1、泓域/啤酒分發設備公司薪酬制度啤酒分發設備公司薪酬制度xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112360778 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112360778 h 3 HYPERLINK l _Toc112360779 二、 報酬與薪酬的關系 PAGEREF _Toc112360779 h 9 HYPERLINK l _Toc112360780 三、 報酬的概念 PAGEREF _Toc112360780 h 10 HYPERLINK l _Toc112360781 四、 職位評價過程中應注意的問題 PAGEREF _Toc112

2、360781 h 11 HYPERLINK l _Toc112360782 五、 職位評價的原則 PAGEREF _Toc112360782 h 13 HYPERLINK l _Toc112360783 六、 績效概念的沿革與發展 PAGEREF _Toc112360783 h 15 HYPERLINK l _Toc112360784 七、 績效的含義 PAGEREF _Toc112360784 h 21 HYPERLINK l _Toc112360785 八、 績效薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc112360785 h 23 HYPERLINK l _Toc112360786

3、 九、 技能薪酬制度體系的實施條件 PAGEREF _Toc112360786 h 35 HYPERLINK l _Toc112360787 十、 薪酬制度體系設計的流程 PAGEREF _Toc112360787 h 38 HYPERLINK l _Toc112360788 十一、 薪酬制度的含義及其設計目標 PAGEREF _Toc112360788 h 42 HYPERLINK l _Toc112360789 十二、 公司簡介 PAGEREF _Toc112360789 h 45 HYPERLINK l _Toc112360790 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc11

4、2360790 h 46 HYPERLINK l _Toc112360791 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112360791 h 46 HYPERLINK l _Toc112360792 十三、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112360792 h 47 HYPERLINK l _Toc112360793 十四、 液態食品包裝行業基本情況 PAGEREF _Toc112360793 h 52 HYPERLINK l _Toc112360794 十五、 必要性分析 PAGEREF _Toc112360794 h 53 HYPERLINK l _Toc112360795

5、 十六、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc112360795 h 54 HYPERLINK l _Toc112360796 十七、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc112360796 h 62 HYPERLINK l _Toc112360797 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112360797 h 63 HYPERLINK l _Toc112360798 十八、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112360798 h 65項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx投資管理公司（二）項目聯系人盧xx（三）項目建設單位概況本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營

6、理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?！皾M足社會和業主的需要，是我們不懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業。公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和品牌發展。公司將依法合規作為新形勢下實現高質量發展的基本保障，堅持合規是底線、合規高于經濟利益的理念，確立了合規管理的戰略定位，進一步

7、明確了全面合規管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規論證審查，加強合規風險防控，確保依法管理、合規經營。嚴格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求，重點領域合規管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建立，廣大員工合規意識普遍增強，合規文化氛圍更加濃厚。公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優化結構，提質增效。不斷促進企業改變粗放型發展模式和管理方式，補齊生態環境保護不足和區域發展不協調的短板，走綠色、協調和可持續發展道路，不斷優化供給結構，提高發展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，以提質增效為中心，以提

8、升創新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。（四）項目實施的可行性1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養

9、和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。鋼制啤酒桶是主流的啤酒桶，其具有更高的耐用性和良好的回收性，占據了全球啤酒桶市場百

10、分之八十以上的份額。但是近幾年隨著跨境貿易、終端周轉率、運輸成本、管理成本等因素的影響，酒廠、酒類經銷商轉而更關注新型酒類容器，PET啤酒桶憑借其生產成本相對較低且易于回收的優勢，全球產量正在快速增長。（五）項目建設選址及建設規模項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約90.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積99200.18，其中：主體工程65845.08，倉儲工程9117.60，行政辦公及生活服務設施10839.50，公共工程13398.00。（六）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本

11、期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資43674.51萬元，其中：建設投資34119.53萬元，占項目總投資的78.12%；建設期利息802.25萬元，占項目總投資的1.84%；流動資金8752.73萬元，占項目總投資的20.04%。2、建設投資構成本期項目建設投資34119.53萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用29777.99萬元，工程建設其他費用3411.05萬元，預備費930.49萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資43674.51萬元，其中申請銀行長期貸款16372.47萬元，其余部分由企業自籌。（八）項目預期經濟效益

12、規劃目標1、營業收入（SP）：101400.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：84745.67萬元。3、凈利潤（NP）：12163.36萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.96年。5、財務內部收益率：20.92%。6、財務凈現值：17908.13萬元。（九）項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃24個月。（十）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積60000.00約90.00畝1.1總建筑面積99200.18容積率1.651.2基底面積34800.00建筑系數58.00%1.3投資強度萬元/畝374.832

13、總投資萬元43674.512.1建設投資萬元34119.532.1.1工程費用萬元29777.992.1.2工程建設其他費用萬元3411.052.1.3預備費萬元930.492.2建設期利息萬元802.252.3流動資金萬元8752.733資金籌措萬元43674.513.1自籌資金萬元27302.043.2銀行貸款萬元16372.474營業收入萬元101400.00正常運營年份5總成本費用萬元84745.676利潤總額萬元16217.817凈利潤萬元12163.368所得稅萬元4054.459增值稅萬元3637.7010稅金及附加萬元436.5211納稅總額萬元8128.6712工業增加值萬元

