1、泓域/人形機器人公司競爭戰略方案人形機器人公司競爭戰略方案xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112158764 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112158764 h 2 HYPERLINK l _Toc112158765 二、 波士頓動力人形機器人Atlas PAGEREF _Toc112158765 h 5 HYPERLINK l _Toc112158766 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112158766 h 5 HYPERLINK l _Toc112158767 四、 項目簡介 PAGEREF _Toc1121

2、58767 h 6 HYPERLINK l _Toc112158768 五、 聚焦戰略 PAGEREF _Toc112158768 h 10 HYPERLINK l _Toc112158769 六、 整體成本領先/差異化戰略 PAGEREF _Toc112158769 h 14 HYPERLINK l _Toc112158770 七、 可持續競爭優勢的構筑 PAGEREF _Toc112158770 h 17 HYPERLINK l _Toc112158771 八、 競爭優勢的維持 PAGEREF _Toc112158771 h 25 HYPERLINK l _Toc112158772 九、

3、SWOT分析 PAGEREF _Toc112158772 h 28 HYPERLINK l _Toc112158773 十、 人力資源配置 PAGEREF _Toc112158773 h 38 HYPERLINK l _Toc112158774 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112158774 h 39產業環境分析“十三五”期間，全市綜合經濟實力位居全省前列，經濟質量和效益位居全省前列；到2020年，生產總值比2010年翻一番以上，城鄉居民人均可支配收入比2010年翻一番以上；確保大氣質量得到明顯改善，確保京津冀城市群第三極作用凸顯，確保率先在全省全面建成小康社會。綜合實力邁上新臺階

4、。經濟保持中高速增長，增速高于全省平均水平，發展邁入中高端，質量效益提升幅度高于省內其它城市。全市生產總值年均增長7.5%，主要經濟指標占全省比重逐年遞增。一般公共預算收入年均增長8%以上，力爭達到560億元。協同發展取得新成就。交通一體化水平顯著提升，生態環境明顯改善，產業聯動發展實現重要突破，協同創新共同體基本建成，與京津公共服務差距不斷縮小，省會承載和服務功能不斷完善，努力建成京津冀城市群第三極。創新發展實現新突破。全面創新改革試驗區建設取得重大成果，科技研發投入占地區生產總值比重達到2.6%，科技創新能力得到快速提升。軍民融合創新成效顯著，創新資源要素加速集聚，自主創新能力顯著增強，創

5、新型城市功能凸現。經濟增長的科技含量大幅提升，大眾創業、萬眾創新在全市蔚然成風。產業結構得到新優化。傳統產業實現轉型升級，第三產業占據全市經濟主導地位，戰略性新興產業占比明顯提高，主導產業核心競爭力顯著增強，農業現代化取得明顯進展，產業整體邁向中高端水平。城鄉面貌發生新變化。基礎設施支撐能力和城市綜合服務功能進一步增強，“一河兩岸三組團”成為城鄉現代化建設標志區，主城區建設上水平、出品位，正定新區建設實現大發展，縣域城鎮功能和城鄉一體化發展水平顯著提升，具備條件的農村全部建成美麗鄉村，全市常住人口城鎮化率達到63%，戶籍人口城鎮化率達到52%。改革開放邁出新步伐。財稅金融、企事業單位等重要領域

6、和關鍵環節改革取得明顯進展，政府職能加快轉變，政府公信力和行政效率進一步提高。對內對外開放廣度和深度不斷拓展，經濟外向度和承接產業轉移能力顯著提升，石家莊綜合保稅區和天津自貿區正定片區功能不斷拓展，開放型經濟格局初步形成。人民生活得到新改善。就業持續增加，居民收入增長高于經濟增長，社會保障制度更加公平完善，公共服務水平不斷提高，城鎮保障性安居工程建設穩步推進，市民居住環境不斷改善。現行標準下農村貧困人口全部實現脫貧，貧困縣全部摘帽。人民富裕程度普遍提高，城鄉居民幸福指數不斷提升。社會文明達到新水平。中國夢和社會主義核心價值觀更加深入人心，公民思想道德素質、科學文化素質、法治素質明顯提高，人民民

7、主更加健全，社會事業全面發展，公共文化服務體系基本建成，社會治理體系更加完善，社會更加和諧穩定。生態文明建設取得新成效。污染治理實現重大突破，生產方式和生活方式綠色、低碳水平不斷提高，PM2.5濃度較2013年下降42%以上，主要河流水質有效改善，森林覆蓋率提高到42%以上；單位生產總值能源和水資源消耗、建設用地、碳排放總量得到有效控制，主要污染物排放總量大幅減少，城鄉環境綜合治理取得明顯成效，到2018年，退出全國重點監測城市空氣質量排名后10位。波士頓動力人形機器人AtlasAtlas是由美國國防高級研究院指派波士頓動力公司研發的人形機器人，起初研發的主要目的是用于重大災難的救援和重建。經

