1、咨詢工具與方法講義 第二章 管理咨詢方法與工具一、系統分析方法二、觀念與思維的方法1、頭腦風暴法2、基準法3、德爾菲法4、名義群體法三、分析工具1、麥肯錫問題樹2、魚骨圖3、關鍵路徑法4、價值樹法5、多因素評分法6、PDCA法7、可行性研究方法8、5W2H法與ECBS法那么9、競爭能力整合法 第一節 根本原理與方法方法：明晰關鍵問題是思考問題的核心剖析問題結構分析問題明晰關鍵和核心問題，并提出對策思考的工具思考問題的要點問題樹，魚骨圖關鍵路徑法價值樹法多因素評分法相互獨立，完全窮盡，同一層面20/80原那么客戶的真正需求以事實為依據事實是解決要點以假設為導向假設是問題動力以邏輯為紐帶邏輯是咨詢

2、生命力環境分析兩種行業分析五種企業分析七種其他分析五種 解決問題途徑溝通產生假設結構思維歸納制定驗證計劃分析問題證偽假設頭腦風暴，不是越多越好結構性思維金字塔的歸納與演繹使用子子問題的是與否通過驗證的內容統籌魚骨圖決策樹來分析，重要是洞察關鍵問題螺旋循環解決問題平臺在問題研究結論提出前后與關鍵人員溝通是基礎組織想法，產生假設制定研究計劃與驗證方法實施驗證并分析確定問題并呈文 思維工具與解決方法結合使用是解決問題根本人的觀念和思維方法客觀工具頭腦風暴法基準法特爾斐法名義群體法問題樹魚骨圖關鍵路徑法價值樹法多因素法理論自我激發他人激發1、設想最后結果2、逆向思維3、隨時討論想法4、反復揣摩5、廣泛

3、閱讀6、兼聽意見1、提問2、聽3、辯論融和4、對別人的想法表現熱情5、畫里畫外6、揣摩總結一、管理咨詢的根本方法系統分析方法1、限定問題。步驟 所謂問題，是現實情況與方案目標或理想狀態之間的差距。所謂限定問題，就是要明確問題的本質或特性、問題存在的范圍和影響程度、問題產生的時間和環境、問題的病癥和原因等。2、確定目標。 系統分析目標應該根據客戶要求求和對研究問題的理解確定，如有可能應盡量通過指標表示，以便進行定量分析。一、系統分析方法3、調查研究，收集數據。 圍繞問題起因進行，一方面要驗證在限定問題階段形成的假設，一方面要探討產生問題的根本原因。 收集的數據和信息包括事實、見解和態度。要對數據

4、和信息去偽存真，交叉核實，保證真實性和準確性。4、提出備選方案和評價標準。 備選方案是解決問題和到達咨詢目標的可供選擇的建議或設計，應提出兩種以上備選方案，以便進一步評估和篩選。系統分析方法5、備選方案評估。 評估應是綜合性的，既要考量技術因素，也要考量社會經濟等因素。6、提交最可行方案。 最可行方案并不一定是最正確方案，它是在約束條件之內，根據評價標準篩選出的最現實可行的方案。1、目標限定2、調查研究3、提出備選方案 工程建議書于2006年批復，滬杭線全長約175公里，工程總投資約350億元。其中，浙江段正線全長約105公里，全線高架。 規劃與走向： 浦東國際機場-龍陽路-虹橋國際機場-杭州

5、 浦東國際機場-龍陽路浦東南部方向-杭州舉例：以滬杭磁懸浮工程為例5、備選方案評估評估應是綜合性的，既要考量技術因素，也要考量社會經濟等因素。2007年5月24日 滬杭磁懸浮被叫暫停 滬杭磁懸浮建設突遭寒流。2007年5月24日，上海市閔行區政府辦公室有關負責人對記者證實，滬杭磁懸浮工程暫停。2007年6月19日 滬杭磁懸浮仍處論證階段 上海市政府新聞發言人焦揚2007年6月19日在例行新聞發布會上說，滬杭磁懸浮工程仍處于前期論證階段，其中的一項工作便是向國家環?？偩痔峤画h境影響報告書。 2007年12月12日 磁懸浮進一步優化線路 在2007年12月12日召開的上海市政府例行發布會上，上海市