14、28530.5313盈虧平衡點萬元40140.33產值14回收期年5.96含建設期24個月15財務內部收益率20.92%所得稅后16財務凈現值萬元17908.13所得稅后報酬與薪酬的關系報酬主要由內在報酬和外在報酬構成，外在報酬又包含了經濟性報酬和非經濟性報酬，薪酬屬于外在報酬中的經濟性報酬。在組織當中，與內在報酬相比，員工和組織更傾向于注重外在報酬，尤其是薪酬。這是因為外在報酬比較容易定性，也容易衡量，而且也便于在不同個人及組織間進行比較，而內在報酬則往往難以清晰地界定、衡量和比較。在組織中，員工對薪酬的不滿和抱怨并不全是因為薪酬而引起的，一部分是因內在報酬或外在報酬中的非經濟性報酬引起的。

15、組織必須清楚地意識到，員工對薪酬的抱怨很可能掩蓋其對組織中其他方面的不滿，這些方面包括領導風格、職業發展機會、工作成就感、對工作的影響力、工作自由度、決策參與機會水平等。因此，簡單地提高員工的薪酬水平，并不能從基礎從根本上消除員工的不滿。組織可以通過工作系統設計、增強員工對組織的影響力、調整人力資本的內部流動政策等，來為員工提供內在報酬。但這些做法本身不一定能起到降低組織薪酬成本的作用，反倒有可能導致員工要去更高的薪酬。盡管如此，由于內在報酬有可能刺激員工的奉獻精神，啟發其工作潛力，同時對績效、創新、間接勞動力成本、員工隊伍的靈活性等產生積極影響，因此，即使內在報酬無法降低組織的薪酬成本，它對

16、組織仍然具有積極的作用。組織在處理薪酬與報酬的關系時，必須在外在報酬與內在報酬之間實現平衡。當員工獲得更大的工作自由度時，內在激勵就會出現。但是，當組織將薪酬以及其他外在報酬與績效過于緊密地掛起鉤來，反而有可能削弱內在激勵的作用。因此，管理者必須決定是把內在報酬還是外在報酬作為激勵員工的主要方式，以及不同的內在報酬和外在報酬組合適用的場合和時間，以防止薪酬或其他外在報酬削弱內在激勵而帶來的不良后果。報酬的概念報酬（rewards）是一個綜合的概念，一個員工因為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統統稱為報酬。在企業中，報酬是企業對員工為企業所做貢獻（包括他們實現的績效，付出的努力、

17、時間、學識、技能、經驗和創造等）付給的相應的回報。在員工的心目中，報酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上也代表著員工自身的價值，代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人的能力和發展前景。報酬根據激勵源可分為內在報酬（intrinsicreward）和外在報酬（extrinsicreward）。內在報酬是指員工由工作本身所獲得的心理滿足和心理收益，包括參與決策、自由分配工作時間及方式、較多的職權、有趣的工作、個人成長的機會、活動的多元化；挑戰性工作等。這類報酬都是工作參與的結果，人力資源管理過程中的工作豐富化、縮短工作日、彈性工作時間、工作輪換等做法，正是出于員工追求內在報酬的考慮。外

18、在報酬主要是指以物質形態存在的各種類型的報酬，包括經濟性報酬和非經濟性報酬。經濟性報酬就是薪酬，非經濟性報酬包括優越的辦公條件、特權、榮譽與地位、特定停車位等。職位評價過程中應注意的問題職位評價從本質上講是專家判斷與組織內各個職位實際情況相契合的過程，因此，在這一過程中應注意以下兩個方面的問題：（1）注意盡量減少小團體利益對職位評價的影響。由于職位評價直接和薪酬設計相關，因此很容易受到小團體利益的影響。小團體利益集中體現在專家小組成員的結構上，比如如果評價專家中有1/3來自生產部門，那么，這些專家很可能在潛意識里會對生產崗位產生偏向，這種心理傾向，將直接使整體評價結果的公正性受到負面影響。小團

19、體利益除了會影響到評價結果外，同時還會對評價過程的順利進行產生消極影響。一旦存在為自己所在團體部門爭利的想法，勢必會引起專家們內部不同利益團體之間的爭論，如果這種爭論沒有得到很好地解決，對專家們的立場、情緒、心理偏向都會產生微妙的影響，這樣顯然既影響到評價的效率，又影響到評價的效度。要克服或減少小團體利益對職位評價的影響，首先要重視對專家的選擇，應當選擇那些經驗豐富、對所有職位狀況了解比較深刻的專家。同時，還要選擇在工作中態度比較客觀公正，能夠認真傾聽的專家。其次，進行正式評價之前，應對專家小組進行培訓.使他們明白，應當站在組織全局的立場，代表組織來完成職位評價，而不是作為部門代表來爭利益的。