8、過近10年的更新迭代，Atlas已經成為目前世界上最先進的人形機器人之一，它身高1.5m，體重89kg，使用3D打印的部件來提供跳躍和翻跟頭所需的力量。Atlas擁有極其緊湊的移動液壓系統，能夠為其28個液壓關節中的任何一個提供高輸出功率來進行移動，且通過先進的控制系統進行運動，Atlas的速度可以達到9km/h。目前，Atlas已經可以熟練的完成垂直起跳、跨越障礙、后空翻，并逐步開啟手腳都參與的跑酷功能。波士頓動力公司對Atlas的期待是成為世界最強動態性能的人形機器人，考慮當前波士頓動力公司旗下低端機器人售價已經達到了7.5萬美元，未來Atlas的售價可能會更高。必要性分析1、提升公司核心

9、競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目簡介（一）項目單位項目單位：xx集團有限公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xx，占地面積約40.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規模該項目總占地面積26667.00（折合約40.00畝），預計場區規劃總建筑面積45189.38。其中：主

10、體工程28591.54，倉儲工程10058.53，行政辦公及生活服務設施5166.49，公共工程1372.82。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐

11、步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造

12、，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。根據麥肯錫的報告顯示，預計2030年中國、印尼和歐盟勞動力缺口分別為2150萬人，1800萬人和1650萬人，全球勞動力缺口在1億人左右的水平。若考慮到2030年50%的缺口被人形機器人取代，人形機器人將會有5千萬的量，結合特斯拉人形機器人在20-30萬元的售價，僅勞動力類型的人形機器人市場空間就在10萬億元以上。且隨著人形機器人智能化程度的提高，應用場景將會更加廣泛，可能遠不止預期的市場空間。（六）建設投資估算1、項目總投資構

13、成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資16285.33萬元，其中：建設投資13471.99萬元，占項目總投資的82.72%；建設期利息188.36萬元，占項目總投資的1.16%；流動資金2624.98萬元，占項目總投資的16.12%。2、建設投資構成本期項目建設投資13471.99萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用11488.65萬元，工程建設其他費用1714.33萬元，預備費269.01萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入31800.00萬元，綜合總成本費用25776.

14、50萬元，納稅總額2920.02萬元，凈利潤4400.86萬元，財務內部收益率20.90%，財務凈現值8536.26萬元，全部投資回收期5.57年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積26667.00約40.00畝1.1總建筑面積45189.38容積率1.691.2基底面積14666.85建筑系數55.00%1.3投資強度萬元/畝314.032總投資萬元16285.332.1建設投資萬元13471.992.1.1工程費用萬元11488.652.1.2工程建設其他費用萬元1714.332.1.3預備費萬元269.012.2建設期利息萬元188.362.3流動資

15、金萬元2624.983資金籌措萬元16285.333.1自籌資金萬元8597.273.2銀行貸款萬元7688.064營業收入萬元31800.00正常運營年份5總成本費用萬元25776.506利潤總額萬元5867.817凈利潤萬元4400.868所得稅萬元1466.959增值稅萬元1297.3810稅金及附加萬元155.6911納稅總額萬元2920.0212工業增加值萬元10363.4113盈虧平衡點萬元11742.90產值14回收期年5.57含建設期12個月15財務內部收益率20.90%所得稅后16財務凈現值萬元8536.26所得稅后聚焦戰略聚焦戰略是指通過一系列的行動來生產產品或提供服務，以

16、滿足特定的競爭性細分市場的需求。當公司利用核心競爭力來滿足特定細分市場的需求時，或者想要把他人排除這個市場時，就可以使用聚焦戰略。可以運用聚焦戰略的細分市場有某個特定的購買群體、某一產品線的特定部分（例如專業油漆匠或DIY一族使用的產品），以及某一特定地理區域的市場。雖然目標市場的寬度實際上就是程度問題，但聚焦戰略的本質在于從均衡的行業中探索窄目標市場的差別。使用聚焦戰略的公司試圖比行業內的其他公司更有效地服務于某一特定的細分市場。當公司能有效地服務于特定的細分市場，并且該細分市場的需求特殊到其他競爭者都不為這一市場提供服務，或者公司能夠滿足其他競爭對手無法很好地滿足的需求時，使用聚焦戰略才會

