1、產品成長會遇到的三個問題人、目標、執 行編輯導讀：一個產品就像寶寶一樣，在過久成長的過長中缺少不 了走錯路的時候，前浪的經驗可以幫助后浪更快成長，避免一些無意 義的錯誤。本文將轉型期產品成長中離不開的三個問題進行了梳理分 析，與大家分享。在一款產品的成長過程中，需要不同類型的角色完成不同種類的 工作，同時這決定了產品在成長過程中會出現或多或少的問題。面對錯誤，我們要協會理事聆聽和提問一一因為這絕不可能出現 是最后一個問題或錯誤。未來我們面對的問題同樣是多種多樣的，在 外部的因素如前所述是不可控的情況下，我們只有不斷優化自身的技 巧要理解緣由才能盡量避免下次的產生。在本文中，我們將從三點探討產品

2、發展過程中同，從人、目標、 執行三個角度分析產品成長中離不開的問題。團隊的安全心理往往決定你能看到的和可以做的所有事情可靠性 的，有時候你的重大決策產生偏差時，團隊是否能第一時間糾錯，這 就決定了犯錯成本機率和成功概率。例如在疫情期間公司資金流迅速下降，需要產品方面諸多方面做 出一些動作；這時候由于公司的雙重壓力，你也許會想到你覺得或者 團隊覺得用戶會買單的功能，然后再與團隊的討論后著手去做，發布 后效果甚微。這二維是最根基的線性思考路徑，因為沒有去結合產品現狀以及 用戶現狀去聯結考慮，用戶沒有在第一時間覺得好的時候，其實再想 讓用戶一下挖掘價值就又很難了。一個功能需求在上線前會經歷創業團隊內

3、的一系列審核，但這種核查往往不一定是有效的，因為團隊成員雖然有明確要求，但是由于合我團隊安全心理較低，往往在提出意見后做出沒有得到重視，上為產品的真實反饋相當程度程度上會產生失真。根據這種情況，哈佛的艾米數據安全埃德蒙森曾做過一個實驗研究團隊安全心理：交叉學科的假設是研究具有高效團隊特征的醫療團隊中，在工作中會發生更少的醫療事物。一開始，測出一個很有趣的結果：在實驗中，具有高效特征的醫療團隊反而會犯更多的錯誤，而不具備高效特征的團隊犯錯更少這在現實中是反常理的，但是數據表明確實是這樣。在后續的跟進調查中會發現：原來是不具備高效特征的團隊本身團隊安全心理很低，大家都不愿意站出來說出真相，而更多錯

4、誤都被隱藏得。圖原自泰勒本-沙哈爾正向領導有效提升團隊安全心理，可以幫助團隊更快達到目標，從而同時實現公司目標，而安全管理心理較低的團隊，我們可以調整從這三個角度入手調整相態商場如戰場，一個明確的戰略目標決定了是否可以凱旋，而公司的戰略目標同樣決定了產品的長期愿景；所以身處一家公司，你需要先要明白這家西向公司未來方向，你作為一個產品人這同樣也是一個基礎功課。當面臨系統需求該不該做？你產品的功能最終是否可以帶來收益？你設計的產品模塊能不能留住用戶？本土市場結果回答告訴你不能，花大力氣土地規劃出來的功能/ 模塊沒有行業反饋，這對一個公司來說，是沒有絲毫意義的。先提出一個問題：當競品發生一個你和團隊

5、覺得優秀且專家團實 用的功能時，我們是應該趕緊研究然后復制一個實現上線，還是暫時 商品打造自身的產品優勢？這個問題表面上很容易回答：第一時間先看看這個功能對于時間 延遲自身產品的優先級以及實用性，在用戶層面也許大多數用戶都是 選擇擁抱新功能的（特別是此類具有使用價值的功能）。但是實際上，可能并不是一個有價值是非的功能。因為它暫時不積極意義有著戰略意義一一在應用時缺乏必然的市 場支持，落地全靠想象。而遭遇這種問題時，應該先主要考慮要考慮的是自身的品牌優勢 是什么？與戰略目標的契合度如何？比如我的產品優勢是商家較厚黏性多，商戶關系密切，而競品的 優勢是平臺效應強，品牌資源廣。那在策略性上考慮卡唐翁