20、另外，還應在評價之前設定評價過程的規則，讓專家們按照一樣的評價過程規則和要求行事，以減少職位評價的隨意性和主觀性。（2）對職位信息要盡可能了解充分和對稱。盡管專家小組成員對于要評價的職位都往熟悉，但由于組織可能存在某些特殊情況，比如，當存在工藝保密問題時，不同生產部門的員工對彼此的工作細節并不了解，專家們也可能存在類似問題。在這種情況下，工作說明書就可以發揮重要的作用。另外，在專家們分別對某些職位的情況進行介紹時，也會因為每個人的表達能力差異而影響到其他專家對這些崗位的判斷和評價，造成誰的表達能力強，誰就有可能讓其他專家更充分地了解職位的重要程度。要做到對職位信息盡可能多地充分了解，應注意做好

21、兩個方面的工作：一是要明確具體有哪些職位屬于上述情況。一般情況下，屬于上述情況的職位不是很多，否則說明專家小組的挑選存在一定問題。二是把存在上述情況的職位拿出來，作為同一批次來做出評價，評價之前先對職位本身進行充分的討論，然后從橫向和縱向與相關職位進行比較分析。當大家對這些職位的認識趨于明朗了時，再做出自己的判斷必然是有效的。職位評價的原則職位評價是一項技術性強、涉及面廣、工作量大的活動。這項活動不僅需要大量的人力、物力和財力，而且需要許多學科的專業技術知識，涉及很多的部門和單位。為了保證各項實施工作的順利開展，提高職位評價的科學性、合理性和可靠性，在組織實施中應該注意遵循以下原則。1、系統性

22、原則系統是由相互作用和相互依賴的若干既有區別又相互依存的要素構成的具有特定功能的有機整體。組織由若干個部門構成，而部門又由許多崗位構成，這些崗位彼此之間有著千絲萬縷的聯系，構成了一個龐大的工作崗位系統，同時，各個崗位又是作為組織系統的子要素而存在的。因此，在進行職位評價時，既要對崗位本身進行系統評價，還要把崗位作為系統的要素進行評價，要關注其他崗位對所評價崗位的影響，用系統的觀點組織實施職位評價工作。2、實用性原則職位評價必須從組織目前的生產和管理實際出發，選擇能促進組織生產和管理工作發展的因素。尤其要選擇目前組織勞動管理基礎工作需要的評價因素，使評價結果能直接應用于組織的勞動管理實踐中，特別

23、是勞動組織、工資、福利、勞動保護等基礎管理工作，以提高職位評價的應用價值。3、標準化原則標準化是現代科學管理的重要手段，是現代組織勞動人事管理的基礎，也是國家的一項重要技術經濟政策。標準化的作用在于能統一技術要求，保證工作質量，提高工作效率和減少勞動成本。為了保證職位評價工作的規范化和評價結果的可比性，提高職位評價工作的科學性和工作效率，職位評價也必須采用標準化。職位評價的標準化具體表現在為評價指標制定統一的評價標準、為評價技術方法制定統一的規定、為數據處理制定統一的程序等方面。4、能級對應原則在管理系統中，各種管理功能是不相同的。根據管理的功能把管理系統分成級別，把相應的管理內容和管理者分配

24、到相應的級別中去，各占其位，各顯其能，這就是管理的能級對應原則。一個職位能級的大小，是由它在組織中的工作性質、繁簡難易、責任大小、任務輕重等因素決定的。功能大的職位能級就高，反之就低。各種職位有不同的能級，人處于相應的能級職位。一個完整的管理系統一般可分為四個層次：決策層、管理層、執行層和操作層。這四個層次不僅使命不同，而且標志著四大能級差異。不同能級對應有不同的權力、物質利益和精神榮譽，這種對應是一種動態的能級對應。只有這樣，才能獲得最佳的管理效率和效益。5、優化原則所謂優化，就是按照規定的目的，在一定的約束條件下尋求最佳方案。任何組織在現有的社會環境中生存，都會有自己的發展條件，只要充分利

25、用各自的條件發展自己，每個工作崗位、每個人都會得到應有的最優化發展，整個組織也將會得到最佳的發展?？冃Ц拍畹难馗锱c發展隨著管理實踐和管理研究的不斷深入，人們對績效內涵的認識也在不斷地發展和變化。對績效概念的理解不同，績效評價和績效管理的側重點和思路就會有所不同。因此，有必要了解績效概念的沿革與發展。對于績效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點。（一）結果績效觀結果績效觀認為績效就是組織期望的結果。衛氏辭典將績效定義為“完成某種任務或達到某個目標”，Bernardin和Beatty（1984）認為，績效是在特定時間范圍內，在特定工作職能或活動上生產出的結果記錄。Kane（1996）則指出績效

26、是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在。結果績效觀認為，在績效管理過程中，采用以結果為核心的績效方法較為可取，因為它是從顧客的角度出發的，而且可以使個人的努力與組織的目標聯系在一起。在企業組織里，企業的最終績效既可以表現為財務結果，也可以表現為非財務結果。比如負債率、流動比率、速動比率、每股盈余等這類財務結果，在評價員工業績和經營部門業績、為管理者提供決策等方面發揮著重要作用，著名的杜邦財務分析系統就是以財務結果為主要評價內容。又如企業產量、市場占有率、銀行的吸儲率、學校的升學率等這類非財務結果，通常可以轉化為財務結果或者與實現財務結果具有同等重要意義的數字，而非財務結果則在部門層面和

