1、泓域/氫氧化鈷公司并購重組與合作戰略氫氧化鈷公司并購重組與合作戰略xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112069100 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112069100 h 3 HYPERLINK l _Toc112069101 二、 行業發展態勢 PAGEREF _Toc112069101 h 3 HYPERLINK l _Toc112069102 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112069102 h 5 HYPERLINK l _Toc112069103 四、 有效的收購 PAGEREF _Toc112069103

2、h 5 HYPERLINK l _Toc112069104 五、 阻礙并購成功的因素 PAGEREF _Toc112069104 h 7 HYPERLINK l _Toc112069105 六、 重組的效果 PAGEREF _Toc112069105 h 17 HYPERLINK l _Toc112069106 七、 收縮 PAGEREF _Toc112069106 h 19 HYPERLINK l _Toc112069107 八、 國際化戰略的挑戰 PAGEREF _Toc112069107 h 20 HYPERLINK l _Toc112069108 九、 國際化戰略的三個主要收益 PAG

3、EREF _Toc112069108 h 23 HYPERLINK l _Toc112069109 十、 國際化戰略的歷程 PAGEREF _Toc112069109 h 28 HYPERLINK l _Toc112069110 十一、 國際本土化戰略 PAGEREF _Toc112069110 h 30 HYPERLINK l _Toc112069111 十二、 全球化戰略 PAGEREF _Toc112069111 h 31 HYPERLINK l _Toc112069112 十三、 項目概況 PAGEREF _Toc112069112 h 32 HYPERLINK l _Toc11206

4、9113 十四、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc112069113 h 35 HYPERLINK l _Toc112069114 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112069114 h 38 HYPERLINK l _Toc112069115 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112069115 h 41 HYPERLINK l _Toc112069116 SWOT分析 PAGEREF _Toc112069116 h 42 HYPERLINK l _Toc112069117 （一）優勢分析（S） PAGEREF _Toc112069117 h 42 HYPER

5、LINK l _Toc112069118 1、工藝技術優勢 PAGEREF _Toc112069118 h 42 HYPERLINK l _Toc112069119 公司一直注重技術進步和工藝創新，通過引入國際先進的設備，不斷加大自主技術研發和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優勢。公司根據客戶受托產品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數，以滿足客戶需求，已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務。 PAGEREF _Toc112069119 h 42產業環境分析實現

6、“十三五”時期的發展目標，必須全面貫徹“創新、協調、綠色、開放、共享、轉型、率先、特色”的發展理念。機遇千載難逢，任務依然艱巨。只要全市上下精誠團結、拼搏實干、開拓創新、奮力進取，就一定能夠把握住機遇乘勢而上，就一定能夠加快實現全面提檔進位、率先綠色崛起。行業發展態勢1、全球鋰電池市場規模持續擴大，帶動鋰電池材料需求增長全球鋰電池市場規模持續擴大，主要得益于以下兩個方面：（1）近年來中國、歐洲及美國對新能源汽車產業的扶持力度巨大，帶動新能源汽車和動力電池高速增長。2021年汽車動力電池行業超預期增長，全球新能源汽車銷量達670萬輛，帶動全球動力鋰電池出貨量達371GWh，增長動力主要來自于中國

7、和歐洲市場。動力電池的快速發展帶動了硫酸鎳及三元前驅體等原材料的需求增長。（2）鋰電池在電動工具、低速電動車、電動兩輪車領域正逐步替代鎳氫電池及鉛酸電池，為小動力電池市場帶來可觀的增長空間；而隨著5G、物聯網、AI等技術進步，藍牙耳機、可穿戴設備、便攜式醫療器械、電子煙、無人機、TWS等新興3C電子不斷涌現，亦為消費類電池創造了新的需求，預計2025年，全球小型鋰電池出貨量將近220GWh，國內小型鋰電池出貨量將超過140GWh。未來鋰電池市場持續向好，市場規模持續擴大，帶動上游鋰電池材料需求增長；2021年至2025年，硫酸鎳及三元前驅體等鋰電池材料的市場規模均將保持30%以上的復合增長率，