17、取得成功。公司可以通過使用聚焦成本領先或者聚焦差異化戰略，來為具體的或獨特的細分市場創造價值。（一）聚焦差異化戰略聚焦差異化戰略就是將企業服務的目標消費者鎖定在某一特定領域，他們可以是某一特定地區或是具有某種特定消費需求特點的消費者。如此一來，企業就可以將有限的資源集中用于突破這一細分市場，為目標消費群體提供量身定做的專業化服務或產品。這也是在微利時代企業創造良好業績的關鍵法寶之一。與總成本領先和差異化戰略不同的是，聚焦差異化戰略追求的是在特定目標市場上的良好業績，而不是整個產業范圍的。這就使得企業的目的性相當明確，企業所有的職能工作也是緊密圍繞這一目標來開展的。因此，聚焦差異化戰略能將企業有

18、限的資源都集中于一點，自然比起那些服務于整個市場而無特色的企業來講，業績要好很多，最重要的是，消費者對企業的忠誠度還相當高。在實施聚焦差異化戰略時，企業一般都會根據消費者的特定需求來調整企業提供的產品或服務，因此，企業一般對于消費者需求的變化就有快速的反應能力。其次，企業在實施該戰略的過程中，由于一貫專注于某一特殊領域，因此在該領域一般都具有很強的專業技能。這種特殊的專業技能，對于其他的模仿者而言是一個很難跨越的鴻溝，自然也就構筑了企業競爭優勢的保護屏障。聚焦差異化戰略的實施必須具備以下條件。（1）有很強的學習能力和研究能力，能根據消費者的特定需求生產出適合銷路的產品。（2）有較強的創造能力和

19、營銷能力，能在特定領域里樹立其“市場專家”的企業形象。（3）企業各部門能密切合作，能緊密地圍繞戰略目標來開展組織活動。雖然聚焦差異化戰略能樹立起與眾不同的專家形象，但是如果一旦企業的定位失敗，不能獲得市場的認可，那么企業的風險將是相當巨大的。此外，如果企業不能持續地關注這一特定領域，并適時地做出調整和創新，那么由此戰略所創造出的優勢也只能保持一時。（二）聚焦成本領先戰略聚焦成本領先戰略同聚焦差異化戰略一樣，都是滿足某一具體的或特定的細分市場或利基市場的需求，其目的是比競爭對手、特別是定位于更廣泛市場范圍的競爭對手更好地，服務于目標細分市場的顧客。聚焦成本領先戰略取決于是否存在這樣一個顧客細分市

20、場，滿足他們的要求所付出的代價要比滿足整個市場其他部分的要求所付出的代價要小。企業采取聚焦成本領先戰略，通過專注于某一特定的細分市場或特定的產品可以獲得規模經濟，而分散資源超出它所專注的市場或產品就不能得到這種規模經濟。那么，在什么樣的情況下聚焦成本領先戰略最具有吸引力呢？（1）目標市場足夠大，可以贏利。（2）小市場具有很好的市場潛力。（3）小市場不是主要競爭廠商成功的關鍵。（4）采取聚焦成本領先的公司擁有有效服務目標。（5）采取聚焦成本領先戰略的公司憑借其建立起來的顧客商譽和公司服務來防御產業中的挑戰者。（三）聚焦戰略的競爭風險無論采取何種聚焦戰略，公司都面臨與行業成本領先戰略或差異化戰略相

21、同的一般性風險。此外，聚焦戰略還面臨另外三種風險。（1）競爭對手可能會聚焦于更窄的競爭性細分市場，從而使公司的聚焦戰略變得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顧客提供更多的差異化產品，而價格保持不變，或者以更低的價格提供同樣差異化的產品，那么宜家公司就面臨這種風險。（2）在行業范圍內開展競爭的公司可能會認為執行聚焦戰略的公司所服務的細分市場很有吸引力，值得一爭。（3）隨著時間的推移，窄細分市場的顧客需求會與整個行業的顧客需求趨于一致，因此，聚焦戰略的優勢就會減少或者消除。整體成本領先/差異化戰略（一）整體成本領先/差異化戰略的概念在購買產品或服務時，顧客總是抱有很高的期望，希望能買到物美價廉的

22、產品。鑒于顧客的這些期望，很多公司參與價值鏈的主要活動和輔助活動，以同時尋求低成本和差異化。在這種情況下，公司使用的就是整體成本領先/差異化戰略。使用這種戰略的目的就是高效率地生產差異化產品。效率是維持低成本的源泉，而差異化則是創造獨特價值的來源。成功實施這種戰略的公司通常能夠對技術的變化和外部環境的變化做出快速的調整。另外，由于同時專注于兩種競爭優勢（低成本和差異化）的開發，公司必須增加具有競爭力的主要活動和輔助活動的數量。這類公司通常與參與主要活動和輔助活動的外部合作者有牢固的關系。反過來，公司掌握的處理大量活動的技巧又進一步增加了它的柔性。為了更好地專注于核心顧客群的需求，塔吉特公司使用