27、成本、費用中心使用，比如生產部門、職能部門等。當然在企業層面也會有一些非財務的結果受到關注，非財務結果并不總是帶來相應的財務結果，比如企業產量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財務結果和非財務結果又可以進一步分為長期結果（或者未來）、中期結果和短期結果。一般來說，股東對于長期結果的追求甚于對短期結果的追求，而員工對短期結果的追求要甚于對長期結果的追求。具體的情況還與組織所在行業和組織本身的特點及經營理念有關。（二）行為績效觀行為績效觀認為，績效就是那些有助于組織目標實現的行為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績效解釋為“執行或完成一項活動、任務或職能的行為或過程”，

28、Murphy（1990）把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標相互關聯的行為，而組織或組織單位則構成了個人工作的環境”.Ilgen和Schneider（1991）認為，績效是個人或系統的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關系績效一任務績效”二維模型，其中，任務績效是指那些所規定的行為或與特定的工作熟練有關的行為，而關系績效則是指自發的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。Campbell（1993）則指出，“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實際采取的行動，而且這種行動可以被他人觀察到?？冃撝话切┡c組織目標有關的、并且是可以根據個人的能力進行評估的

29、行動或行為。”Campbell的觀點暗示，盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那些有助于組織目標實現的行為才能稱之為績效。Campbell認為之所以不以任務完成或目標達成等結果作為績效，主要有三個方面的原因：首先，許多工作結果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個人所做工作無關的促進因素帶來了這些結果；其次，員工完成工作的機會并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務有關；最后，過度關注結果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績效觀在管理實踐中人們發現，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就

30、產生了技能和能力代表績效的觀點。一般而言，能力越出眾的企業和員工越容易產生高績效。不過，如果更進一步理解績效和能力的關系，我們就會發現員工潛在的價值觀、動機、態度（如誠信、敬業精神等）等驅動著員工充分發揮他們的能力，表現出他們的知識和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價值觀、動機、態度等才是創造績效的源動力。只有具有了這樣的源動力，再具備必需的能力和技能，才能創造出企業所期望的業績。一般對于勞動過程可見、工作結果易于評價的員工，只要控制好員工行為就可以產生好的績效了，但對于那些工作結果難以評價、以腦力勞動為主的知識型員工，就應當對他們的價值觀、能力和技能進行管理，通過

31、激勵他們的內在主動性使其盡力工作，產生出高績效來。（四）產出績效觀一些學者認為績效是一種組織產出，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績效。結果和行為都屬于組織的產出。績效可以根據本組織的使命、目標和戰略來界定，但也并非全都如此?？冃Ь褪且粋€系統所生產的被認為有價值的以產品和服務形式表現出來的產出。產品或服務被認為是通過績效單位來實際完成的。衡量產品或服務的績效單位的典型生產指標包括：數量、時間和質量。實際上，從廣義角度理解，工作結果、工作方式、工作行為、工作態度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產出，有些產出是直接的、外顯的，有些產出則是間接的、隱

32、含的?？冃Ч芾淼淖罱K目的就是提高員工有利于組織目標實現的增值產出，這些產出既包括工作結果這樣的直接產出，也應包括工作行為、工作方式這樣的間接產出。如果只開花不結果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標，就難以對組織作出應有的貢獻；相反地，從績效管理角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標，而且還要看其工作目標是如何實現的。例如，對于一個企業車間層的操作工而言，其績效不僅要看他有沒有完成勞動定額，即產品的數量和產品質量，從可持續發展的角度來講，還要看他在生產過程中的具體表現。如果其產量是以降低設備的養護，靠拼消耗、拼設備取得的，那么他的這種績效表現與組織的目

33、標就是不一致的。再如，對一個企業銷售人員而言，其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實現的，如果是以誤導顧客，作不實的承諾，或強勢推銷等手段，盡管一時的銷售成績不錯，但對公司的形象與客戶關系會產生極為消極的影響。因此，在對銷售人員的績效進行評價時，我們不僅要關注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護、市場信息收集、客戶的滿意度，以及開發新客戶的意識等方面的指標。（五）綜合績效觀綜合績效觀認為，績效既可以是結果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認為績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。行為不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任

34、務所付出的腦力和體力的結果，并且能和結果分開進行判斷。Otley（1999）指出績效就是工作的過程及其達到的結果。Mwita（2000）進一步指出績效是一個綜合的概念，它應該包含三個因素：行為、產出和結果。綜合績效觀不僅要關注結果，也要關注實現結果的過程。對于績效結果不僅要關注實際收益，還應關注預期收益。對于績效過程不僅要關注可以觀察的外顯行為，也要關注那些不易覺察的能力和態度。傳統的績效主要是為了追述過去、評價歷史，而隨著績效邊界的擴展，那些新的、基于戰略的組織在績效界定上越來越關注未來。比如那些創新型組織和知識型崗位的績效，人們更加關注績效的預期收益，即：績效一做了什么（實際結果）+能做什