8、具有良好的市場前景。2、鋰電池行業發展帶動回收業務規模增長因動力電池的電池容量會在循環充放電過程中逐漸衰減，當衰減至80%以下時，動力電池達到退役狀態。鋰電池中鎳、鈷、錳、鋰等元素均可實現回收利用，具有明顯的經濟價值，拆解回收后可進一步用于生產三元前驅體和正極材料，實現產業鏈閉環，有效降低電池成本。在現階段鋰電池上游材料價格持續上漲以及上游金屬資源日漸緊缺的背景下，鋰電池回收的經濟效益將愈加凸顯。為應對鋰電池退役高峰的到來，業內公司已經抓緊在鋰電池回收領域進行布局。西恩科技、格林美、邦普循環等公司業已規劃建設電池拆解回收線，以應對逐步增長的電池回收需求。未來，隨著回收體系的建設和法律法規的完善

9、，以及技術進步帶來的回收效益提高，鋰電池回收市場的潛力將進一步被發掘，成為鋰電池生產原料的重要來源之一。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。有效的收購在前面我們已經提到，收購戰略并不一定總能為收購公司的股東帶來超額利潤。然而，有一些公司卻能利用收購戰略創造價值。一些研究結果顯示了成功的和失敗的收購之間的差異，并且發現了一些可以提高收購成功性的

10、行為模式。1、被收購公司與收購公司的資產具有互補性研究發現，當被收購公司與收購公司的資產具有互補性時，收購獲得成功的可能性更大。資產具有互補性時，兩家公司間運營的整合更有可能產生協同效應。事實上，整合兩家具有互補資產的公司經常會形成獨特的能力和核心競爭力。資產的互補性時，實施收購的公司可以把注意力放在核心業務、互補資產的平衡以及被收購公司的能力上。在有效的收購中，收購方經常通過在收購之前建立合作關系來篩選目標。2、善意的收購研究結果還顯示，善意收購有助于收購雙方的整合。通過善意收購，雙方可以共同合作來尋找整合運營并產生協調效應的方法。而惡意收購則經常使兩個高層管理團隊之間充滿敵意，進而影響新公

11、司中的工作關系。結果導致被收購公司中的關鍵人才不斷流失，而那些留下來的人也會經常抵觸整合中的各種變化。3、有效的盡職的調查有效的盡職調查過程，包括對目標公司的謹慎選擇以及對這些公司的健康狀況（財務狀況、文化適應性和人力資源的價值觀）進行評估，會促進收購的成功。4、收購公司具有寬松的財務狀況收購雙方以負債或現金形式表現出來的寬松的財務狀況，也有助于收購獲得成功。盡管寬松的財務狀況為收購提供了融資便利，但在收購之后，保持中低水平的負債以維持較低的債務成本非常重要。5、被收購公司保持中低程度的負債水平為了給收購提供資金支持而承擔相當數量的負債時，在成功實施收購后，公司需要迅速降低負債水平，其中一種方

12、法就是出售被收購公司的資產，尤其是那些非相關的或業績較差的資產。對這些公司來說，債務成本還不至于阻礙研發等產期投資，但現金流管理具有較大的回旋余地。6、對創新的重視成功的收購戰略的另一個特征是對創新的重視，例如對研發活動的持續投入。重大的研發投資可以顯示出管理層對管理創新的強有力的承諾，這一特征對公司在全球經濟中獲得競爭力，以及獲得收購的成功，都是非常重要的。7、靈活性和適應性靈活性和適應性是成功收購的最后兩個特征。如果收購雙方的管理者都有管理變革以及相關收購的經驗，那么他們將能更好地對能力進行調整以適應新的環境。阻礙并購成功的因素收購能增強公司的戰略競爭力，并幫助公司獲得超額利潤，然而，收購

