾十年的供應關系，什么緣故甚至為了供應商能夠同意電腦訂單，給供應商配電腦。麥德龍會給供應商辦培訓班教電腦。麥當勞沒有來到中國的時候，就關心河北農民種土豆，同時收購那些臨時不符合要求的產品。麥當勞到了中國，一大批供應商也就跟隨來到中國，甚至連制作“M”標牌的供應商也跟著來了，

16、。有的外資超市為了保證勞工利益，甚至會去供應商那兒看有沒有雇傭童工、有沒有違反勞動法律。我們必須改善同供應商的關系，建立長期穩定、雙贏的合作關系，才是供應鏈的保證。七、商場關于顧客的銷售配送問題。處于服務競爭的需要，越來越多的商場開展了關于顧客的配送運輸。按照顧客是否付費分：1、免費送貨；2、顧客付費送貨；在國內企業中，免費送貨比較普遍，在跨國企業中，比如沃爾瑪山姆店、麥德龍等付費送貨比較普遍。免費送貨增加了銷售機會，增加了企業的費用。顧客付費送貨，減少了企業銷售的機會，然而也減少了企業的費用支出，便于更低的價格競爭優勢。按照時刻：1、指定時刻送貨；2、非指定時刻送貨。指定時刻送貨，提供了優秀

17、的顧客服務，然而造成了運輸成本的大幅度上升，假如是免費送貨的話，企業是要好好算算帳的。本市一家連鎖企業，提出即時送貨，大大增加了運輸車輛和單次運送的成本。這些成本最終會體現到商品價格之中，從而削弱價格優勢。非指定時刻送貨，通常只承諾48小時或者72小時，如此會增加整合運輸的機會，減少車輛和運輸費用。因為本地的物流公司的專業性和技術性還不夠高，規模也比較小，在上海差不多有比較大規模的物流公司。比如上海大眾物流，擁有1000臺貨車，而且每臺車都配備了衛星全球定位系統，通過統一的調度，能夠使最近的車輛到達需要的地點。如此大大節約了成本。比如原先需要5輛車停在商場門口送貨，現在一輛就夠了，調度中心依照

18、其他車輛的位置，能夠通知最近的車輛在20分鐘內趕到。服務和成本是矛盾和統一的東西。好的服務必定帶來高的成本，追求成本的結果可能確實是犧牲服務。如何樣去找那個平衡點？是大伙兒都要不斷研究探討的。第二部分 超市連鎖配送中心項目實施方案一、倉儲規劃方案：該方案要緊針對目前超市連鎖自管物流進行設計。1.1倉庫選址倉庫選址考慮的相關因素考慮到超市連鎖的進展和門店的分布，庫房應在二環附近，交通便利有兩個以上的出入口。沈陽有早晚高峰期時刻(早7：00到8：00，晚16：30到18：00) 生鮮加工需要相關溫度要求：蔬菜儲存6度到8度，加工溫度8度到12度。鮮肉存儲溫度0到4度。沈陽冬季最低氣溫低于零下10度

19、，常溫庫房無法存儲洗化，飲料等商品可選擇庫房地點：張士、小北二庫、東貿庫、渾南1.2倉庫規劃講明1）功能區域設置：倉庫打算設置存儲區、揀貨區、備貨區、入庫緩存區、設備區和辦公區。另外還會依照安全需要設立的安全區域和作業需要的通道區域。最后是針對殘損物資設立的殘損區。A：存儲區按照產品類型為劃分單位，按照單位存儲量分布比例進行ABC規劃，設置庫存庫位的大小。依照產品類型在設置庫存庫位的基礎上在本區域內再按照品牌、規格進行劃分存儲區域。B：揀貨操作全部在庫位進行，如采納托盤+叉車治理模式，搬運設備為機動叉車，如采納單純的平倉治理，搬運模式為人工加小推車。C：備貨區/緩存區設置如采納托盤+叉車治理模