35、么（預期結果）。上述績效觀點從不同角度揭示了績效的內涵，有助于我們更加深刻地理解績效的本質及其內涵。事實上，在管理實踐中，不同的組織由于追求的目標和任務不同，所處的行業或經營領域不同，或者組織所處的發展階段不同，對績效的理解和評價重心就會有所不同。因此，我們應以綜合、系統的觀點分層次來看待績效。在人力資源管理實踐中，績效包含了經過評價的工作行為、方式與結果。對于不同的員工來講，行為和結果在其總體績效中所占比例可能是不同的，對于工作簡單、結構化程度較高、工作結果量化程度較高的員工（如企業一線操作人員）。工作結果在其總體績效中所占比例較大；而對于從事較復雜、結構化程度較低、工作結果量化程度較低的員

36、工（如企業RD人員、營銷策劃人員），工作行為在其總體績效中所占比例較大。績效的含義績效（performance）在組織管理中是一個非常重要的概念，也是一個含義非常豐富的概念。在不同情況下，有著不同的含義。應當說，要給績效下一個明確的定義是非常困難的。牛津現代高級英漢詞典中對英文“Performance”的解釋是“執行、履行、表現、成績”，這個界定本身就很不清晰。如果從字面上理解，績效就是業績與效率；業績一般指組織的外部效率，效率則是指組織的內部運營水平。業績與效率是互為補充的，如果缺乏內部效率，可能導致組織喪失外部效率的競爭力，外部效率的獲得往往又依賴于內部效率的高水平。但是并不是在每個時期外

37、部效率高都代表著合適的內部效率，也不是合適的內部效率都反映計外部效率的競爭力。另外，研究的學科視角不同，人們對績效內涵的認識也是不同的。從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現的基礎上，但個人績效的實現并不一定能保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人上，只要每一個人都達到了組織的要求，組織的績效就實現了。但是，組織戰略的失誤可能會造成個人績效目標實現而組織失敗的后果。從經濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工

38、對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。一個人進入組織，必須對組織所要求的績效作出承諾，這是進入組織的前提條件。當員工完成了他對組織的承諾時，組織就實現其對員工的承諾。這種對等承諾關系的本質體現了等價交換的原則，而等價交換的原則是市場的基本運行規則。從社會學的角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔自己的那一份職責。自己的生存權利是由其他人的績效保證的，而自己的績效又保障其他人的生存權利。因此，出色地完成我們自己的績效是我們作為社會成員的義務，我們受惠于社會就必須回饋社會。事實上，績效本身是一種客觀存在，但這種客觀的績效水平需要經過評判者的主觀評價，形成績效信息，才能

39、對管理決策產生影響。因此，績效應該是指組織期望的、為實現其目標而展現在不同層面上的經過評價的工作行為、方式及其結果，它反映了組織和員工在一定時間內以某種方式實現某種結果的過程。績效不僅要關注結果，也要關注實現結果的過程對于績效結果，不僅要關注實際收益，還應關注預期收益；對于績效過程，不僅要關注可以觀察的外顯行為，也要關注那些不易覺察的能力和態度。對員工個人而言，反映一個人工作績效的工作能力、工作態度與工作結果的關系?？冃Чぷ髂芰Γㄋ剑┕ぷ鹘Y果（成果）工作態度（努力）反映績效的工作能力、工作態度與工作結果的關系?？冃匠曛贫润w系的主要類型績效薪酬的種類選擇與組織經營戰略、經營狀況、人員及結構等

40、密切相關。在現代企業中，績效薪酬具有多種具體的形式。根據激勵對象，我們可以把績效薪酬分為個體績效薪酬和群體績效薪酬（團隊績效薪酬）；根據時間維度，又可把績效薪酬分為短期績效薪酬和長期績效薪酬。在實踐中，根據績效與薪酬掛鉤的方式不同，可把績效薪酬制度體系分為業績工資和激勵工資。業績工資側重于對過去工作的認可，而激勵工資則以支付工資的方式影響員工將來的行為；業績工資往往不會提前被雇員所知曉，而激勵工資制度在實際業績達到之前已確定；業績工資通常會加到基本工資上去，是永久的增加，而激勵工資則往往是一次性支出，對勞動力成本沒有永久的影響。（一）業績工資業績工資（meritpay），也叫成就工資或功勞工資

41、，是指員工的基本薪酬可以根據其工作績效或工作成就而得到永久性增加的一種薪酬制度，它是績效薪酬制度體系中的一種基本形式。業績工資計劃執行者認為，員工的工資至少應該部分地根據員工的業績來決定。因此，員工的基本工資應該根據其績效得到永久性的增加。業績工資有助于獎勵優秀的工作表現或業績，創造未來工作動力和幫助組織留住有價值的員工。常見的業績工資類型主要有業績加薪和業績獎金。1、業績加薪業績加薪是指將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯系在一起的一種績效薪酬形式，這種薪酬制度是以對員工績效的有效考核為基礎，實現工資與考核結果的掛鉤。業績加薪一般是在年度績效評價結束時，企業根據員工的