13、戰略并非不會出現任何問題。研究表明，在所有的并購中，大約20%是成功的，60%的結果是不盡如人意的，剩余的20%則是完全失敗的；有證據顯示，技術收購的失敗率更高。一般來講，有效地實施收購戰略還是可以增加公司的能力的。分析家提出，盡管許多研究發現，在宣布合并兩年后，約有3/4的合并損害了股東的價值，但埃森哲公司的研究以及隨后對客戶的跟蹤卻顯示，有一半的大公司合并至少可以創造出邊際收益。收購越成功，公司越可以積累更多的能力，包括選擇正確的收購目標、避免支付過高的費用、高效地整合收購公司和被收購公司。以下幾個因素會阻礙收購獲得成功。1、整合的困難絕對不能低估成功整合的重要性。一位研究整合過程的研究人

14、員指出，管理實踐和學術研究都表明，收購后的整合階段是合并和收購過程中，決定能否創造股東價值的唯一重要因素。盡管整合對收購能否成功至關重要，但公司還應意識到，整合兩個不同的公司是一個非常艱巨的任務。融合兩個公司的文化，連接不同的財務和控制系統，建立有效的工作關系（尤其是兩個公司的管理風格相左的時候），以及解決被收購公司原有管理人員的地位問題等，都是公司在整合過程中會遇到的挑戰。整合是非常復雜的，會涉及大量的工作，包括發展戰略整合、管理整合、人事整合、企業文化整合等一系列運作。如果忽視這一點將導致非常嚴重的問題。例如，UPS收購了一家大型物流連鎖公司MailboxesEtc.，看上去這是一次能夠給

15、收購雙方都帶來利益的合并，問題是，MailboxesEtc.的多數門店都是特許經營店。收購之后，特許經營店將失去與其他物流公司交易的能力，從而降低競爭力。另外，特許經營店還抱怨UPS總是在距離自己很近的地方開設UPS自營門店。這些產生的矛盾不斷升級，并沒有達到之前的并購目標。2、對收購對象評估不充分盡職調查是指潛在收購者對收購對象進行評估的過程。有效的盡職調查過程從各方面檢查上百個項目，包括擬進行的交易的財務問題、收購雙方企業文化的差異、交易帶來的稅收問題，以及為成功融合雙方的員工而采取的措施。盡管積極尋找收購的公司也會從內部組建自己的盡職調查小組，但盡職調查通常都是由一些專業機構來執行，如投

16、資銀行德意志銀行、高盛銀行，以及會計師、律師和管理咨詢顧問等。盡管盡職調查大多集中在評估財務定位以及會計標準的準確性方面，但還需要審查戰略適應情況，以及收購公司有效地整合被收購公司來實現交易的潛在目標的能力。無法完成有效的盡職調查過程，將很容易導致實施收購的公司為收購對象支付高昂的費用。研究發現，由于放松盡職調查而導致股票價格較高或股票價格增加時，公司可能會因此支付過多的費用，同時也會影響新組建公司的長期業績表現。研究還發現，如果不進行盡職調查，那么收購價格將由市場上同類型交易的價格決定，而不是對何時、何地以及如何管理才能獲得真實業績所進行嚴格評估來決定。另外，有時，即使公司意識到目標的投標已

17、經超出了盡職調查的界限，還是會情不自禁地陷入針對目標公司的投標戰中。3、巨額或非正常水平債務20世紀八九十年代，有些公司為了擴展實施收購的融資渠道而急劇增加了它們的債務水平。實現這些融資拓展的一個方法是發行垃圾債券，這是一種融資手段，通過向投資者（通常稱為債券持有者）借錢并允諾支付高額回報來實現風險性收購。由于垃圾債券沒有固定保障（指沒有指定的資產作抵押），所以它的利率非常高，在80年代通常在18%20%之間。一些主要的金融家把債務視為一種約束管理者的手段，使它們能更好地為股東謀取最大利益。垃圾債券目前已經很少用于金融收購，而且人們越來越不認為債務可以約束管理者。然而，一些公司為實施收購仍然負