20、式，分析入庫訂單是否可與出庫訂單進行分時段操作，如可行則備貨區和緩存區共用；如入庫出庫操作差不多同時刻段，緩存區和備貨區占用面積則偏大設置。如采納單純的平倉治理，備貨區和緩存區可共用且面積相對較小D：設備區域要緊用于存放各種作業設備和清掃工具，該區域可不能單獨占有倉庫面積，會依照倉庫規劃統一放置。E：辦公區域要緊設置在倉庫的外部專門的辦公室中，倉庫中會為倉庫保管員設立一個小型工作臺。F：安全區域和通道區域，安全區域要緊是倉庫治理按5距（貨距5-20cm、墻距30-50cm、柱距10-20cm、燈距60cm、頂距50cm），通道區域是要求劃排位線進行區域劃分，加之主通道、支通道的倉庫必備通道G：

21、殘損區：要緊放置到貨后發覺的殘損物資、在庫作業發生的殘損、送貨后發生殘損返回的物資。1.3 倉庫規劃后的面積使用情況：將規劃一條主通道，同時增加橫向的輔助通道，加上和其他物資之間的附屬通道，能夠保證物資縱向有多個取貨面。更加便于作業。1.4倉庫的其他配置資源需求倉庫總面積（）日平均出庫量理論需求數量設備備注托盤（1.2*1）3000300件1300需要配備小型推車，另外叉車，能夠機動使用1.5倉庫的人員配備倉庫人力資源需求測算（以下模式為目前治理模式，但叉車司機是否配置需要依照業務需要決定，而客服人員屬于兼職。需求崗位數量（人）倉庫主管1倉庫調度1 治理組代表1倉管員3叉車司機12、倉庫的物資

22、放置方式2.1通過對產品類型、貨源進行分析，運用ABC分類法、路徑優化等規劃策略對倉庫存儲需求進行分析，對倉庫分區、庫位設計、產品名稱、規格分布進行優化；2.2對存儲區實行庫位和貨卡治理，通過對銷售訂單的分析，依據ABC分類法的理念，對庫位分布以及存儲量進行個性化設計，縮短訂單揀貨、備貨線長度，滿足業務需求，提升出貨效率；2.3打算將同一品牌的商品集中擺放，節約面積，但在倉庫的系統方面將按照品牌-店鋪-型號-批次四級治理方式。依照需要按門店需要出據報表。2.4倉庫的物資具體放置情況2.5為安全起見，所有的物資將統一放置在托盤上，采取人工和小型機械共同作業的模式3、倉庫的在庫治理3.1 盤點制度

23、：1）確保在庫儲存的物資與進倉單、代帳聯及系統所列的項目一致,達到無混批、短少、殘損等現象；確保進倉單與統計帳目及系統數據一致；2）倉庫主管負責制定盤點打算，倉庫調度按照盤點打算，按時組織盤點工作，及時處理盤點過程中發覺的問題。各倉庫責任倉管員應按要求做好倉庫盤點工作，認真復核，及時填報倉庫盤點表；3）所有門店產品必須日盤、周盤、月盤三種盤點方式齊備。采納抽盤方式比例的規定：日盤采納抽盤的不得小于5%，周盤采納抽盤的不得小于30%（按SKU計）。每日盤點，要緊針對發生進入庫的物資，每周一盤，要緊針對發貨頻繁的物資，每月一盤，針對全部在庫物資。物資數量治理，在開始操作時期，將實行書面臺帳和電子臺

24、帳并行的形式，便于核對。3.2 倉庫內部物資安全：將負責庫內物資的安全和衛護工作，文明裝卸，保證物資正常狀態。杜絕物資入庫后產生二次殘損失。倉庫的治理KPI如下。KPI計算公式指標值庫存準確性最小單位差異數/月度庫存總量*100%100%殘損率當月最小單位殘損數量/當月庫存總量*100%03.3 物資的驗收標準1）物資進庫驗收標準為外包裝完好，內部無異常響動為正常品入庫，假如發覺問題作退貨處理，禁止物資入庫。2）關于送到DC（配送中心）手中的物資，假如外包裝完好，內部物資出現殘損，將情況反饋給廠家。作退貨處理。3）非正常品出入庫（不包括到貨的殘損）假如沒有連鎖總部方面的指令，一概不予執行。3.