6、環保局局長張全透露，科學論證說明滬杭磁懸浮的輻射影響非常小。2021年1月2日 磁懸浮上海段環評公示 歷時近一年的滬杭磁懸浮上海段環評工作，為這個敏感工程亮起了“綠燈：2021年1月2日起公示的?滬杭磁浮上海機場聯絡線(龍陽路站-虹橋綜合交通樞紐)環境影響報告書(簡寫本)?稱，從環保的角度看，“工程建設可行。 6、可行性研究批準 工程建設起止年限為2021年至2021年，總投資概算為220億元，總長為199.434公里。 其中年年方案完成投資65億元。 今年的年度實施方案是由浙江省滬杭磁懸浮交通工程浙江段籌建辦公室、沿線各市政府負責做好土地預審、規劃選址、環境評估等前期工作。 二、觀念與思維的

7、方法1：頭腦風暴法人的觀念和思維方法客觀工具頭腦風暴法基準法特爾斐法名義群體法問題樹魚骨圖關鍵路徑法價值樹法多因素法自我激發他人激發原那么類型操作步驟1、不對任何想法做批評鼓勵想法天馬行空想法多多益善2、盡可能綜合并發揮其他想法3、準備放棄自己想法心態4、問題圍繞主題5、鼓勵激進的想法1、企業遠景規劃與戰略選擇2、產品概念，未來開展，管理問題，改善方法，改善程序，流程與價值鏈分析3、規劃與故障檢修1、會議的準備：讓參加會議的人對問題有足夠的了解2、會議召開：510人為好，人員多方面，多專業，主持人主要工作就是記錄3、方案整理與歸納：歸類問題，精簡問題細化、具體化想法頭腦風暴法二、觀念與思維的方

8、法2：基準法 人的觀念和思維方法客觀工具頭腦風暴法基準法特爾斐法名義群體法問題樹魚骨圖關鍵路徑法價值樹法多因素法自我激發他人激發結構操作步驟經驗1、客戶效勞績效2、產品效勞績效3、核心業務流程4、支持流程與績效5、雇員績效6、供給商績效7、技術績效8、新產品創新績效9、本錢與財務績效1、設計一個系統，以使管理人員實現組織戰略目標2、確立衡量績效的共同標準3、制定方案收集處理分析改正績效的措施1、每個企業都有自己的特點，不要簡單模仿2、運用標桿基準法時候抓住主要表現要素進行比照3、根據比照后建立改進措施二、觀念與思維的方法2 ：德爾菲法和名義群體法人的觀念和思維方法客觀工具頭腦風暴法基準法特爾斐

9、法名義群體法問題樹魚骨圖關鍵路徑法價值樹法多因素法自我激發他人激發設計表格名義群體法德爾菲法背靠背解決問題專家德爾菲法附1、德爾菲法德爾菲法是美國蘭德公司于1964年研究并開始使用的方法。 其特點是利用“背靠背的方式，使參與預測或評價的專家能夠自由地發表看法，同時，組織者集中分析每一輪專家的意見，并反響給專家。 每位專家可以知道集體征詢意見的統計分布狀況以及持與眾不同意見者的理由。 在這種“背靠背的集體思想交流過程中，專家可根據反響的情況，修改自己的意見，從而逐漸達成共識。特點：1)匿名性 2)屢次有控制的反響 3)小組的統計答復 、頭腦風暴法 20世紀30年代由美國科學家A奧斯本提出。 其主

