1、泓域/硫酸鎳公司總體戰略分析硫酸鎳公司總體戰略分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112055773 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112055773 h 2 HYPERLINK l _Toc112055774 二、 各產業鏈環節發展情況 PAGEREF _Toc112055774 h 4 HYPERLINK l _Toc112055775 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112055775 h 7 HYPERLINK l _Toc112055776 四、 公司簡介 PAGEREF _Toc112055776 h 8 HYPERLI

2、NK l _Toc112055777 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112055777 h 9 HYPERLINK l _Toc112055778 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112055778 h 9 HYPERLINK l _Toc112055779 五、 波特的國家競爭優勢 PAGEREF _Toc112055779 h 10 HYPERLINK l _Toc112055780 六、 對競爭力的國內影響：比較優勢 PAGEREF _Toc112055780 h 13 HYPERLINK l _Toc112055781 七、 收購 PAGEREF

3、_Toc112055781 h 15 HYPERLINK l _Toc112055782 八、 出口 PAGEREF _Toc112055782 h 17 HYPERLINK l _Toc112055783 九、 穩定型戰略的定義與特征 PAGEREF _Toc112055783 h 18 HYPERLINK l _Toc112055784 十、 穩定型戰略的適用條件 PAGEREF _Toc112055784 h 21 HYPERLINK l _Toc112055785 十一、 增長型戰略的定義與特征 PAGEREF _Toc112055785 h 23 HYPERLINK l _Toc11

4、2055786 十二、 增長型戰略的適用條件 PAGEREF _Toc112055786 h 25 HYPERLINK l _Toc112055787 十三、 緊縮型戰略的類型 PAGEREF _Toc112055787 h 27 HYPERLINK l _Toc112055788 十四、 緊縮型戰略的優缺點 PAGEREF _Toc112055788 h 31 HYPERLINK l _Toc112055789 十五、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112055789 h 32 HYPERLINK l _Toc112055790 十六、 發展規劃 PAGEREF _Toc112055

5、790 h 38 HYPERLINK l _Toc112055791 十七、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112055791 h 41 HYPERLINK l _Toc112055792 十八、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc112055792 h 49 HYPERLINK l _Toc112055793 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112055793 h 49產業環境分析大力實施創新驅動發展戰略，優化創新資源，激活創新主體，改善創新環境，讓一切創新活力競相迸發，讓一切創新價值充分展現，讓創新成為引領發展的第一動力。大力實施創新驅動發展戰略，優化創新資源，

6、激活創新主體，改善創新環境，讓一切創新活力競相迸發，讓一切創新價值充分展現，讓創新成為引領發展的第一動力。（一）實施科技創新引領大力實施協同創新戰略，積極鼓勵企業與京津科研機構、院校開展對接活動，組建技術創新聯盟，增強自主創新和持續創新能力。瞄準國家科技重大專項和計劃，積極爭取和培育實施新的科技成果轉化項目。培育高新技術企業。大力提升重點骨干企業的高新技術含量，使之成為技術優勢明顯，經濟效益顯著的區域經濟龍頭企業；抓住有潛力的高新技術項目和高新技術產品，精心培育，大力扶持。搭建科技創新平臺。構建一批“眾創空間”，鼓勵社會力量投資建設或管理運營創業載體，為科技創新創造良好環境。著力實施“互聯網+

7、”戰略，逐步推進互聯網科技大市場發展，建立集技術交易、技術經紀、科技金融、科技咨詢、知識產權于一體的線上線下科技成果轉化平臺，建成中小企業科技成果轉化服務體系、農村科技成果轉化服務體系、科技合作交流成果轉化服務體系、企業技術創新成果轉化體系和技術信息網絡成果推廣服務體系。（二）加快人才創新步伐制定出臺人才引進優惠政策。積極實施人才培養扶持工程，吸引各類人才到青縣興業創業，為高端優質人才的聚集營造良好的政策環境和社會環境。加強專業技術人才隊伍建設。大力推進技能型人才和企業人才隊伍建設，充分利用現有教育資源，加強職業技能教育，不斷提升技能型勞動者的綜合素質。加快人才引進平臺體系建設。大力支持技術研

8、究中心、企業研發中心、實驗室與工作站、創新實踐基地與公共實訓基地建設，組建產業針對性強、促進發展升級的技術聯盟。（三）加大機制創新力度創新市場運作機制。建立健全政府和社會資本合作制度體系，推廣運用政府和社會資本合作（PPP）模式。創新股權激勵機制，鼓勵企業采取股權獎勵、股權出售、股票期權等方式，對企業重要管理、科技人員實施股權激勵。鼓勵企業以科技成果作價方式入股其他企業。創新園區建設機制。推廣“政府推動、企業經營、市場運作、多元投入”的園區開發模式，建立市場化建設、專業化招商管理服務機制。創新選人用人機制。樹立注重品行、崇尚實干、重視基層、鼓勵創新、群眾公認的用人導向。各產業鏈環節發展情況1、