25、4 物資的日常治理將依照的內部KPI和GMP檢查流程，進行每日檢查，登記相關表格。4、倉庫的治理流程 針對門店需求、倉儲KPI要求、在倉儲日常治理中將通過如下環節加強運作以保證目標的高效實現。4.1流程治理依照門店產品運作特點，確定明確的流程，所有項目組成員需通過培訓、考核后方可上崗。日常倉儲運作中要嚴格按流程操作，職能部門將設立監控機制確保流程的執行性。建立24小時服務機制，確保出入庫在時刻上、人力上的順暢。強化流程治理中的在庫治理環節，通過有效的揀貨、備貨環節縮短出、入庫的環節時刻，進而提升出入庫效率。4.2物資標示1）倉管員必須給所有進入倉庫的物資建立貨卡進行標示，以清晰表明產品的來源、

26、品名、批次、數量、質量狀態；2）進倉時，將進倉單貨卡聯懸掛在貨堆上，作為貨卡。如進倉單沒有貨卡聯的，倉庫應填寫公司的進倉單作為貨卡懸掛在貨堆上；3）貨卡懸掛的位置在貨堆靠近通道的一側，高度統一，穩固，填寫完整規范。 4.3狀態標示1）不同質量狀態的產品應堆放在相應儲存區域，禁止將物資堆放在錯誤的區域內；2） 關于殘損商品和待處理產品，須在產品貨堆上明顯的標示出產品的質量狀態，幸免將物資錯誤的發放出庫；3）標示方法：在產品貨堆四周懸掛或樹醒目的標示牌。4.4 排位治理1）一張貨卡對應唯一的排位號，排位號不能有重復，每個倉庫都必須按一定的規律進行排位編寫：格式、字體、字號、編碼方式等。每個倉庫必須

27、實行排位治理，包括臨時倉庫。3）庫排位變更倉管員應在成品移位后的兩小時內通知統計員，統計員在其系統內和代帳聯將成品的排位進行更正。4.5先進先出（FIFO）采納以產品日期或批號、進倉日期為基礎的進行進出倉操縱的治理。保證合格的舊產品先被發運。5、進出庫流程治理：5.1所有到貨： 必須以DC（配送中心）制定的到貨單據為準，非指定單據一律不準入庫。倉庫治理人員將負責審核物資的數量、品名、型號、批次等，按照收貨標準，進行入庫，并在單據上如實簽收。5.2物資出庫：以雙方確認的出庫單據為準，進行物資出庫作業。非正常指令不予出庫。5.3物資出入庫后:立即進行書面和電子臺帳的登記工作，保證當天作業結果全部記

28、錄在案。6、裝卸治理:兩種方案：6.1依照DC（配送中心）3000平方米的庫房面積，打算配置1名裝卸隊長、4名裝卸工人。具體人數能夠依照實際調整。6.2使用外雇裝卸人員，按量記酬勞。6.3以后裝卸業務進庫作業將全部由倉管和裝卸工負責，不同意車隊人員進庫作業，出庫業務由倉管監督將物資放置在備貨區，裝卸工人負責裝車，司機點數簽字確認。6.4裝卸按照公司的統一治理制度執行。1）卸貨前，裝卸工要問清晰該車裝有幾票物資，以及每票物資的數量、品名、規格、批號、代碼。需用推車裝卸的物資卸貨時每票物資固定每一小推車裝載的數量，每票物資的尾數必須與收貨人及送貨人交接清晰。2)裝卸過程中，有責任積極主動發覺問題并

29、及時報告收發貨倉管員。3)物資堆放時必須檢查貨位是否清潔，如不清潔必須立即清潔后方可堆垛。4)小心輕放，按照物資外包裝箭頭標記方向堆碼，不得倒置，并保證大不壓小，重不壓輕，絕對禁止野蠻裝卸。5)堆垛必須整齊、穩固、橫直成線，保證五距合理，按照倉管員的要求作業，不準超高、超重、超限額儲存。6)庫內的堆碼必須按照進倉單上所列物資的品名、規格、批次、數量進行區分，一個堆位只能放同一批次號的物資。運輸治理運輸方面規劃：運輸模式規劃依照興隆業務特點，線確定采取整車運輸模式。依照訂單量及線路信息，對訂單進行訂單整合和線路整合，依照整合量采納合適的運輸模式，以達到最優成本。1.1當天接單后，同一地址訂單達到