18、擔著大量的債務，例如，在開篇案例中提到的印度Tata鋼鐵公司對英國CorusGroupPLC的收購，就是通過這種方式完成的。首先，Tata鋼鐵公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通過了9輪競標，最后巴西的CSN公司的報價為113億美元，要比Tata的報價高出34%。但是Tata宣布將采用發行債券的方式進行集資，聲明一出，Tata的股價立即下跌11%。一位分析員說：“Tata收購Corus的代價太大了，如果通過發行債券進行集資的話，將影響到公司來年的贏利水平。”負債過高有很多不利影響，例如，高負債水平也會增加破產的可能性，并導致諸如穆迪和標準普爾之類的機構對公司信用評級的

19、調低。實際上，當大家得知Tata要收購Corus后，標準普爾聲明會調低對Tata債券的評級，此消息一出，立刻影響了公司的股價。不僅如此，高負債水平也使公司在研發、人力資源培訓和市場推廣等方面的投資減少，而這些領域從長期來看，對公司發展很重要。另外，杠桿融資可以使公司抓住誘人的擴張機會，對公司的發展起正面的推動作用，然而，杠桿率過高（例如過度負債）也會產生負面效應，例如推遲或削減一些從長期來看是維護公司戰略競爭力所必需的投資（如研發費用）。4、難以形成協同效應協同效應源自希臘語“Synergos”，原意是“共同工作”。當各單位一起工作產生的價值超過它們獨立工作的成果之和時，就意味著產生了協同效應

20、。另一種說法是，當資源鏈接在一起比單獨使用更有價值時，會產生協同效應。對于股東來說，協同效應為他們贏得了財富，而他們自己使用多元化組合的方法是不可能達到或超過這些效應的。通過來自規模經濟、范圍經濟和兼并業務中的資源（如人力資本和知識）共享產生的效率，將產生協同效應。只有當交易產生獨有的協同效應時，公司才能通過收購戰略發展競爭優勢。這種獨有的協同效應是指收購雙方的資產通過聯合和整合所產生的能力和核心競爭力是其中任何一家公司與其他公司整合所達不到的。獨有的協同效應產生于公司的資產具有獨特的互補性，也就是說，這種獨特的互補性是收購雙方中一方與其他任何公司的聯合所不可能產生的。由于其獨特性，獨有的協同

21、效應讓競爭對手難以理解和模仿，同時這種效應也難以產生。公司解決成本問題的能力影響著收購的成敗，對于建立以收入和成本為基礎的協同效應的預測，這種能力是必要的。公司通過收購產生獨有的協同效應時會產生一些費用。公司在實施收購戰略產生協同效應時會發生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是間接成本。直接成本包括律師費和那些為收購方實施盡職調查的投資銀行家們的費用。而評估目標公司和進一步談判所花的時間，以及由于收購而失去的關鍵管理人員和雇員，都被認為是間接成本。當公司計算由于整合收購方和被收購方資產而產生的協同效應的價值時，它們常常會低估間接成本的總額。5、過度多元化多元化戰略如果使用得當會獲得戰略競爭力

22、和超額利潤。一般來說，實施相關多元化戰略的公司業績要強于采用非相關多元化戰略的公司。然而，采用非相關多元化戰略的集團也能獲得成功，例如，美國聯合技術公司。在某些時候，公司會變得過度多元化。是否過度多元化應視各公司具體情況而定，原因是各公司能夠成功管理多元化的能力不同。實施相關多元化比非相關多元化需要處理更多的信息。為了能夠處理越來越多的多元化信息，實施相關多元化戰略的公司與實施非相關多元化戰略的公司相比，過度多元化的業務部門相對較少。不管實施哪種多元化戰略，非相關多元化都會導致公司業績不佳，進而各個業務部門被剝離。在汽車行業中，把之前并購的但是業績不佳的業務進行剝離，就是一種過度多元化的模式。