9、硫酸鎳2018年以來，國內硫酸鎳產值呈持續增長態勢，2021年國內硫酸鎳產值達416.6億元，同比增長141.65%。從需求端來看，以往的鎳資源主要用于生產不銹鋼，近年來在鋰電池市場需求快速增長的背景下，鋰電池對于鎳資源的需求大幅增長；根據BenchmarkMineralIntelligence的預測，2030年，動力電池對鎳的需求量將占鎳總需求量的30%。鎳通常以硫酸鎳的形式進入電池產業鏈，可應用于三元動力電池及傳統的鎳鎘、鎳氫電池領域；在三元動力電池領域，主要用于加工生產三元前驅體。在三元鋰電池的高鎳化趨勢下，電池級硫酸鎳需求將持續增長，預計未來動力鋰電池的鎳需求量將從2020年的9.49

10、萬噸增長至2025年的51.03萬噸，復合增長率達40%。其中，紅土鎳礦是硫酸鎳制取的主要途徑，而鎳礦資源主要集中于印尼、菲律賓等國；其中，印尼占世界鎳礦儲量的22%。2009年，印尼頒布并實施新礦產和煤炭礦業法，自此以后，印尼逐步收緊對原礦的出口限制；印尼政府于2022年1月起暫停未加工礦石的出口。雖然國內外企業已提前布局并在印尼投資建廠，可以保障未來鎳資源的穩定供應，但由于需求增長迅猛，中長期供需缺口仍將擴大。2、三元前驅體三元前驅體為鎳鈷錳氫氧化物，是生產三元電池正極材料的核心原材料，其材料指標直接影響燒結后三元正極材料的質量及性能；而其出貨量情況與鋰電池及正極材料的出貨量息息相關。隨著

11、下游三元鋰電池需求量的爆發，帶動了國內三元前驅體市場的增長；2021年國內三元前驅體出貨量為61.8萬噸，同比增長80.70%。3、鋰鹽鋰鹽在鋰電池領域的主要應用為碳酸鋰、氫氧化鋰、六氟磷酸鋰及新型鋰鹽；其中，碳酸鋰與氫氧化鋰可與三元前驅體燒結后制成三元正極材料，而六氟磷酸鋰及新型鋰鹽可用于生產電解液。隨著新能源汽車、儲能、5G技術、3C電子等領域的市場需求快速增長，全球鋰鹽需求量呈快速上漲趨勢，預計2025年年需求量將達140萬噸，而國內鋰資源供應也將形成以鋰礦石資源、鹽湖鋰資源、鋰粘土礦資源提取以及廢舊鋰電池資源回收為主的多元化供應格局。4、正極材料正極材料的成本占鋰電池總成本的40%以上

12、，不同的正極材料對鋰電池的能量密度、功率、循環次數等性能均有影響。常見的正極材料主要有鎳鈷錳酸鋰、鈷酸鋰、錳酸鋰、磷酸鐵鋰正極材料等，各類型正極材料的市場化應用場景不同、各有利弊，相互之間尚無明顯的替代效應。近年來，受益于動力、儲能及小型電池領域的同步發展，鋰電池市場規模快速增長，帶動了上游正極材料出貨量的提升。2021年，中國鋰電池正極材料總體出貨量達到109.4萬噸，同比增長98.55%，其中三元正極材料出貨量達42.2萬噸，占總出貨量的38.57%。三元正極材料主要分為NCM和NCA兩條技術路線，但NCA的市場占有率較低，NCM為目前三元正極材料的主要組成部分。近年來受鈷價格上升影響，市

13、場呈現高鎳化及低鈷化的趨勢，國內三元鋰電池裝機量結構中，高鎳三元正極的市場份額快速提升，滲透率從2018年的8.39%提升至2021年的38.00%。隨著行業進一步發展以及鈷資源限制，未來高鎳三元材料及前驅體的產量份額會進一步提高。5、鋰電池2020年，受新冠疫情影響，全球鋰電池出貨量呈現先低后高趨勢，下半年隨著國內對疫情的有效控制以及歐洲市場大幅提升對新能源汽車的補貼力度，全球鋰電池市場需求快速增長，全年出貨量達到294.5GWh。2021年以來，中國和歐洲新能源汽車市場表現良好，同時綠色低碳發展趨勢推動中國電力系統儲能和歐美家庭儲能市場鋰電池需求大幅增長，2021年全球鋰電池出貨量達到56

14、2.4GWh，同比增長90.83%。從國內市場來看，隨著中國經濟全面復蘇以及海外出口量的增加，我國新能源汽車產銷量不斷提高，儲能領域實現國內外市場同步增長，同時鋰電池逐步替代鉛酸電池、鎳氫電池，在電動兩輪車及電動工具中得到廣泛應用；2021年全年國內鋰電池總體出貨量達到334.2GWh，同比增長110.85%。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭

15、力。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：郭xx3、注冊資本：1060萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2016-8-247、營業期限：2016-8-24至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏

16、得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額9377.937502.347033.45負債總額4900.813920.653675.61股東權益合計4477.123581.703357.84公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入322

17、17.6325774.1024163.22營業利潤6472.795178.234854.59利潤總額5689.864551.894267.39凈利潤4267.393328.563072.52歸屬于母公司所有者的凈利潤4267.393328.563072.52波特的國家競爭優勢在一個針對13個工業化國家的比較優勢的模式和決定因素的研究中，邁爾克，波特使我們對國內環境對企業競爭優勢的影響有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三個原則之上。（1）一國的競爭力依賴于該國企業的競爭力，但國內環境也會對企業產生重大影響，它能夠為企業的資源、能力和關鍵管理行為的發展提供一個基地。（2）一國若想在某一部門長