42、績效評價結果以及事先確定下來的加薪規則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。業績加薪所產生的基本薪酬增加，會在員工以后的職業生涯（在同一個企業中連續服務的年限）中得到累積。在設計業績加薪計劃時，重點要關注加薪的幅度采加薪的時間以及加薪的實施方式。業績加薪的幅度主要取決于企業的支付能力，同時也與企業的薪酬水平和市場薪酬水平的對比關系、員工所在的管理層級等因素有關；業績加薪的時間常見的是每年一次，也有企業用半年一次或者每兩年一次的做法：業績加薪的實施方式既可以采取基本薪酬累積增長的方式，也可以采取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是對那些已經處于所在薪酬等級最高層的員工所采取的業績獎勵方式。業績

43、加薪計劃的實施一般采用業績加薪矩陣的形式。具體操作方法是首先根據企業目標設置績效目標，根據績效目標設置績效衡量指標，并賦予不同績效指標相應權重，據此考核加總得到員工的最后業績總分。2、業績獎金業績獎金（meritbonuses）也稱一次性獎金，是一種非常普遍的業績薪酬計劃。從廣義上來講，它屬于業績加薪的范疇，但是卻不是在基本薪酬基礎上的累積性增加，而是一種一3741次性支付的業績加薪，因為員工年終依據本人或組織績效得到得獎金并不計入基本薪酬我國很多企業設置的月獎、季度獎和年終獎都是業績獎金的典型形式，它們都是根據員工績效評價結果發放給員工的業績獎金。業績獎金具有靈活性和及時性的特點，與業績加薪

44、相比，業績獎金在發放和管理上的彈性更大。它可以根據需要，靈活決定獎勵的范圍和獎勵的周期等。業績獎金也不一定與業績加薪結合起來支付，它可以根據企業的實際情況進行調整和決定發放期，以達到及時反映員工業績的目的。業績獎金的優勢在于：它在保持績效和薪酬掛鉤的情況下，減少了因基本薪酬的累加效應所引起的固定薪酬成本增加，因而可以將節省下來的部分用于獎勵，這樣能夠提高員工對業績獎勵的認知與感受，增強對員工的激勵效果；業績獎金可以保障組織各等級薪酬范圍的“神圣性”，不至于出現超過薪酬范圍之外的員工，同時還保護了高薪酬員工的工作積極性，比較有效地解決了薪酬水平已經處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵問題。不過，企業

45、如果長期執行一次性獎金計劃，會導致員工的基本薪酬停滯不前，實際上等于凍結了員工的基本薪酬。因此，比較合理的方式是將業績加薪與業績獎金有機地結合起來，實現優勢互補彌補各自的不足。（二）激勵工資激勵工資（incentivepay）則是指，組織根據員工是否達到組織與員工事先商定好的標準、個人或團隊目標，或者組織收入標準而浮動的薪酬，它是根據績效評價結果支付的旨在376！激勵員工績效的組合薪酬形式，激勵工資也和業績直接掛鉤。激勵工資計劃關注的是員工.的行為，以及這種行為怎樣隨企業的薪酬體系而變化。根據激勵對象和激勵目標不同，激勵工資一般可分為個人激勵計劃、群體（團隊）激勵計劃和組織激勵計劃。1、個人激

46、勵計劃個人獎勵計劃是根據員工個人的工作績效決定其獎金的數量。個人獎勵計劃主要有兩種形式：一種是由個人工作成果直接決定獎金的模式，如銷售員的傭金制和生產人員的計件工資制；另一種是由績效考核的結果決定獎金的模式。個人激勵計劃是針對個人而設計的薪酬體系，通過將個人的績效與制定的標準相比較.按照薪酬支付的類型給予相應的回報。方格一：以直接計件工資制為代表。單位時間的產量是確定工資率的基礎，工資隨著產量函數而變動。工人的工資直接根據產量的多少來決定，產量越多，工資越高，兩者等比變動。方格二：以標準工時計劃和貝多計劃（Bedeauxplan）為代表。標準工時計劃，是對所有以指定時間完成的工作量為激勵工資率

47、設定基礎的激勵計劃的統稱。首先確定工資率、估計完成一項工作需要的時間，二者相乘得到應支付的工資，估算要在實際工作前完成。貝多計劃不是計算完成整個工作所需時間，而是將工作細分成簡單動作，再根據中等技術熟練程度的工人的標準確定工時定額。這類計劃的特點是，如果完成工作的時間少于標準時間，那么工人將會得到工資方面的激勵。方格三：以泰勒計劃和梅里克計劃（Merrickplan）為代表。泰勒計劃根據產量水平確定不同工資率，在給定時間內，實際產量高于標準產量，按較高的工資率計算工資水平；實際產量低于標準產量，則按較低的工資率計算工資水平。梅里克計劃與泰勒計劃的思想相同，只是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實