23、福特汽車花65億美元擊敗了大眾和菲亞特，收購了沃爾沃汽車，但沃爾沃并沒有給福特帶來期待的效益，反而使福特的負債越來越重，最后不得不相繼出售了當年收購的奢侈品牌（捷豹、阿斯頓馬丁和路虎）。通用汽車也有這樣的剝離行為，它出售了在菲亞特以及富士重工的股份。19601980年間，這種收購后再出售的行為在美國也很流行。即使公司并未過度多元化，高度多元化對公司的長期業績也可能有負面影響。例如，一系列多元化后業務范圍的擴展使經理們更多地依賴于財務指標而不是戰略控制來評估各業務部門的表現。由于缺乏對業務部門戰略目標的深刻理解，這些管理者更多地依賴財務控制來評價業務部門及其經營者的表現。財務控制以目標評估體系為

24、基礎，例如公司的投資回報率。當為了短期利潤的提升而使長期投資降到一定程度時，就會影響到公司今后的發展。過度多元化引起的另一個問題是公司會傾向于用收購行動來代替自我創新。通常來說，經理們并不是存心要用收購行動來取代創新，但是一個循環印證的怪圈會由此產生。收購行動的費用可能會導致一些和自我創新相關活動（例如研發）的經費減少。沒有足夠的經營支持，公司的創新能力會逐漸衰退，而沒有內部的自我創新能力，唯一的選擇就只有通過收購行動來獲取創新的機會。但從長期來看，不斷依賴其他公司的創新活動作為獲取戰略競爭力的源泉是很困難的。事實上，有證據表明，那些用收購活動替代自我創新發展的公司最終都遇上了問題。6、經理們

25、過度關注收購通常來說，收購戰略需要管理者花費大量的時間和精力來構建公司的戰略競爭力。經理們涉及的工作包括尋求各種收購對象、完成有效的盡職調查工作、準備談判，以及收購完成后的管理整合過程。高層經理們并不親自搜集收購活動所需的數據和信息，然而，關于公司的收購目標和收購時采用的談判方式等類似的決策還是由高層經理們最終來決定。一些公司的經驗表明，實施收購戰略時的許多活動使參與其中的經理們分散了注意力。本來他們可以更多地關注一些與公司取得長期競爭優勢相關的活動，例如，認真考慮公司的目標以及與董事會成員和外部利益相關者的溝通。理論和研究都表明，收購雙方在收購活動中都會花費大量的時間和精力。一個觀察家認為，

26、一些高管過于關注如何選擇收購目標以及如何完成最后的收購。麗詩加邦公司就是很好的例子。過去的幾年中，公司的高管收購了幾家運動服裝廠商，使得公司的品牌從16個發展到了36個，銷售額從一開始的8億美元一路上升到了50億美元。但是，當公司的高管過多地關注于收購時，他們并沒有意識到過多的品牌會給公司帶來麻煩。公司的銷售大多來自傳統的百貨商店，但是考慮到百貨商店中消費者的消費行為，公司不可能把收購后多達36個品牌一起放到百貨商店中去銷售。此外，像Coach這樣的專賣店也在不斷發展，擠壓了公司原有的品牌空間。因此，公司的新任CEO威廉麥庫姆打算出售多達16個品牌，讓公司可以專注于最有發展潛力的幾個品牌。7、

27、規模過于龐大大多數公司在收購發生后會變得更為龐大。從理論上說，公司規模的擴大有利于在各職能部門形成規模經濟，例如，兩家公司的銷售部門合并之后，可以減少銷售代表的數量，因為每個銷售代表都可以銷售這兩家公司的產品（特別是當被收購公司和收購公司業務高度相關時）。許多公司尋求規模上的提高，原因是潛在的規模經濟和提高的市場影響力（如前面所討論的）。達到一定程度之后，大規模公司所導致的巨額管理成本有時會超過規模經濟所帶來的收益。因為在面對由于規模擴大而產生的一系列復雜問題時，經理們，特別是那些來自實施收購公司的經理，通常傾向于采用相對官僚的作風來進行管理。這種官僚式控制是指制度化的監管機制、行為準則和相關