23、了整體成本領先/差異化戰略。該公司的品牌承諾是“期待更多，付出更少”就很好地體現了這一戰略。塔吉特的年報曾這樣描述該戰略：“公司持之以恒的品牌承諾期待更多，付出更少，讓我們能夠為顧客提供，更多便捷、省錢和個性化的購物體驗。”2010年，塔吉特改建了341家店，提供種類更多的商品，包括各種食品雜貨和創新產品。它還建立了自由品牌，以提供價格更低的產品，還設計了新的手機應用程序，實施獨特的網絡戰略為顧客提供差異化服務。總部位于歐洲的Zara是服飾公司“廉價時尚”潮流的先鋒，它使用的也是整體成本領先/差異化戰略。該公司以低價提供流行時尚的產品。有效地實施這一戰略需要經驗豐富，的設計師和高效的成本管理方

24、法，而這些正好與Zara的能力相匹配。Zara可以在短短三周內設計和生產一種新款產品，這表明公司的組織結構具有高度的柔性，能夠輕而易舉地對市場和競爭對手的變化做出調整。公司在完成價值鏈的主要活動和輔助活動時需要具有柔性，這樣才能利用整體成本領先/差異化戰略來生產低成本的差異化產品。中國的汽車制造商開發了一種產品設計方法，使組織結構更具有柔性，從而能夠以較低成本進行生產，同時又可以設計出于競爭對手不同的汽車。柔性制造系統、信息網絡和全面質量管理是柔性的三個來源，它們對于整合戰略所要求的不斷降低成本和不斷鞏固差異化這兩個主要目標的平衡是非常有幫助的。（二）整體成本領先/差異化戰略的競爭風險成功運用

25、整體成本領先/差異化戰略而獲得超額利潤的潛力是非常具有吸引力的。然而，這也是一個有風險的戰略，因為公司發現，通過價值鏈的主要活動和輔助活動來生產相對便宜同時又能為顧客創造價值的差異化產品，是一件非常困難的事情。另外，公司想要長期適當地使用這一戰略，就必須在減少成本的同時增加產品的差異化。如果不能以理想的方式完成主要活動和輔助活動，那么公司將處于兩難的境地。這意味著公司的成本結構沒有低到可以為產品制訂一個有吸引力的價格，而產品也沒有足夠的差異化特征為目標顧客創造價值。在這種情況下，公司無法獲得超額利潤，除非公司參與競爭的行業結構非常有利。因此，實施整體成本領先/整體差異化戰略的公司必須能夠以較低

26、的成本，為目標顧客提供具有差異化特征的產品。公司有時也需要與其他公司建立聯盟以實現差異化，然而，聯盟的伙伴也可能會因為公司使用了它的資源而收取額外的費用，這使公司想要降低成本變得更加困難。公司也可以通過收購來進行創新，或者向產品組合中添加競爭對手沒有的產品實現差異化。最近研究表明，使用單一戰略的公司比使用混合戰略的公司表現得更為出色。這進一步說明了整體成本領先/差異化戰略的風險性。可持續競爭優勢的構筑（一）為什么需要構筑可持續競爭優勢（1）無論在什么經濟環境下，任何企業想要長期地維持其競爭優勢都是困難的。尤其是在市場經濟條件下，企業作為利益驅動者，為了獲得更高的利潤率，自然就會主動學習、模仿優

27、秀企業的成功之處。尤其是在競爭激烈的行業中，企業的競爭優勢從一開始就，備受矚目，成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下，企業要想從長期保有競爭優勢，就必須建立起一定的保護機制，以減緩競爭優勢消亡的速度。（2）企業目前的成功通常都是與某些特定因素相關聯的，一旦特定因素消失時，這種優勢也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的中國電信依賴于國家的政策保護，使得中國電信因此也獲得了超額利潤率。但是，當國家為了增強通信行業的競爭力而將其拆分后，電信的政策性優勢也就隨之消失了。因此，企業除了要保護現有競爭優勢外，還應該，積極地創新，以創造出新的競爭優勢來使企業始終立于不敗之地。（3）任何競爭優勢都有其生

28、命周期，都遵循著“優勢的形成一優勢的維持一優勢的侵蝕”的發展軌跡。因此，企業必須不斷地創造新的競爭優勢，同時盡量地延長每一個競爭優勢的維持期。只有這樣，企業才能長期地分享由可持續競爭優勢所帶來的“超額利潤”。當競爭優勢發展時，經濟利潤增長。然后當優勢維持時，經濟利潤保持不變。最終優勢被侵蝕掉，經濟營利性下降。理查德達維尼認為，在許多市場中，優勢維持階段在縮短。在這種情況中，公司只有不斷發展優勢新來源，才能保持經濟利潤。（二）可持續競爭優勢的獲取與維持在快速變化的環境中，企業原有的核心能力可能成為阻礙企業發展的包袱。此時，企業洞察環境、適應環境、應變環境的能力成為企業制勝的關鍵。但現實中的情況卻