30、整車量，采納整車單點直送方式。1.2同一區域的訂單，不足整車的訂單，按照線路規劃原則，進行訂單整合。大小訂單進行匹配，優化車的裝載量及送貨點數，為保障運輸時效，1.3現在三個門店進行整合的數量差不多能夠達到每天發運整車，但假如為了加快物資銷售速度，保證緊急訂單，能夠另行確定零擔運輸模式。2.2運輸操作流程操縱節點1）接單環節 在指定時刻段接收興隆的訂單，依照單據標準審核訂單的合格性。2）調度環節依照門店到貨時刻，調度計算車輛配載方式、車型要求、到庫提貨車輛順序和時刻、到貨順序。3）提貨環節確保司機提供的車輛滿足安全要求。提貨司機、車輛進行有效性檢查，滿足安全治理要求，到庫提貨時刻及時準確。與倉

31、庫提貨單據和產品交接準確。車輛檢查要求如下：依照門店的需要安排合適的車型，并在提貨之前由公司的運輸調度人員對車輛進行檢查，保證合格的車輛進庫提貨。全封閉車輛檢查方法檢查項目合格標準檢查方法處理方法車門車門完好，可正常開合做開合測試不合格不能使用車門關合后，門與門之間，門與門框之間沒有縫隙車外觀看/車內透光觀看不合格不能使用車門防雨膠皮完好,沒有嚴峻老化觀看測試不合格不能使用門把手齊全，能夠加固觀看測試不合格不能使用鼻扣完好，能夠施封觀看不合格不能使用底板及四壁潔凈整潔，無塵土砂石等雜物觀看清掃、鋪薄膜無水漬、油漬和其他污染觀看清掃、鋪薄膜無嚴峻、會剝落的銹蝕觀看、手摸鋪薄膜無突出的螺釘和其他尖

32、銳的突起觀看使用紙皮膠帶加固是否有強烈的異味依照嗅覺推斷不合格不能使用無漏洞車內車外觀看關閉車門透光檢查不合格不能使用車頂無漏洞縫隙車內車頂觀看關閉車門透光檢查不合格不能使用無可能漏水的嚴峻銹蝕焊孔車內車頂觀看使用鐵錘敲擊檢查不合格不能使用半封閉或敞車檢查方法檢查項目合格標準檢查方法處理方法底板及側板潔凈整潔，無塵土砂石等雜物觀看清掃、鋪薄膜無水漬、油漬和其他污染觀看清掃、鋪薄膜無嚴峻、會剝落的銹蝕觀看、手摸鋪薄膜無突出的螺釘和其他尖銳的突起觀看使用紙皮膠帶隔離加固是否有強烈的異味依照嗅覺推斷不合格不能使用蓬布蓬布完好,沒有漏洞觀看不合格不能使用蓬布能夠完整遮蓋物資,沒有縫隙觀看不合格不能使用

33、蓬布捆扎牢固裝車完畢后觀看測試不合格不能使用后車門能夠正常關合觀看測試不合格不能使用2.3提貨要求如下A：發貨員應監督裝卸工進行裝卸作業，發覺裝卸工有野蠻裝卸行為，或不按照要求的方式進行裝卸作業的，應立即糾正或制止。B：發貨員和司機必須認真清點和驗收物資，按照提單核對產品的品名、批次號，清點物資數量，并驗收產品的包裝和質量狀態，確保所提物資的品種、批次號、質量狀態和數量與提單完全一致。關于下列產品不得收貨裝車：B1-外包裝殘損、水濕、受潮、污染或嚴峻變形的產品；B2-包裝二次封口（指非原封、雙重封口等）；B3-產品外箱上的品名、產品代碼或要緊商標圖案印刷模糊、磨損、脫落、退色而難以辨認；B4-破損、滲漏的產品；B5-（有批次號要求的產品）沒有批次號或批次號與提單不符；B6-待檢產品或門店不同意發放的產品。C：物資必須按照規定的方式和堆高進行堆碼，不得隨意改變物資的堆碼方式，不得超高堆碼，物資不得倒置、側置。D：物資必須堆碼整齊、穩