18、期保持競爭優勢，就必須獲得動態優勢，也就是說，該國企業必須通過創新和提升自己的資源與能力，拓展各自的競爭優勢的基礎。日本汽車產業里的成功表明，日本企業有強大的能力去拓展它們的競爭優勢；而英國在許多產業部門的失敗正好與之相反，表明了英國正是由于缺乏持續創新和提升的能力，終于使得一度擁有的優勢變成明日黃花。（3）國內環境對企業競爭優勢的影響較少發生在國內資源的可行性上，而更多發生在影響創新和提升能力的動態環境上。1、要素狀況傳統的比較優勢理論注重的是含義寬泛的資源稟賦，而波特則強調了兩種資源，一是累積性資源；二是發展專業化資源。例如，在分析好萊塢為何會主導電影時，波特就指出了熟練勞動力的地區集中，

19、其中包括洛杉磯大學和南加州大學電影學院的作用。同樣，資源限制也會鼓勵替代能力的發展。日本由于自然資源的匱乏，小型化和低故障生產能力非常強；意大利則由于勞動法的嚴格規定，自動化生產得到了巨大的發展。2、相關產業和支持產業相對許多產業來說，相關產業和支持產業的存在是一個關鍵資源。波特的實證發現，國家競爭優勢與產業群有密切關系。例如，美國的半導體、電腦和電腦軟件就是這樣的一個產業群，德國的化學制品、人造染料、紡織品和紡織機械也是這樣一個互相支持的產業群。3、需求狀況國內市場需求狀況為創新和質量改進提供了主要的動力，例如，瑞士和比利時的巧克力生產商的卓著表現與兩國消費者的挑剔不無關系；日本照相機生產企

20、業能在市場上居于主導地位，在很大程度上要歸功于日本人對業余攝影的熱情和對創新的積極態度；德國汽車公司在高檔市場取得了巨大的成功（如梅賽德斯、寶馬和保時捷），而在大眾市場則表現平平，這可能與德國人偏愛高質量機械設備和過分追求高速駕車的樂趣有很大的關系。4、戰略、結構和競爭一國在特定部門的競爭力離不開該國企業在這些產業的戰略和結構。波特對國內企業競爭在創新和競爭優勢提升方面的作用非常重視。與國際競爭相比，國內競爭往往更加直接、更加人性化，結果，國內市場上的激烈競爭就可能為創新和效率提供強有力的刺激。日本汽車產業的一大特點就是九大汽車生產商并存，彼此之間為爭奪國內市場而進行激烈的競爭，照相機、消費類

21、電子產品和傳真機行業的情況也大同小異。歐洲一些國家雖然在創立民族品牌方面下了非常大的功夫，但收效甚微，這也可能是因為歐洲國家的國內競爭不夠充分。5、戰略與國內環境的一致性要想在全球競爭的產業里確立競爭優勢，就必須在經營戰略與比較優勢模式之間達成一致。例如，對英國餐具行業來說，中國企業由于工資水平低和鋼材價格低，競爭力相當強，所以像J.比拉姆公司這樣的英國企業要想在大眾不銹鋼餐具市場上生存幾乎沒有可能性，能夠生存下去的只有那些依賴于先進技術（如理查德森的廚刀）或定位于高檔銀餐具市場的企業。在音響和其他視聽器材行業，歐洲和美國公司主打技術密集和設計密集型產，品，索尼等日本公司以產品創新和自動化生產

22、線為依托展開競爭，而低端產品由泰國、中國、馬來西亞等國家提供。企業競爭優勢與國內競爭環境之間的聯系并非戰略與國內可得資源和能力之間達成一致這么簡單，它還涉及企業組織能力的開發和完善。而企業內部能力的發展又與一國的文化和社會結構有著密切關系。日本企業善于整合不同技術開發出新產品，在通過持續改進強化質量方面也有建樹，這其中，吸收外來觀念和協作日本傳統發揮了較大的作用。同樣，美國企業卓越的財務管理技術和企業家的開拓精神、個人主義和利己主義的傳統也有較大的關系。所以，在設計確立企業市場地位和發展組織能力的長期戰略時，必須考慮到對民族特性的充分利用。美國的埃克森、可口可樂和通用公司，都是在各自產業取得了

23、巨大成功的杰出企業，它們都有著一個共同的特點，那就是協調了自身能力與關鍵的民族特征之間的關系。對競爭力的國內影響：比較優勢國內資源可得性對國際競爭力的影響可以借用比較優勢原理來說明。該理論認為，如果一國利用自身豐富的資源來生產需要密集使用該種資源的產品，那么就有比較優勢。中國有豐富的勞動力資源；美國擁有豐富的技術資源，比如受過良好訓練的科學家和工程師、研究設施和大學。那么中國在勞動力密集型的產品生產上就有比較優勢，比如服裝、手工藝品、玩具、鞋子和消費類電子產品裝配等；而美國則在技術密集型產品上有比較優勢，比如微處理器、電腦軟件、制藥、醫療診斷設備和管理咨詢服務等。比較優勢這個專門術語是指生產不