10、要特點是能夠最大限度地挖掘專家的潛能，使專家能夠無拘無束地表達自己關于某問題的意見和提案，讓各種設想自由碰撞和相互啟發，促成一些有價值的新觀點和新創意。由咨詢組長召開小組會，除工程組成員外，也可以吸收有關專家和客戶代表參加。問題的性質、規模和主要原因等。請與會者圍繞如何解決問題暢所欲言。記錄所有的可供選擇的方案，為下一步討論和分析作準備。第一次會議的首要目標是提案的數量。在召開第一次會議后，對會議記錄進行整理，列出需要進一步討論的提案，并提交給第二次會議進行質疑和評議，最后取得共識的幾個提案，即為解決問題的備選方案。延伸閱讀：企業管理的20%在哪里？負責法那么/Pareto定律/二八法那么/猶

11、太人宇宙根本大法：20%的功能決定80%的效應20%的人做80%的事20%的人擁有80%的財富20%的事獲取80%的收益成功者重要的是知道這20%是什么，在哪里PDCAPDCA循環P：Plan方案D:Do實行C:Check控制A:Action行動問題解決經營三、分析問題的工具1：PDCA法循環 檢查執行總結經驗訂方案提出新問題找問題找原因找要因678154324三、分析問題的工具2：麥肯錫問題樹增加銷售 改變銷售策略銷售隊伍組織銷售隊伍技術根底促銷策略改善營銷策略產品質量包裝消費者廣告策略降低單位本錢 原材料的獲得生產程序分銷系統三、分析問題的工具3：魚骨圖 市場分額減少人員渠道廣告競爭缺少營

12、銷人才人員培訓缺乏渠道不暢選購不方便經營網點少無形投入少品牌意識缺乏缺少營銷策略進口產品快速進入地區支持企業進入東京大學：伊什卡瓦創立作用：對問題各側面以及相對問題進行研究對側面問題進行邏輯排序培養從整體審視局部的眼光標準：魚頭為核心問題魚刺為問題關鍵要素經驗：產用于質量類問題分析分析順序先易后難具體細化子子問題可以假設，然后驗證魚骨圖最為分析問題主要原因的根底平臺三、分析問題的工具4：關鍵路徑法 1舉例3789456210作用：把一項工作的幾個局部整合起來，對整個工程進行有效的統籌和調度確保資源最少，效果最大標準：在各個路徑中找出路徑和精力最長的稱為關鍵路徑關鍵路徑經過改變后就成為非關鍵路徑

13、經驗：主要用于工程管理和流程分析實際中的找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本質變革三、分析問題的工具5：價值樹法 定位高層管理者財務分析績效分析所有者權益凈利率資產凈利率權益系數銷售凈利率總資產周轉率總資金所有者權益稅后凈利銷售收入總資產所有者權益負債杜邦分析圖價值樹作用：全面客觀地揭露企業的財務狀況和經營狀況抓住主要矛盾更加有說服力評價企業經營標準：將每個指標逐級分解成為其他指標組合，便于系統分析企業問題原因績效分析重點在于各個部門團隊業績，影響負責人的業績經驗：是站在股東視角看待問題，并從全局的角度分析和看待基層績效問題是細化解釋關鍵指標變動的原因舉例三、分析問題的工具6：多

14、因素評分法 評議指標權重潛在目標企業領導基本素質10企業1企業企業產品市場占有率18基礎管理水平15員工素質12長期發展能力10行業影響10自身企業融和性15舉例作用：將客戶企業定性的評價量化得出分析標準：具體要素選擇可以根據企業的實際情況考慮經驗：指標選取要慎重，防止遺漏權重選擇要盡量客觀多因素評分法主要用在投資前的局部評判四 管理咨詢中常用分析模型企業環境分析：PEST分析，SWOT分析行業分析五力分析行業矩陣分析行業聲明周期分析行業價值鏈分析供求曲線分析其他分析：流程分析平衡計分卡、博弈論模型線性規劃、回歸分析企業自身分析BCG矩陣競爭矩陣7S模型企業價值鏈模型關鍵成功要素環境分析模型1