29、是，要讓企業主動改變過去已做得很好的事其成本十分昂貴。就如熊比特所強調的一樣，公司一直以特定方法生產給定系列的產品也許不會生存下去。公司保持和改變其作為競爭優勢基礎的能力，被戴維迪斯、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動態能力。實踐表明，那些具有有限動態能力的公司，通常都無法培育出獨特的優勢以適應動態競爭；而那些具有較強的動態能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內隨環境的變化而不斷改變，而且能利用新的市場機會來創造競爭優勢的新源泉。在動態競爭中，企業間的競爭實際上就是企業整合、變革、創新能力的競爭。那些在適應、整合和重組企業內外技能、資源方面具有一定能力的企業，通常都具有較強的靈活性，能快速地適應不斷變

30、化的環境。動態能力強的企業通過資源整合與學習、創新，往往能創造出高于市場價值的戰略，并獲得持續性競爭優勢。而其他任何現有和潛在的競爭對手都無法在短期內成功地實施這些戰略，這種能力具有獨到的、短期內不可模仿和復制性，它是企業成長過程中積累性學習，長期獲取能力以及持續創新的結果。由此可見，在動態競爭下企業動態能力的強弱直接決定著企業可持續競爭優勢的大小。1、可持續競爭優勢的獲取正如達維尼給出的建議一樣，企業要想獲得可持續的競爭優勢，就應該：先摧毀自己的優勢；不按牌理出牌才是合理的方法；企業必須能夠快速行動，以建立優勢，并瓦解對手的優勢。因此，要創造可持續的競爭優勢，我們就應該不斷地創新，不斷地移動

31、我們的“靶位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動以搶占先動者優勢。（1）移動靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業學習能力的提高，企業模仿的速度有了明顯的加快。因此，在競爭優勢創造的速度不斷加快的同時，其保持時間也在逐步地縮短。達維尼將這種“競爭優勢的來源正以逐漸加快的速度被創造出來和侵蝕掉”的現象稱為超級競爭。達維尼認為在超級競爭環境中，如果企業將全部精力用于如何維持現有競爭優勢上，那么可能將會出現致命的失誤。他指出，現代企業應該以破壞已有的競爭優勢，并創造出新的競爭優勢為主要目標。通過不斷地創造一系列的短暫優勢，企業就可以比產業中其他公司領先一步。通過這種不斷地創新，企業還可以模糊競爭

32、對手的視線，讓它們找不出究竟是什么因素導致了企業的成功。一旦競爭對手無法確定關鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動地建立防護機制更有效。波特把這種“使得其他戰略集團難以采用的戰略行為”定義為移動壁壘。并進一步指出，構成移動壁壘的因素有規模經濟、產品差異性、轉移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優勢等。（2）搶占先動優勢事實表明，那些能迅速響應市場變化的企業總是能獲得更高的市場回報率。通常當新的需求出現時，能抓住市場機會并迅速地提供市場所需的新產品的企業都是極少數的。此時，在全新的領域里市場競爭的激烈程度還相當低，更重要的是消費者此時的議價能力還比較低。因此，在這種情況下都能獲得超額利

33、潤。更重要的是，率先行動者往往能左右市場競爭規則的建立。加上“先人為主”的優勢，先行動者能比后進入者享有更大的市場份額和品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競爭對手設置了更大的障礙。（1）學習曲線。由于提前行動，企業往往在生產、營銷等方面積累了更多的專業知識。尤其是當先進入者由于先動優勢而享有更大的市場份額時，更能實現規模經濟，從而能比后進入者更早沿著學習曲線向下移動，實現更低的生產成本。因此，積累了豐富經驗的企業就能在同等條件下享有更多的利潤，從而進一步增加累積的產量，并提高其成本優勢。（2）網絡外部性。當新的用戶加入用戶網絡時，他們就會給網絡中現有用戶帶來正的外部收益，經濟學家把這種現象

34、稱為網絡外部性。對于進入新領域的企業來說，隨著用戶數量的不斷增長，消費者對新產品的相關知識就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產品使用問題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網絡外部性的存在使得先進入企業因為有更大的顧客基數而處于優勢地位。（3）購買者不確定性。面對新產品時，消費者往往由于缺乏相關經驗而對其持有懷疑態度。而此時，已習得的產品知識及使用經驗就成了影響消費者購買決策的主要因素。因此，比起后進入者，先進入者已建立起的品牌聲譽也成了一種有效的隔絕機制。一旦企業樹立起了品牌聲譽，那么它在獲取新客戶時就有了優勢。（4）購買者轉換成本。購買商品時，消費者除了考慮商品價格外，還會考慮購