24、同產品的相對效率。然而，只要匯率不發生急劇的變化（即匯率不能大幅度偏離購買力平價水平），那么比較優勢就應該轉化為競爭優勢。在國際貿易模型中，資源稟賦在決定各國的比較優勢時的作用是非常明顯的。發達的工業化國家一般都是勞動密集型產品和低技術科技含量產品的進口國，而它們出口的則主要是資本密集和技術密集的產品以及需要復雜技巧的服務，例如咨詢、信息、醫療和金融服務。表131列出了幾種產品和幾個國家的比較優勢指數。其中，正值表示比較優勢，負值表示比較劣勢。從表中可以看到，日本在機械和運輸工具方面具有比較優勢，而在石油及煉制品具有較大比較劣勢。在傳統上，比較優勢理論將重點放在國內資源稟賦、人口和資本存量上。

25、但是，實證研究表明，文化、宗教信仰、社會因素和諸如技術、人力資本、管理能力和基礎設施（如交通和通信設施以及法律制度）等可以累積的資源也有重要作用。政府也可以通過政策和基礎設施影響比較優勢。當最小最佳經營規模的要求也比較大，或者市場需求受到分割時，一國國內市場的大小就會影響這些產業的比較優勢。國內市場容量巨大一直是美國企業的一個傳統優勢，歐洲聯盟和北美自由貿易區的創建也正是為了擴大市場范圍。收購當公司通過收購其他公司進入國際市場時，它所完成的就是跨國收購。具體來說，跨國收購是指一個國家的公司購買另一個國家的公司的股權或者是將其全部購買。隨著自由貿易在全球范圍內不斷擴展，跨國收購的數量也與日俱增。

26、跨國收購為公司提供了快速進入新市場的能力，這也是公司得以成長的關鍵原因。事實上，在五種進入模式中，收購是公司進入國際市場最快捷的手段。如今，隨著公司的多元化發展，跨國收購的范圍也越來越廣。越來越多的中國公司開始通過跨國收購進入國際市場。位于江西省新余市經濟開發區的賽維LDK太陽能高科技公司，是一家縱向一體化的光伏產品的主要生產商，同時也是主要的太陽能晶片制造商。美國SolarPowerInc.是一家高度縱向一體化的光伏太陽能開發公司，賽維LDK收購了該公司70%的股權，在談到對這筆交易的看法時，賽維LDK的CEO說：“該交易增加了公司在下游進行縱向一體化的機會，為雙方公司提供了共同開發美國業務

27、的機會，從而進一步強化了SPI公司在北美洲的競爭優勢。”因此，雙方公司都期望能從交易中獲利。晶澳也是中國的一家太陽能公司，它也采取了跨國的進入模式。作為全球最大的高效太陽能電池和太陽能產品生產商之一，它收購了SilverAgeHoldings公司的全部股權，這是一家位于英屬維爾京群島的公司，擁有太陽硅谷電子科技公司。晶澳公司的管理者在對此收購可能帶來的收益進行評價時說：“收購增加了晶澳公司內部的晶片容量，我們希望能獲得更大的規模經濟，并提高公司的利潤率。”盡管跨國收購越來越流行，但這種進入模式并非沒有成本，而且要想獲得成功也并非一件容易的事。跨國收購也具有本土收購的一些劣勢。另外，跨國收購的公

28、司需要進行債務融資，這也會造成額外的成本。進行跨國收購的公司需要考慮的另一個問題是，與本土收購相比，跨國收購中的新公司的合并過程也更加復雜，因為公司不僅要面對企業文化上的差異，還要處理好社會文化和習俗方面的不同。這些差異使公司收購之后的整合過程面臨更多的挑戰，否則，一旦整合因文化差異而拖延或陷入困境，公司將很難獲得潛在的協同效應。因此，雖然跨國收購作為進入新市場的快捷方式越來越流行，但公司在選擇實施時，還是需要特別注意該戰略的潛在成本和風險。出口許多公司都是首先通過出口進入其他國家的。出口是指公司將本國市場上生產的產品輸送到國際市場。總部位于密蘇里州勘薩斯城的制造公司WesternForms就

29、成功地運用了出口這種模式。該公司主要為混凝土建筑提供鋁形成系統，擁有近200名員工。2010年，WesternForms憑借在印度的上百萬美元的銷售收入得到了美國國際貿易局，的認可。有官員指出，WesternForms公司是一個很好的榜樣，不論行業和全球經濟如何起伏跌宕，它總是能持續進行國際多元化。WesternForms之所以選擇出口模式并不奇怪，因為對小公司來說，這是最流行的進入模式。有越來越多的小公司開始實施國際化戰略。據估計，到2018年，美國將有一半的小公司實施國際化戰略，它們中大多數公司都將采用出口模式。選擇出口模式，公司不必在進口國建立業務部門，但是必須擁有自己的產品營銷和分銷渠