28、政策，通常被用來保證跨部門之間的相互一致。決策與行動的一致對于公司是大有好處的，最基本的作用是能實現可預測性和降低成本。可是，隨著時間的推移，追求一致的控制方式會導致僵化的管理模式，并形成許多標準化的規章制度與公司政策。所以，從長遠看，這種缺乏靈活性的管理模式可能對鼓勵企業進行創新帶來危害。由于創新對于獲取競爭優勢的重要性是不言自明的，因此龐大組織機構（往往由于收購造成）所導致的官僚式控制可能對整體績效產生危害。正如一位分析家所說，盲目追求龐大的公司規模并不能給公司帶來成功。實際上，那些為了取代企業組織自身成長而進行的收購，并不能為企業帶來多大的價值。花旗集團是世界上最大的金融服務公司，市值達

29、到了2700億美元。但是，為了降低運營金融行業內多個不同職能的難度，同時也考慮到其他一些跟自己同等規模但是業務構成沒有自己復雜的公司股票的強勢表現，花旗集團決定出售其旗下一些資產。花旗之前的保險和銀行交叉銷售的做法也并沒有給公司帶來預期的價值。重組的效果精簡一般不會給公司帶來很好的業績表現。事實上，一些研究結果發現，對美國和日本的公司來說，精簡甚至會降低公司的回報。這些國家的股票市場都對精簡做出了負面評價，認為精簡不利于公司獲得長期戰略競爭力。這些國家的投資者也認為，精簡會導致公司涌現出一系列其他問題，之所以會有這樣的觀點，主要是因為在宣布大規模精簡之后，公司的聲譽會不斷下滑。人力資本的流失是

30、精簡存在的另一個潛在問題。具有多年經驗的老員工的流失實際上就代表了大量知識的流失。在全球經濟下，知識對于公司獲得競爭性成功是至關重要的。研究還顯示，人力資本的流失會逐步降低顧客的滿意度。因此，總體來說，研究證據和公司經驗都表明，精簡更具有策略性價值（或者短期價值），而不是戰略性價值（或者長期價值），這也就意味著，公司在重組過程中使用精簡策略時需要特別謹慎。一般來講，無論長期還是短期，與精簡或杠桿收購相比，收縮都會給公司帶來更積極的效果。收縮對長期高績效的渴望，是公司降低債務成本以及強調對核心業務的戰略控制的結果。在這種情況下，重新聚焦的公司可以提高競爭力。盡管公司整體杠桿收購因為被視為財務重組

31、的一種重大創新而備受矚目，但它也會不可避免地帶來一些負面影響。首先，大量的債務會增加公司的財務風險。20世紀90年代，大量公司在實施整體杠桿收購之后申請破產的案例就是很好的證明。有時，公司提高被收購公司的效率并且在58年將其出售的意圖會導致短期行為并將管理聚焦于風險規避，結果是，這些公司對研發投入明顯不足，或者無法采取行之有效的行動來保持或提高公司的核心競爭力。研究還顯示，在充滿創業精神的公司里，尤其是在負債不太高的情況下，收購可以帶來更多的創新。然而，由于收購經常導致大量的債務，因此，大多數杠桿收購都發生在具有穩定現金流的成熟行業中。收縮收縮是指剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業務的方法

32、。與精簡相比，收縮對公司業績具有更加積極的影響。這是因為收縮可以使公司更好地聚焦于核心業務。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高層管理團隊也可以更好地理解和管理剩余業務。有趣的是，有時這些被剝離的業務也可以抓住一些出乎意料的機會，而這些機會是在原來母公司的領導下所未曾識別的。有時，公司還會同時使用精簡和收縮戰略。戰略聚焦中提到的花旗集團在重組中就同時使用了這兩種戰略。然而，在實施這兩種戰略時，公司應盡可能避免解雇關鍵員工，否則會導致公司損失一種或多種核心能力。另外，同時使用這兩種戰略的公司通過減少多元化業務，會使自己變得更小。一般來講，美國公司比歐洲公司更喜歡使用收縮作為重組戰略。實