35、買后的使用成本。如果消費者已有的消費習慣和積累的產品使用知識不能運用于新產品上時，他們就必須改變自己的習慣或是學習新的知識，而此時也就出現了購買者轉換成本。因此，當先進入者已培養了有關購買者的特定技能時，如果后進入者無法將這種技能轉移到替換品牌上，那么后進入者將處于劣勢地位。（3）可持續競爭優勢的維持正如前面所提到的那樣，在超級競爭中，企業競爭優勢的維持都是艱難的。在實際中我們也不難發現這樣的情況出現，當一家企業因為擁有稀缺資源或是獨特的知識與技術而享有高額利潤時，其競爭對手必然會學習模仿領先者的行為，此時公司的競爭優勢就會受到侵蝕。別的廠商可以通過資源創造的活動來模仿或削弱廠商的競爭優勢，而

36、原廠商則可對之進行限制，理查德詹姆特把廠商的這種限制競爭優勢被模仿或被削弱的經濟力量稱為隔絕機制。下面我們將給出三種隔絕機制，以維持可持續競爭優勢。（1）拉大與競爭對手的差距。當企業與競爭對手間的差距不大時，競爭對手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當這種差距擴大到一定程度后，被拋在后面的競爭對手想要跨越這段遙遠的距離就會有很大的心理負擔，甚至給競爭對手以望而生畏的感覺。此時，行業“領跑者”的地位將堅不可摧。不過，這也要求企業必須要具有不斷改進、不斷創新的勇氣和能力。這對于很多“大企業”來說，具有很大的難度。畢竟長期處于領導地位，很容易滿足于現有的業績，從而缺乏變革的動力。再加上“大企業”的組

37、織慣性，為企業的變革也帶來了很大的阻力。（2）防止競爭者進入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距，那么企業就只能采取防御戰略來保護自己。正如上面分析的那樣，對于潛在進入者，企業可以在他們擬將進入的決策過程中設置種種障礙，以阻止他們進入。為了阻止他們進入，企業可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進入成本和退出成本，采取進入阻絕戰略。對于已有的競爭者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業相匹敵的競爭優勢，那么企業則可以在他們模仿的不同階段有針對性地采取隔離機制。例如，在辨認階段，向競爭者發出報復信息，讓他們放棄模仿的念頭；在激勵階段，則可以采取威懾行為，讓競爭者相信即使模仿成功了也不可能獲

38、得他們所期望的利潤；在分析階段，則可以制造因果模糊性，增加競爭者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業就可以采取“將競爭優勢建立在難以復制的資源和能力上”的戰略，以降低競爭者模仿成功的概率。（3）不斷尋求新產品。如果企業無法成功地實施以上兩個策略，那么就只能通過不斷地尋求新產品，以維持企業的競爭優勢。雖然每一種新產品的競爭優勢只能維持一段時間，但是如果企業能不斷地研發出新產品，那么就可以將這種短暫的優勢長期化。該策略的實施必須以企業強大的研發能力、市場開拓能力為基礎。以上三種策略能有效地阻擊競爭者的模仿行為。但是，要想維持可持續競爭優勢，企業必須雙管齊下。一方面，要努力地創造獨特的競爭優勢；另一方

39、面，還要建立有效的隔絕機制，以保護競爭優勢不被侵蝕。只有這樣，才能實現競爭優勢的可持續性發展。競爭優勢的維持正如美國學者達維尼教授所歸納的那樣，當代競爭具有以下三個特點：（1）產品生命周期縮短，技術更新速度加快。（2）密集、快速的競爭行動，使企業無法長期維持其已有的優勢。（3）競爭互動導致產品價格不斷下降，質量不斷提升，而企業的利潤空間越來越狹窄。在這種情況下，任何競爭優勢的維持都是困難的。為此，企業必須對已有的競爭優勢加以保護，以保證企業良好的贏利能力。為了避免其他企業通過模板而獲得與自身相匹敵的競爭優勢，企業一般都會設置一定的模仿壁壘。分析競爭者模仿的過程，我們可以將其分為四個階段，即辨認

40、、激勵、分析、資源的獲取。（一）辨認企業在采取模仿行動時，首先必須分辨出哪些企業在產業中具有獲取超額利潤的能力，找出與超額利潤獲取相關的競爭優勢，然后再有針對性地加以模仿。然而在當今這個市場競爭激烈的時代，利潤率、市場情況等信息都被視為商業機密而加以保護。因此，在分析辨認階段，企業只能通過其他途徑（如上市公司的年報、財務信息的披露等）來獲得相關信息，并分析找出那些績效明顯高于行業平均利潤率的企業。因此，如果企業在信息披露時將關鍵的信息加以隱瞞，那么就對競爭對手的辨認設置無法跨越的障礙。此外，有些企業為了保護自己能擁有長期的利潤率，甚至會以犧牲短期利潤為代價，即采取限價戰略，將價格剛好限定在一個