30、道。一般來說，公司可以與進口國的有關公司簽訂合同來完成產品的營銷和分銷活動。出口的成本主要包括運輸成本和根據進口國的政策征收的關稅。而出口的一個缺點是，缺乏對產品在進口國的營銷和分銷的有效控制。另外，與進口國的營銷和分銷商簽訂的合同也需要公司支付高額的費用，這也會影響公司的贏利。實踐證明，國際成本領先戰略能夠提高公司對發達國家的出口業績，而國際差異化戰略則更容易在新興經濟體中取得成功。公司通常會更多地向鄰國出口產品，因為運輸成本比較低，相似性比較大。例如，美國在北美自由貿易協定中的伙伴加拿大和墨西哥，占到了得克薩斯州出口總額的一半還多。互聯網為公司的出口提供了很多便利條件。無論公司規模大小，都

31、可以利用互聯網獲取國外市場的重要信息，評估目標市場，研究競爭狀況，發現一系列潛在的顧客群。政府也通過互聯網為出口申請和進口許可提供有利條件，從而進一步促進國家間的貿易往來。穩定型戰略的定義與特征穩定型戰略，又稱為防御型戰略、維持型戰略。即企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰略。穩定型戰略有利于降低企業實施新戰略的經營風險，減少資源重新配置的成本，為企業創造一個加強內部管理和調整生產經營秩序的修整期，并有助于防止企業過快發展。應用較為廣泛的穩定型戰略主要有三種：暫停戰略、無變戰略和維持利潤戰略。1、暫停戰略暫停戰略是指在一段時期

32、內降低成長速度、鞏固現有資源的臨時戰略。暫停戰略主要適用于在未來不確定性產業中迅速成長的企業，目的是避免出現繼續實施原有戰略導致企業管理失控和資源緊張的局面。2、無變戰略無變戰略是指不實行任何新舉動的戰略。無變戰略適用于外部環境沒有任何重大變化、本身具有合理贏利和穩定市場地位的企業。3、維持利潤戰略維持利潤戰略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業未來成長的戰略。很多情況下，當企業面臨不利的外部環境時，管理人員會采用減少投資、削減一些可控費用（如研發費用、廣告費和維修費）等方式維持現有利潤水平。維持利潤戰略只是一種渡過困境的臨時戰略，對企業持久競爭優勢會產生不利影響。從企業經營風險的角度來說，穩

33、定型戰略的風險是相對較小的，對于那些曾經成功地在一個處于上升趨勢的行業和一個不大變化的環境中活動的企業會很有效。穩定型戰略從本質上追求的是在過去經營狀況基礎上的穩定，它具有如下特征。（1）企業對過去的經營業績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經營目標。比如說，企業過去的經營目標是在行業競爭中處于市場領先者的地位，穩定型戰略意味著在今后的一段時期里依然以這一目標作為企業的經營目標。（2）企業戰略規劃期內所追求的績效按大體的比例遞增。與增長型戰略不同，這里的增長是一種常規意義上的增長，而非大規模的和非常迅猛的發展。例如，穩定型增長可以指在市場占有率保持不變的情況下，隨著總的市場容量的增長，企業

34、的銷售額的增長，而這種情況則并不能算典型的增長型戰略。實行穩定型戰略的企業，總是在市場占有率、產銷規模或總體利潤水平上保持現狀或略有增加，從而穩定和鞏固企業現有競爭地位。（3）企業準備以過去相同的或基本相同的產品或勞務服務于社會，這意味著企業在產品的創新上較少。從以上特征可以看出，穩定型戰略主要依據于前期戰略。它堅持前期戰略對產品和市場領域的選擇，它以前期戰略所達到的目標作為本期希望達到的目標。因而，實行穩定型戰略的前提條件是企業過去的戰略是成功的。對于大多數企業來說，穩定型戰略也許是最有效的戰略。穩定型戰略的適用條件采取穩定型戰略的企業，一般處在市場需求及行業結構穩定或者較小動蕩的外部環境中

35、，因而企業所面臨的競爭挑戰和發展機會都相對較少。但是，有些企業在市場需求以較大的幅度增長或是外部環境提供了較多的發展機遇的情況下也會采取穩定型戰略。這些企業般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發展機會而不得不因此采用相對保守的穩定性戰略態勢。下面分別討論一下企業采用穩定型戰略的外部環境和企業自身實力的適用條件。1、外部環境外部環境的相對穩定性會使企業更趨向于穩定戰略。影響外部環境穩定性的因素很多，大致包括以下幾個方面。（1）宏觀經濟狀況會影響企業所處的外部環境。如果宏觀經濟在總體上保持總量不變或總量低速增長，這就勢必影響到該企業所處行業的發展，使其無法以較快的速度增長。因此，由于宏觀經濟的慢

36、速增長會使得某一產業的增長速度也降低，這就會使得該產業內的企業傾向于采用穩定型戰略，以適應外部環境。（2）產業的技術創新度。如果企業所在的產業技術相對成熟，技術更新速度較慢，企業過去采用的技術和生產的產品無須經過較大的調整就能滿足消費者的需求和與競爭者的抗衡，這樣使得產品系列及其需求保持穩定，從而使企業采納穩定型戰略。（3）消費者需求偏好的變動。這一點其實是決定產品系列穩定度的一個方面，如果消費者的需求變動較為穩定的話，企業可以考慮采用穩定型戰略。（4）產品生命周期或行業生命周期。對于處于行業或產品的成熟期的企業來說，產品需求、市場規模趨于穩定，產品技術成熟，新產品的開發和以新技術為基礎的新產