33、際上，歐洲、拉丁美洲和亞洲公司更傾向于組建集團公司。最近幾年，許多亞洲和拉丁美洲的集團公司開始采用西方公司的戰略，重新把焦點放在核心業務上。這種收縮是伴隨著全球化的深入，以及更加開放的市場帶來的激烈競爭而出現的。通過收縮，公司能夠聚焦于核心業務，并且提高競爭力。國際化戰略的挑戰國際化戰略通過貿易和直接投資會影響整個產業結構和競爭。隨著時間的推移，企業進行的趨勢是從保護向其他類型轉變。到20世紀90年代末期，一度得到保護的許多產業都受到了國際貿易和直接投資的沖擊，比如銀行業、保險業、零售業、電信業和水泥業等。目前，仍屬于保護產業的主要是一部分不連續服務行業（如干洗和汽車汽修）、小規模制造行業（如

34、手工藝品和家庭維修），以及非貿易品制造行業（如鮮牛奶、冰淇淋和家具）。如果一項產品是可貿易的，國際差異不大，規模經濟效應明顯，那么國際化就有可能通過貿易得到發展。民用飛機、造船和計算機主機就是貿易性產業。如果貿易受到運輸或貿易壁壘的限制，產品的國際差異很大，或者生產的規模經濟效應不明顯，那么國際化就有可能通過直接投資得到發展，克洛格早餐食品、聯合利華、安達信咨詢就是這樣的跨國產業內的經營者。在全球產業中，貿易和直接投資同樣重要。為了說明國際化對產業的影響，我們來看一看1970年和1992年的英國汽車市場，這其中有兩個明顯的變化。第一個變化是競爭的加劇。在美國，市場份額最大的三家企業的市場份額總

35、和在1970年為0.78，而到了1992年則下降到0.65，英國的對應數字分別為0.66和0.52。第二個變化是不同國家的市場上，主要的競爭對手出現趨同化。那些專注于國內市場的廠商，比如西特、海盜船和美國汽車，都被全球性大廠商所吞并。在其他產業也可以看到類似的趨勢，有的產業甚至表現得更加明顯。汽車行業的國際化開始于20世紀的初期。在20世紀最初10年間，英國、法國和美國的汽車廠商向全世界出口汽車。20世紀20年代，福特和通用開始在歐洲、亞洲和澳洲建立工廠生產汽車。銀行、保險、電力等行業的國際化出現得比較晚，但速度則快多了。國際化競爭的后果幾乎都是不利的。雖然國際化增加了企業直接投資和營銷的機遇

36、，但它同時也意味著競爭的加劇。對部分產業而言（如汽車和鋼鐵），國際化對贏利的沖擊顯而易見，但對大多數行業來說，由于過去幾年中的大幅度降低和進一步強調股東價值所帶來的利潤增加，國際競爭的加劇所導致的不利影響得到了部分抵銷。國際化對競爭和產業利潤的沖擊可以用波特競爭的五力量框架來分析。如果我們將市場設定為國內性質的，而產業則是向國內市場供貨的供應商集合，那么國際化就會對市場進入、內部競爭和買方力量產生重要的影響。1、來自潛在進入者的競爭國際貿易的增長從一個側面表明，進入一國國內市場的壁壘已經有了相當大幅度的降低。關稅貿易總協定的多輪雙邊關稅削減、運輸成本的下降、外匯管制的取消、標準的國際一體化和消

37、費者偏好的趨同，使得一國的生產商更容易進入另一國市場，為該國的消費者提供產品和服務。對于在海外建立了生產基地的潛在進入者來說，那些有效阻止了國外進入者的壁壘已經不再有效了。2、現有企業間的競爭由于國際化降低了賣方集中度，使得相互競爭的企業更加多樣化，所以產業內部的競爭程度有所提高，企業間競爭有所加劇。1）賣方集中度國際貿易意味著每一個國內市場上都有更多的供應商在互相競爭，美國汽車市場就是一個很好的例子。1970年，通用汽車、福特、克菜斯勒三大汽車公司占了全美汽車銷售額84%，市場占有率超過2%的汽車廠商只有5家。到了1996年，三大汽車公司的份額下降為65%，日本豐田汽車對美國的汽車造成巨大的