41、無法吸引新進入者的水平上。（二）激勵當競爭者成功地辨認出了企業超額利潤來源后，就會分析如果采取模仿戰略，是否會招來被模仿者報復行為，并權衡采取模仿策略的成本和收益，再確定是否采取模仿策略。因此，如果能減少對競爭對手的模仿激勵，企業也能避免來自競爭者的沖擊。當競爭對手意識到，即使采取了模仿戰略它們也不可能會獲得超額利潤，那么競爭對手就會放棄。因此，企業可以對競爭對手進行威懾，告訴它們一旦進行了模仿，企業就會采取報復行為。如此一來，競爭對手就不敢再對企業發起挑戰。為了讓競爭對手相信企業確實會這樣做，企業可以保持過度的生產能力或過多的存貨。（三）分析競爭者想要模仿其他企業的競爭優勢，則必須了解這種競

42、爭優勢究竟來源何處，采取什么樣的戰略才能獲得這種競爭優勢。而企業作為一個復雜的系統體系，要找出與競爭優勢息息相關的關鍵要素條件實屬不易。例如，海爾強大的創新能力除了與企業內部適合創新的企業文化相關以外，創新人才的獲取、培養及激勵措施也與創新能力有很大的關聯性，甚至還有很多我們所不了解的其他因素。因此，競爭對手在采取模仿策略時，由于有限資源的限制，必須有所取舍，選取那些與競爭優勢的培育直接相關的因素加以模仿。正是如此，企業就可以制造因果模糊性，將與競爭優勢相關的要素多樣化，減少對單項資源和單項能力的依賴程度，從而增加競爭對手要分析成功決定因素的難度。（四）資源的獲取一旦競爭者成功地找出了與競爭優

43、勢相關的要素，那么企業只能在最后關口資源獲取上位競爭者設置障礙。通常企業獲取資源的途徑不外乎兩個：外購或自己發展。對于通過外購來獲取資源的競爭者來說，只要企業控制了關鍵性資源獲取的渠道，那么競爭對手就無法獲得關鍵性資源，即使獲得了也是以較高的價格為代價的。在這種情況下，競爭者模仿的成本將增大，當然也就會有效地抑制它們采取模仿行為。如果企業打算依靠自己的能力來發展所需的資源，那么企業則可以采取延長競爭者獲得這種能力的時間，例如利用專利保護，或增加競爭者的模仿難度。SWOT分析（一）優勢分析（S）1、公司具有技術研發優勢，創新能力突出公司在研發方面投入較高，持續進行研究開發與技術成果轉化，形成企業

44、核心的自主知識產權。公司產品在行業中的始終保持良好的技術與質量優勢。此外，公司目前主要生產線為使用自有技術開發而成。2、公司擁有技術研發、產品應用與市場開拓并進的核心團隊公司的核心團隊由多名具備行業多年研發、經營管理與市場經驗的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩定的核心團隊促使公司形成了高效務實、團結協作的企業文化和穩定的干部隊伍，為公司保持持續技術創新和不斷擴張提供了必要的人力資源保障。3、公司具有優質的行業頭部客戶群體公司憑借出色的技術創新、產品質量和服務，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認可度。公司通過與優質客戶保持穩定的合作關系，對于行業的核心需求、產品變化趨勢、最新技術要

45、求的理解更為深刻，有利于研發生產更符合市場需求產品，提高公司的核心競爭力。4、公司在行業中占據較為有利的競爭地位公司經過多年深耕，已在技術、品牌、運營效率等多方面形成競爭優勢；同時隨著行業的深度整合，行業集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應的安全與穩定，在現有競爭格局下對于公司產品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續發展的有力支撐。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產能建設、研發投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產業升級需求，公司需要拓

46、寬融資渠道，進一步提高技術水平、優化產品結構，增強自身的競爭力。2、產能瓶頸制約公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未來隨著業務規模擴大、產品質量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現有產能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產品需求量，產能成為制約公司快速發展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內外市場的核心競爭力。（三）機會分析（O）1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目

47、產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰

48、略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。（四）威脅分析（T）1、市場風險（1）市場競爭風險目前我國相關行業內企業數量較多且絕大多數為中小型企業，市場化程度較高、產業集中度低、市場競爭較為激烈。相關行業的重要技術支撐正在不斷轉變發展思路，向高質量發展邁進，同時隨著國家對相關行業整治力度加強，環保要求進一步提升，行業內主要企業都在依靠科技進步、管理創新、節能減排來推進轉型升級，并呈現資源向優勢企業不斷集中的趨勢，在一定程度上加劇了相關