37、品的開發難以取得成功，因此以產品為對象的技術變動頻率低，同時競爭對手的數目和企業的競爭地位都趨于穩定，這時提高企業的市場占有率、改變市場的機會很少，因此較為適合采用穩定型戰略。（5）競爭格局。如果企業所屬的行業的進入壁壘非常高或由于其他原因使得該企業所處的競爭格局相對穩定，競爭對手之間很難有較為懸殊的業績改變，則企業采用穩定型戰略可以獲得最大的收益，因為改變競爭戰略所帶來的業績增加往往是不如人意的。2、企業內部實力當外部環境較好，行業內部或相關行業市場需求增長，為企業提供了有利的發展機會，但這不意味著所有的企業都適于采用增長型戰略。如果企業資源不充分，如資金不足、研發力量較差或人力資源有缺陷無

38、法滿足增長型戰略的要求時，就無法采用擴大市場，占有率的戰略。在這種情況下，企業可以采取以局部市場為目標的穩定型戰略，以使企業有限的資源能集中在自己有優勢的細分市場，維護競爭地位。當外部環境相對穩定時，資源較為充足和資源較為稀缺的企業都應當采取穩定型戰略，以適應外部環境，但兩者的做法可以不同。前者可以在更為廣闊的市場上選擇自己的資源分配點，而后者應當在相對狹窄的細分市場上集中自身的資源，以求穩定型戰略。當外部環境不利時，如行業處于生命周期的衰退階段時，則資源豐富的企業可以采用一定的穩定型戰略；而對那些資源不夠充足的企業，如果它在某個特定的細分市場上有獨特的優勢，那么也可以考慮采用穩定型的戰略。增

39、長型戰略的定義與特征增長型戰略，又稱為擴張型戰略或發展型戰略。從企業發展的角度來看，任何成功的企業都應當經歷長短不一的增長型戰略實施期，因為從本質上說只有增長型戰略才能不斷地擴大企業規模，使企業從競爭力弱小的小企業發展成為實力雄厚的大企業。與其他類型的戰略態勢相比，增長型戰略具有以下特征。（1）實施增長型戰略的企業不一定比整個經濟增長速度快，但他們往往比其產品所在的市場增長得快。市場占有率的增長可以說是衡量增長的一個重要指標，增長型戰略的體現不僅應當有絕對市場份額的增加，更應有在市場總容量增長的基礎上相對份額的增加。（2）實施增長型戰略的企業往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。由于發展速

40、度較快，這些企業更容易獲得較好的規模經濟效益，從而降低生產成本，獲得超額的利潤率。（3）采用增長型戰略態勢的企業傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。由于采用了增長型戰略的企業不僅僅在開發市場上下功夫，而且在新產品開發、管理模式上都力求具有競爭優勢，因而其賴以作為競爭優勢的并不會是損傷自己的價格戰，而一般來說總是以相對更為創新的產品和勞務以及管理上的高效率作為競爭手段。（4）增長型戰略鼓勵企業的發展立足于創新。這些企業常常開發新產品、新市場、新工藝和產品的新用途，以把握更多的發展機會，謀求更大的風險回報。（5）與簡單的適應外部條件不同，采用增長型戰略的企業傾向欲通過創造以前本身并不存在的某物或

41、對某物的需求來改變外部環境并使之適合自身。這種去引導或創造合適的環境是由其發展的特性決定的：要真正實現既定的發展目標，勢必要有特定的合適的外部環境，被動適應環境顯然不一定有幫助。增長型戰略的適用條件在動態的競爭環境中，增長是一種求生的手段。不斷地變革能夠不斷地創造更高的生產經營效率和效益，從而能在不同的環境生存并發展。企業增長得越快，企業管理者就越容易得到升遷或獎勵，這是由最高管理者或最高管理集體所持有的價值觀決定的。所以，采用增長型戰略與其企業生存發展和經營者自身的利益相關。但增長型戰略的使用還存在著一定的誤區，增長型戰略容易忽視企業發展中的一些問題，所以我們必須明確其使用的條件。（1）企業

42、必須分析戰略規劃期內宏觀經濟景氣度和產業經濟狀況。企業要實施增長型戰略，就必須從環境中獲得更多的資源。如果未來階段宏觀環境和行業微觀環境較好的話，企業比較容易獲得這些資源，所以就降低了實施該戰略的成本。另一方面，從需求的角度看，如果宏觀和微觀環境的走勢都較為樂觀，消費品的需求者和投資品需求者都會有一種理性的預期，認為未來的收入會有所提高，因而其需求幅度將會有相應的增長，保證了企業增長型發展戰略的需求充足。從上面的分析可以看出，在選擇增長型戰略之前必須對經濟走勢做一個較為細致的分析，良好的經濟形勢往往是增長型戰略成功的條件之一。（2）增長型發展戰略必須符合政府管制機構的政策法規和條例等的約束。世