48、際產量超過標準產量，中檔為實際產量只有標準產量的83%100%，低檔則為實際產量低于標準產量的83%。方格四：以哈爾西50平分法（Halsey50method）、羅恩計劃（Rowanplan）和甘特計劃（Ganttplan）為代表。哈爾西50平分法先確定完成任務的時間限額，如果工人以低于限額的時間完成任務，帶來的節余就在工人和雇主間以50：50的比例分攤。羅恩計劃類似于哈爾西50方法，不同之處在于，工人的獎金隨完成工作所需時間的減少而增加。甘特計劃則將時間標準設置成需要工人非常努力才能達到的水平，如達不到則僅可拿預先確定的保障工資，如等于或少于額定時間完成任務，工資報酬=保障工資（1+120%

49、節余時間），從而工資報酬的增長快于產量的增長。個人獎勵計劃根據員工間個人績效的差異來決定獎金的數量，有利于激勵員工努力工作提高績效以獲得更多的報酬。但是個人獎勵計劃同樣有很大缺陷：首先員工個人的績效往往難以準確衡量，許多工作的完成通常是分工合作的結果，準確度量每個人的貢獻十分陳難：其次，個人獎勵計劃可能導致員工間的激烈競爭，破壞團隊合作，影響部門或組織的整體績效；另外，員工可能只關注那些可以增加報酬的短期績效，而忽略學習新的知識和技能，也不愿創新和冒險，這將影響員工和組織的長遠發展。2、群體（團隊）激勵計劃群體（團隊）激勵是根據團隊或部門的績效，來確定獎金發放的獎勵計劃。群體（團隊）激勵計劃有

50、利于引導員工之間的合作，提高他們對整個企業利益的關注。群體（團隊）激勵計劃有多種形式，主要包括利潤分享計劃、收益分享計劃和成功分享計劃。（1）利潤分享計劃利潤分享計劃是將企業或某個利潤中心所得利潤的一部分在員工之間進行分配的i劃。利潤分享計劃普遍應用的形式有現金計劃、延期利潤分享計劃等。現金計劃是指每隔一定時間，把一定比例的利潤作為利潤分享額；延期利潤分享計劃則是指在監督委托機構的管理下，企業按照預定比例把一部分利潤存入員工賬戶，在員工退休以后或有其他情況時可以享受該計劃的好處。利潤分享計劃把員工薪酬的一部分與企業總體財務績效聯系在一起，有助于促使員工關注企業的整體經營成果，而不是僅僅關注個人

51、行為和工作結果。另外，利潤分享計劃也讓企業在薪酬方面擁有更大的靈活性，企業可以根據利潤的高低來調整獎金的發放。但是，和潤分享計劃的缺陷也非常明顯，它可能導致企業更多地關注短期利潤，而忽略長期發展所需的核心能力的培養。另外，企業的利潤更多的是取決于高層戰略、產品以及市場等因素，員工個人的努力與企業整體利潤的關系并不密切，員工如果看不到自己的努力和獎金之間的聯系，獎金就會失去激勵作用。（2）收益分享計劃收益分享計劃（gainsharingplan）是企業讓員工分享因生產率提高、成本節約、質量改善所帶來收益的獎勵計劃。收益分享計劃是由部門或團隊的工作績效決定的，員工按照設計好的收益分享公式，根據團隊

52、或部門的工作績效而獲取獎金。相比利潤指標而言，成本、質量、生產率等指標更容易被員工看成可由自己的行為所控制。員工更清楚自己的努力與獲得獎勵之間的關系，因而它比利潤分享計劃的激勵作用更強。收益分享計劃包括著名的斯坎倫計劃、盧卡爾計劃等。斯坎倫計劃（Scanlonplan）是指由美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫斯坎倫于1937年提出的一項勞資協作計劃。該計劃指出，如果雇主能夠將因大蕭條而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力降低成本。20世紀40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數來衡量工資績效的辦法。之后的許多年里，斯坎倫計劃不因得到補充和完善，成為人力資源開發管理的一

53、種經典模式。斯坎倫計劃作為團隊激勵方案其價值在于強調參與式的管理模式，將員工和組織之間的關系建立在合作的基礎上，同時為現代組織的獎金分配和收益分享奠定了理論基礎和運作思想。具體表現在：斯坎倫計劃強調通過團隊工作降低人工成本，提倡員工配合組織的生產管理；組成由員工參與的生產委員會和審查委員會，生產委員會的任務是鼓勵員工提出合理化建議，如果建議被實施，就給予獎勵。審查委員會的任務是加強管理者和員工之間的溝通、監督組織的績效等。盧卡爾計劃在原理上與斯坎倫計劃相仿，但計算方式復雜得多。拉克計劃與斯坎倫計劃的區別在于，盧卡爾計劃不是激勵員工節約成本，而是激勵生產率的提高。盧卡爾計劃的基本假設，是工人的工

54、資總額保持在工業生產總值的一個固定水平上。盧卡爾主張研究企業過去幾年的記錄，以其中工資總額與生產價值（或凈產值）的比例作為標準比例，以確定獎金的數目收益分享計劃鼓勵全體員工通過共同努力來達到企業的生產率目標，并且使員工和企業能夠共同分享由于這種努力所產生的成本節約收益，最終起到了增強員工主人翁意識和忠誠度的作用。而且，員工分享的收益是員工自己節約出來的收益，并不會對企業整體利益產生影響。不過，由于收益分享計劃依然沒有將個人績效與獎金聯系起來，可能導致“搭便車”等現象發生，團隊中工作出色的優秀成員的積極性可能會因此受挫。（3）成功分享計劃成功分享計劃又被稱為目標分享計劃，它的主要內容是運用平衡計