15、：PEST 企業經濟 ECONOMIC)國內生產總值、價格水平可支配收入、國際收支情況利率、匯率、投資率，稅率技術TECHNOLOGICAL)科技體制科技政策科技水平開展趨勢政治 POLITICAL)穩定性、連續性政府工作效率商業鼓勵保護政策社會SOCIAL)結構、風俗與信仰價值觀與生活方式 文化傳統、人口規模環境分析模型2：SWOT分析 時機與開展威脅與挑戰內部劣勢內部優勢增長戰略多經營戰略防御戰略扭轉型戰略步驟：確認當前戰略確定外部環境中關鍵因素的變化(不超過8個確定企業資源組合能力中優勢與劣勢關鍵因素根據實際企業表現，進行逐項打分，根據加權設計得出代數和根據結果，對應左邊圖確定企業戰略方

16、向和能力SWOT分析產業競爭者需求方供給商新進入者替代品Bargain powerBargain power威脅威脅進入壁壘規模經濟 獨占性機制轉換本錢 資本需求絕對本錢優勢分銷渠道 政府政策預期的還擊產業競爭強度產業增長退出壁壘競爭者差異化程度競爭邏輯決定供方力量的因素投入的差異規模經濟的影響力輔助資產的獲得原材料本錢控制替代品的威脅替代品價格替代品的性能用戶的轉換本錢決定買方力量的因素買方數量買方集中程度買方信息獲取能力替代品買方進行一體化的能力價格敏感性行業分析模型1：五種競爭力模型 邁克爾波特五力分析行業分析模型2：行業結構矩陣 離散：數量多，沒有突者，每個企業都是低利潤比如：小賣店專

17、業：很多競爭者，最成功者壟斷某個特別市場比如：化妝品對峙：數量少，沒有企業占有明顯優勢，行業周期性明顯，一家投資增長，另一個很快跟進規模：數量少，前一兩家利潤極高，而其他利潤很低比如“半導體芯片多少競爭優勢的數量小大競爭優勢的程度行業分析模型(3)：行業生命周期分析 描述產品成熟度初始成長成熟衰落成長率產業潛力產品線競爭對手數市場分額變動競爭模式進入難易程度技術行業分析模型(4):行業價值鏈分析 原材料初級加工 效勞 零部件 制造 零售商 產成品 生產商 分銷商邁克爾波特波特價值鏈分析技術開發支持人力資源管理支持企業根底設施與行政管理支持物流采購管理支持 價值鏈中的電子信息企業微笑曲線參考：超

18、級女生價值鏈分析企業分析模型1：波士頓矩陣 明星類業務 問題類業務金牛類業務 廋狗類業務高低市場增長速度高低市場占有率成為 開展 擠出 波士頓咨詢公司1970年提出 經驗分享：主要用于企業內部企業內部跨部門資金應與聯系解決資源沖突問題不適合業務組合，適應產品組合 企業分析模型2：7S模型 麥肯錫公司1983年提出 結 構 共有價值觀系統 風格 戰 略技能 職員 企業分析模型3：關鍵成功因素 工業部門類別關鍵成功因素石油行業原材料資源船舶制造、鋼鐵生產設施航空、高保真設計能力純堿、半導體生產技術百貨商場、零部件產品范圍，種類和花色大規模集成電路，微機工程設計，技術能力電梯、汽車銷售渠道，售后服務啤酒、家電，膠卷銷售網絡階段關鍵成功要素投入期銷售、消費者信賴，市場分額成長期對市場敏感，推銷產品質量成熟期生產效率和產品功能，新產品創新衰退期回收資金，縮減生產能力局部行業關鍵成功因素表行業產品不同階段關鍵成功因素延伸閱讀：其他思想1、木桶效應 2、鳥籠效應3、青蛙效應 4、螃蟹效應5、鯰魚效應6、簡單就是美7、博弈論與信息經濟學 信號傳遞 木桶效應 我們在管理咨詢實踐中，常常需要幫助客戶認識和尋找到“最短的木板。在產品的設計和生產中，有一種“精益設計的概念，它包括