43、界上大多數國家都鼓勵高新技術的發展，因而一般來說這類企業可以考慮使用增長型戰略。（3）公司必須有能力獲得充分的資源來滿足增長型戰略的要求。由于采用增長型戰略需要較多的資源投入，因此從企業內部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要。這里的資源是一個廣義的概念，既包括通常意義上的資本資源，也包括人力資源、信息資源等。在資源充分性的評價過程中，企業必須自己問一個問題：如果企業在實行增長型戰略的過程中由于某種原因暫時受阻，它是否有能力保持自己的競爭地位？如果回答是肯定的，那表明企業具有充分的資源來實施增長型戰略，反之則不具備。（4）判斷增長型戰略的合適性還要分析公司的企業文化。如果一個企業的文化是以穩定性

44、為其主旋律的話，那么增長型戰略的實施就要克服相應的文化阻力。當然，企業文化也并不是一成不變的事物，事實上，積極和有效的企業文化的培育必須以企業戰略作為指導依據。這里要強調的只是企業文化可能會給某種戰略的實施帶來一定的成本，而并不是認為企業文化決定企業戰略。增長型戰略遵循這樣一種思路：首先，在現有業務范圍內尋找進一步發展的機會；其，次，如果所在的行業仍有前途，重新整合供應鏈可以提高效率和效益，也可以分析建立和從事某些與目前業務有關的新業務的可能性，考慮通過一體化增加新業務；最后，如果原來的經營框架已無法發展，或有更好的機會，也可以考慮發展與目前業務無關但是有很強吸引力的業務，實現多元化。這樣就形

45、成了三種類型的增長戰略：密集發展戰略、一體化成長戰略（縱向、橫向）和多元化戰略。緊縮型戰略的類型緊縮型戰略是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點戰略較大的一種經營戰略。與穩定型戰略和增長型戰略相比，緊縮型戰略是一種消極的發展戰略。一般情況下，企業實施緊縮型戰略只是短期的，其根本目的是使企業挨過風暴后轉向其他的戰略選擇。有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競爭對手的進攻，避開環境的威脅和迅速的實行自身資源的最優配置。可以說，緊縮型戰略是一種以退為進的戰略。與此相適應，緊縮型戰略有以下特征。（1）對企業現有的產品和市場領域實行收縮、調整和撤退戰略，比如放棄某些市場和某些產

46、品線系列，從企業的規模來看是在縮小的，同時一些效益指標，如利潤率和市場占有率等，都會有較為明顯的下降。（2）對企業資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經管資源，因而緊縮型戰略的實施過程往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產的暫停購買等。（3）緊縮型戰略具有明顯的短期性。與穩定型和增長型兩種戰略相比，緊縮型戰略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節約開支、停止發展，而是為了今后發展積蓄力量。根據實施緊縮型戰略的基本途徑，可將緊縮型戰略劃分為以下三類。（一）抽資轉向戰略抽資轉向戰略使企業在現有的經營領域不能維持原有的產銷規模和市場面，不得不采取縮小產銷

47、規模和市場占有率，或者企業在存在新的更好的發展機遇的情況下，對原有的業務領域進行壓縮投資，控制成本以改善現金流為其他業務領域提供資金的戰略方案。另外，企業在財務狀況下降時有必要采取抽資轉向戰略，這一般發生在物價上漲導致成本上升或需求降低使財務周轉不靈的情況下。針對這些情況，抽資轉向戰略可以通過以下措施來配合進行。1、調整企業組織調整企業組織包括改變企業的關鍵領導人、在組織內部重新分配責任和權力等。調整企業組織的目的是使管理人員適應變化了的環境。2、降低成本和投資降低成本和投資包括壓縮日常開支，實施更嚴格的預算管理，減少一些長期投資的項目等，也可以是適當減少某些管理部門或降低管理費用。在某些必要

48、的時候，企業也會以裁員作為壓縮成本的方法。3、減少資產減少資產包括出售與企業基本生產活動關系不大的土地，建筑物和設備；關閉一些工廠或生產線；出售某些在用的資產，再以租用的方式獲得使用權；出售一些贏利的產品，以獲得繼續使用的資金。4、加速回收企業資產加速回收企業資產包括加速應收賬款的回收期，派出討債人員收回應收賬款、降低企業的存貨量、盡量出售企業的庫存產成品等。抽資轉移戰略會使企業的主營方向轉移，這有時會涉及基本經營宗旨定額變化，其成功的關鍵是管理者明晰的戰略管理理念，即必須決斷是對現存的業務給予關注還是重新確定企業的基本宗旨。（二）放棄戰略在采取抽資轉移戰略無效時，企業可以嘗試放棄戰略。放棄戰

49、略是指將企業的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。這個部門可以是一個經營單位、一條生產線或者一個事業部。放棄戰略與清算戰略并不一樣，由于放棄戰略的目的是要找到肯出高于企業固定資產時價的買主，所以企業管理人員應該說服買主，認識到購買企業所獲得的技術資源或資產能給對方增加利潤。而清算戰略一般意味著基本上只包括有形資產的部分。在放棄戰略的實施過程中通常會遇到一些阻力。（1）結構上或經濟上的阻力，即一個企業的技術特征及其固定和流動資本妨礙其退出，例如一些專用性強的固定資產很難退出。（2）公司戰略上的阻力。如果準備放棄的業務與其他的業務有較強的聯系，則該項業，務的放棄會使其他有關業務受到影響。（3）