55、分卡方法來為某個經營單位制訂目標，然后對超越目標的情況進行衡量，并根據衡量結果對經營單位提供績效獎勵。這里的經營單位可以是一個組織，也可以是一個事業部或部門，還可以是某個員工群體。成功分享計劃需要為參與該計劃的經營單位設定操作模型，該模型需要界定出相關經營單位的核心業務流程，定出35個對這一核心業務流程進行衡量的關鍵績效指標，并為每一個關鍵績效指標制訂出所要達到的目標。成功分享計劃要求經營單位中的每一個員工都要全面參與，目標由管理層與基層員工共同制訂，而不是采取自上而下的傳統目標制訂方式。成功分享計劃鼓勵持續不斷的績效改進，是針對某一特定計劃期間的，從這個意義上說，成功分享計劃更像是一種經營計

56、劃或績效管理過程3、組織激勵計劃組織激勵計劃是將企業中的全體員工納入獎勵對象的激勵計劃。全員激勵計劃是根據組織的整體績效來確定獎金發放的，組織通常根據關鍵績效指標的完成情況，來確定整個企業的獎金發放額度。在確定了獎金額度后，企業再確定獎金的發放對象和分配方式。通常，組織激勵計劃主要是針對那些對企業整體業績產生重大影響的人員，如中高層管理人員、專業技術人員、市場營銷人員等。組織激勵計劃由于將獎金與企業整體績效緊密聯系在一起，有助于引導員工關注企業的整體利益。同時，企業可以根據經營狀況來調整獎金的多少，不至于產生太大的財務壓力。不過，組織激勵計劃也可能讓一些員工覺得自己的工作情況與企業整體績效關系

57、不大，從而造成組織激勵計劃的激勵作用并不強。（1）股票期權計劃股票期權計劃（stockoptionplan）是一種主要針對企業中高層管理人員的長期績效激勵計劃。標準的股票期權是指當業績條件滿足時，允許激勵對象在一定的期間內（可行權期間）以計劃確定的價格（行權日）購買企業股票。如果股價高漲，激勵對象將獲得巨大利益；同時對企業而言，激勵對象行使股票期權也是一種定向增發，為企業籌得一定數量的資金股票期權計劃的目的是為了鼓勵企業中高層管理人員努力工作，以不斷改善企業績效，提升企業股票價格，這樣可以使公司和管理人員都能從中獲益。在理想情況下，管理者應當通過效率、創新及客戶滿意度等方面增加價值，來推動企業

58、股票價格的上漲。但實際中一些高管人員為了股票升值不擇手段，違背了股票期權計劃的初衷。另外，企業股價上漲會受到很多外部因素的影響，并不總是和管理人員的努力正相關，這就會造成股票期權計劃在外部環境不佳、經濟不景氣時期對中高層管理人員沒有太大的吸引力。（2）員工持股計劃如果組織激勵的理念是：只有當組織中的每一個成員都為組織目標貢獻力量時，組織才能取得成功，那么，組織激勵方式就會采用全員激勵計劃。所謂全員激勵計劃，是將企業中的全體員工納入獎勵對象的激勵計劃。全員激勵計劃的典型做法就是員工持股計劃。員工持股計劃（employeestockownershipplan）是指通過讓員工持有企業股票而使其獲得激

59、勵的一種長期績效獎勵計劃。員工持股計劃是為了吸引、保留和激勵公司員工，通過讓員工持有股票，使員工享有剩余索取權的利益分享機制，和擁有經營決策權的參與機制。典型的員工持股計劃中，企業通常會通過某種途徑將一定數量的公司股票轉入一個員工持股信托基金，由該基金負責通過從銀行貸款等方式幫助員工購買并管理公司股票，它們會定期向員工提供關于他們所持有的股票的價值的報告。通常情況下，在購買公司的股票借款沒有全部償還之前，員工是不能真正得到股票的，而且員工在參與員工持股計劃的一定年限之前是得不到獨立股權的。員工持股計劃無論采用哪種形式，都是使員工以持有企業一定比例的股票形式來分享利潤，表現出員工對未來持續盈利的

60、一種收益權。既可以讓員工享受到企業發展帶來的額外收益，又可以使員工對企業的經營狀況更加關注，增加對企業的責任感和信任度。技能薪酬制度體系的實施條件一個組織是否選擇技能薪酬制度體系，一方面要看組織中員工的工作性質是否適合；另一方面還要看組織管理層對于員工的看法，因為這種看法會影響組織與員工之間心理契約的性質及其薪酬的采取形式。技能薪酬制度體系要有效實施，一般應具備以下條件。1、扁平化的組織結構實施技能薪酬制度體系首先需要具備特定的心理環境和組織環境，最適合實行技能薪酬制度體系的組織應該是沒有官僚的職位描述。職位結構可以允許員工不受傳統的、官僚的職位描述約束的有機的組織結構形式，即扁平化的組織結構