49、企業之間的競爭。若公司未來不能進一步提升品牌影響力和競爭優勢，公司的業務和經營業績將會受到不利影響。（2）原材料及能源價格波動風險若未來原材料及能源采購價格發生較大波動，公司在銷售產品定價、成本控制等方面未能有效應對，可能對公司經營產生不利影響。（3）宏觀經濟波動風險近年來受歐美國家一系列貿易限制措施等因素影響，對我國經濟發展特別是外貿出口造成沖擊，外貿出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業務，而隨著國內經濟增速放緩，相關行業及下游相關行業的需求也受到一定影響。公司相關業務同時會受到國內外市場供需和經濟周期性波動的影響，因此公司經營將會面臨宏觀經濟波動引致的風險。（4）人民幣匯率波動及國際貿易

50、摩擦的風險隨著匯率制度改革不斷深入，人民幣匯率波動漸趨市場化，同時國內外政治、經濟環境也影響著人民幣匯率的走勢，對我國出口企業的國際競爭力造成不利影響，進而產生將不利影響傳導至相關行業的風險，下游客戶由于心理預期不明確，導致其相關業務下單更趨謹慎。如果未來國際間貿易摩擦加劇，將會產生對相關行業發展不利影響的風險。2、環保風險隨著人們環境保護意識的逐漸增強以及相關環保法律法規的實施，國家對相關產業提出了更高的環保要求，公司的排污治理成本將進一步提高。公司歷來十分重視環境保護工作，持續加大環保方面投入，嚴格遵守環保法律法規，未發生重大環境污染事故和嚴重的環境違法行為。但如果公司不能始終嚴格執行在環

51、保方面的標準，或操作人員不按規章操作，可能增加公司在環保治理方面的費用支出，將面臨一定的環境保護風險。此外，若國家進一步提高環保標準，公司上游生產企業也面臨較大的增加環保投入的壓力，公司存在采購價格上升的風險，從而影響公司的盈利能力。3、技術風險（1）技術開發風險近年來，公司緊密把握產品市場發展趨勢，密切跟蹤客戶個性化需求的變化，開發一系列差別化加工工藝。不同客戶對產品要求不盡相同，新產品的更新速度較快，這要求公司緊跟客戶的需求變化，對工藝不斷進行技術研發、更新、升級。雖然公司對市場需求趨勢變動的前瞻能力較強，具有較強的新工藝開發能力，但由于新工藝的開發需要投入較多的人力和財力，周期較長，開發

52、過程不確定因素較多，公司存在技術開發風險。（2）技術流失風險公司一貫重視科技創新，經過多年的研究和開發，公司在高質量產品等方面具備了較為深厚的技術沉淀，形成了技術流程先進的工藝，有力支撐了公司的快速健康發展。公司建立了嚴格的保密工作制度，與公司核心技術人員均簽署了保密協議，嚴格規定了技術人員的保密職責。盡管公司采取了上述措施防止核心技術對外泄露，但若公司核心技術人員離職或私自泄露公司技術機密，仍可能會給公司帶來直接或間接的經濟損失。4、財務風險（1）主要客戶發生不利變動及流失風險行業及產品特點導致客戶較為分散、集中度較低、變動較大。公司不斷加大營銷力度，努力拓展市場，擴大收入來源，但行業競爭的

53、加劇以及服裝行業客戶需求的變化，將影響本公司客戶的經營狀況及客戶對公司印染服務的需求，若公司不能保持對市場的前瞻性判斷，持續開拓新客戶并對現有客戶情況的不利變化作出及時反應，或者市場環境變化導致公司目前的優勢業務領域出現較大波動，或者公司主要客戶自身經營情況出現較大波動而減少對公司印染服務的采購，或者其他競爭對手的出現導致主要客戶的不利變動及流失，將會對公司業績造成不利影響。（2）短期償債能力不足的風險為應對市場需求的增加，公司持續擴大產能規模，固定資產投資和生產經營活動對資金的需求量較大，公司主要通過銀行貸款方式解決資金需求問題。公司資產負債率較高，流動比率和速動比率偏低，存在短期償債能力不

54、足的風險。（3）存貨跌價風險若未來市場環境發生變化或競爭加劇使得存貨可變現凈值低于賬面價值，將導致公司存貨跌價風險增加，對公司的盈利能力產生不利影響。（4）現金收款的風險部分客戶交易金額較小、頻次較高，由于客戶付款習慣以及出于交易便利性，公司存在銷售現金收款的情形。為保證公司資金安全，公司已制定了財務管理制度、銷售管理制度等管理制度，對現金收取范圍、現金庫存限額、出納人員工作職責、現金流轉過程等方面進行了進一步規范，嚴格控制銷售現金收款，但現金交易安全性相對較差，對內控要求更高，存在因相關制度或措施執行不到位導致現金管理不善給公司造成損失的風險。（5）凈資產收益率下降的風險在項目產生效益之前，公司的凈利潤可能難以實現同比例增長。因此公司存在短期因凈資產快速增加而導致凈資產收益率