50、管理上的阻力。企業內部人員，特別是管理人員對放棄戰略往往會持反對意見，因為這往往會威脅他們的職業和業績考核。這些阻力的克服，可以采用以下辦法：在高層管理者中，形成“考慮放棄戰略”的氛圍；改進工資獎金制度，使之不與放棄戰略相沖突；妥善處理管理者的出路問題。（三）清算戰略清算戰略是指賣掉其資產或停止整個企業的運行而終止一個企業的存在。顯然，只有在其他戰略都失敗時才考慮使用清算戰略。但在確實毫無希望的情況下，盡早地制訂清算戰略，企業可以有計劃地逐步降低企業股票的市場價值，盡可能多的收回企業資產，從而減少全體股東的損失。因此，在特定的情況下，清算戰略也是一種明智的選擇。要特別指出的是，清算戰略的凈收益

51、是企業有形資產的出讓價值，而不包括其相應的無形價值。緊縮型戰略的優缺點1、緊縮型戰略的優點緊縮型戰略的優點如下。（1）能幫助企業在外部環境惡劣的情況下，節約開支和費用，順利地度過不利的處境。（2）能在企業經營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下，盲目而且頑固地堅持經營無可挽回的事業，而不是明智地采用緊縮型戰略，會給企業帶來致命的打擊。（3）能幫助企業更好地實行資產的最優組合。如果不采用緊縮型戰略，企業在面臨個新的機遇時，只能運用現有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業在這一領域發展的前景；相反，通過采取適當的緊縮型戰略的話，企業往往可以從不良運作處的資源轉移部分到這一發展點上，從而

52、實現企業長遠利益的最大化。2、緊縮型戰略的缺點與上述優點相比，緊縮型戰略也能為企業帶來一些不利之處。（1）實行緊縮型戰略的尺度較難以把握，因而如果盲目地使用緊縮型戰略的話，可能會扼殺具有發展前途的業務和市場，使企業的總體利益受到傷害。（2）一般來說，實施緊縮型戰略會引起企業內外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落，因為實施緊縮型戰略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實施緊縮型戰略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不利。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx集團有限公司（二）項目聯系人郭xx（三）項目建設單位概況公司滿懷信心，發揚“正直、誠信、務實、創新”的企業精神和“追求卓越，回報社會” 的

53、企業宗旨，以優良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優質產品及服務。公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優化結構，提質增效。不斷促進企業改變粗放型發展模式和管理方式，補齊生態環境保護不足和區域發展不協調的短板，走綠色、協調和可持續發展道路，不斷優化供給結構，提高發展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，以提質增效為中心，以提升創新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技

54、術新工藝新材料應用研發。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。（四）項目實施的可行性1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產

55、品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有

56、力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。一般動力電池的使用壽命在4-8年，2014年裝機的動力電池在2018年迎來首批退役潮，且后續大量動力電池逐漸步入退役期，報廢量的高峰期即將到來。根據EVTank統計數據，2020年中國市場鋰電池理論回收量達到47.8萬噸，其中車用動力電池理論回收量達到25.7萬噸，預計到2025年中國鋰電池理論回收量將達到98.8萬

57、噸，其中動力電池回收量超過57萬噸，增長幅度明顯。未來，大量報廢鋰電池亟待具有資質的企業進行回收利用，將推動鋰電池回收行業快速發展。（五）項目建設選址及建設規模項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約65.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積75102.94，其中：主體工程51375.61，倉儲工程8181.27，行政辦公及生活服務設施10420.98，公共工程5125.08。（六）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投

58、資26027.28萬元，其中：建設投資20640.83萬元，占項目總投資的79.30%；建設期利息424.61萬元，占項目總投資的1.63%；流動資金4961.84萬元，占項目總投資的19.06%。2、建設投資構成本期項目建設投資20640.83萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用18114.57萬元，工程建設其他費用1927.28萬元，預備費598.98萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資26027.28萬元，其中申請銀行長期貸款8665.53萬元，其余部分由企業自籌。（八）項目預期經濟效益規劃目標1、營業收入（SP）：50800.00萬元。2、綜合總成本費用（TC

59、）：44570.58萬元。3、凈利潤（NP）：4520.87萬元。4、全部投資回收期（Pt）：7.70年。5、財務內部收益率：9.07%。6、財務凈現值：-3584.54萬元。（九）項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃24個月。（十）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積43333.00約65.00畝1.1總建筑面積75102.94容積率1.731.2基底面積27733.12建筑系數64.00%1.3投資強度萬元/畝312.872總投資萬元26027.282.1建設投資萬元20640.832.1.1工程費用萬元

60、18114.572.1.2工程建設其他費用萬元1927.282.1.3預備費萬元598.982.2建設期利息萬元424.612.3流動資金萬元4961.843資金籌措萬元26027.283.1自籌資金萬元17361.753.2銀行貸款萬元8665.534營業收入萬元50800.00正常運營年份5總成本費用萬元44570.586利潤總額萬元6027.827凈利潤萬元4520.878所得稅萬元1506.959增值稅萬元1679.9410稅金及附加萬元201.6011納稅總額萬元3388.4912工業增加值萬元12219.6213盈虧平衡點萬元27130.89產值14回收期年7.70含建設期24個月