6、與現階段目標關聯度高不高，而且要學 會利用自身的優勢，考慮該抹除功能復制而后對于己方優勢是否有揚 長避短的效果，而非看到對方的規模化效應后執意模仿。因為這樣會 隨時脫離隨時自己的產品設計路線，充滿不確定的模仿雖不致命但會 影響產品發展。為了避免這種情況，你在任何一個項目之中都需要具屬于自己的 戰略目標。這個戰略目標就可以是階段性也宏偉目標可以是周期性，而需求 與目標的協調機制就是一門訓練方法技巧一一就像拼圖一樣，我們腦 海中雖然有未來的藍圖，但是需要一點點拼接；需求就是一個一個方 塊，努力做到只要細化每一塊才能做到更好的協調，比如我們可以化 約論簡化戰略目標。化約論又名還原論或還原成主義（英語

7、： Reductionism ，又譯化約論），是一種哲學思想，認為復雜的系統、事物、現象可以將其化解為各部分之組合來加以理解和描述。簡單來說就是：將更高層級的問題分解為較高層級、非常簡單的對象來處理。解決問題的本質著眼于簡單性，每個人都有一個惰性，多個事情重疊時候都會越來越愿意去解決簡單的事情，避免難度非常高的事情。戰略規劃將戰略目標劃分到產品路廊中，將需求功能落地到需求量產品目標中，既定目標使你專注于可實現的目標并避免注意力的分散。一個成功的產品戰略目標最終的成果取決于是否可以辨識當前若的關鍵節點、節點因素、薄弱環節，讓目標不在是目標。在很多公司，大家都會按照領導表達方式按部就班，這本質上無

8、所謂錯誤，因為從小到大很多人接受的思想里有一條，在自己不擅長的領域要學會少說多做，但這不代表要一直悶頭做事，在執行的投資過程中加入自己思考與反饋，可以讓一件事變得對自己更有意義。執行這件事控管很多時候做了也不一定會有收獲，即使真的一絲不茍做完一件事，但是最終的價值產出對于產品也可能意義不大。所以在執行的過程中會，我們要做好2 點：保證信息不失真：確認目標一致性一件事經過多個人口述或文字傳遞，最終信息人作到你這里的時候肯定是經過多個人的理解和轉義，所以有時候時會有同事跟你后會說“你現在都不清楚我的目標是什么，這個怎么聊？”所以即使我們明白最終的目標是什么時，在過程中也可以糊涂的時候，就像開車時，

9、你用導航設定了目標，但是即使有車載在開指導你往哪里開，你或者說都有可能開錯，這就是人性。所有事情，只要與人都會有一定的幾率產生偏差當一件事或任務送達你這里時，無論有多簡單，都要做二次信息確認，先將自己的理解與推出人確認。這里要有一個原則，即存疑就取證：如果演訓對執行后后任務都不清晰，那就先不做，先去確認具體的信息真實度再去執行；這樣可以極大盡量減少“白費功夫”。優先級執行：保證效率與產出多數情況下一個時間點你會有多項任務在身，而事情是做不完的， 但是你可以下定決心做哪件事。所以優先級的排序就是決定哪些事情 是你現階段必須做的，你可以用馬斯洛需求層次理論辨認作為辨別的 基礎，同樣也可以用時間四象限理論安排任務。諸如此類的方法太多了，如果你覺得麻煩，我可以說你方法一個最簡單的方法，你思考一下當前手頭的幾件事，哪些具備長期資產價 值效果，因為這類事情的價值點在于你做了，它會在一個較長的時間 點內產出持續不斷的價值，而不必過渡思考“哪些是執行了之后會影 響團隊內其他成員的進度”，更重要重要的是你對這個團隊的價值，而不是你對某個人的品牌價值。無論在產品的哪個