38、沖擊。我們能夠發現，國際化在降低國內市場集中度的同時，提高了國際市場的集中度，因為國際競爭的加劇迫使企業要么退出，要么合并，而別無其他選擇。2）競爭對手的多樣化現有企業間競爭程度加劇的原因何在呢？進入壁壘和集中度的降低只能對這種現象做出部分解釋，另一原因就是競爭對手多樣化程度的日益提高，這使得企業間的競爭更加激烈，而協調和合作的難度則大大提高。20世紀60年代，在許多供過于求的產業里，企業間的定價行為表現出一種有意識的互相看齊的趨勢，這實際上表明，國內企業間在成本、戰略、目標和判斷上存在很大的相似性。當海外企業也進入國內市場后，由于成本、目標，和戰略各不相同的企業缺乏共同利益，這種協調模式就失

39、去了基礎，并且遭到了徹底破壞。不過，這并不是說，協調，甚至是合謀，在全球范圍內就沒有可能性，但實際發生的國際合謀實例，大部分都只是涉及少數幾家企業。3、買方的議價能力經營國際化的另一個后果是大買家可以更加有效地利用它們的議價能力。汽車制造商們越來越多地在全球范圍內進行零部件采購。大型零售商可以對國內供貨商進行威脅，以海外采購來迫使它們接受更加不利的條件。國際化戰略的三個主要收益有效地實施一項或多項國際化戰略可以為公司帶來三種主要收益，這些收益將促進公司獲得戰略競爭力。1、擴大市場規模公司可以通過國際化戰略的實施，在本國以外的市場上建立強有力的市場地位，擴大潛在市場規模，有時這種規模是相對可觀的

40、。如上所述，獲得更多的顧客是家樂福將中國視為增長源泉的主要原因。最近，日本大型制藥公司Takeda以137億美元收購了瑞士制藥公司Nycomed，該收購使Takeda成為歐洲市場上的主要競爭者。更重要的是，該收購還擴大了Takeda在新興市場上的分銷能力，而就在此時，世界各地的其他制藥公司正忙著與專利到期對收入造成影響進行殊死搏斗。實際上，該收購還可以使Takeda在中國Takeda在中國的銷售量增加4倍。與星巴克一樣，家樂福和Takeda都是依靠國際化戰略來擴大它們在中國市場規模。像星巴克、家樂福、Takeda這樣的公司都清楚地知道，有效地處理好文化價值觀和傳統習俗對顧客的品位與偏好產生的影

41、響，是極具挑戰性的工作。然而，這些公司還是欣然接受了這一挑戰，因為這樣做對提高公司的業績有相當大的好處。而其他公司接受這一挑戰，主要是因為本國市場的成長機會非常有限，例如競爭對手可口可樂和百事可樂就是這樣。一段時間以來，這兩家公司一直很難獲得在美國市場上的成長。事實上，這些公司的成長絕大部分來自國際市場，但是這兩家公司尋求國際成長的方式卻不盡相同。百事公司因其菲多利部分而成為世界上最大的休閑食品生產商，它正是依靠國外市場的薯片銷售來彌補北美地區增長緩慢的飲料銷售。可口可樂的產品多元化雖然比不上百事公司，但是其地域多元化卻毫不遜色。可口可樂是全球最大的軟飲料濃縮物和糖漿以及果汁及其他相關產品的生

42、產商，銷售的產品遍布全球200多個國家和地區。該公司銷售收入中只有約32%來自北美地區，這也證明國際化戰略對該公司獲得競爭的成功起了相當大的作用，也就是說，它并不是以北美地區的產品銷售為基礎來戰勝其主要競爭對手百事公司的。國際市場的整體規模也對公司實施國際化戰略獲得的收益有潛在影響。一般來講，國際市場規模越大，潛在回報越高，公司投資的風險越小。另外，公司參與競爭的國際市場的科技設施如何也非常重要，因為科學知識以及知識利用所需的人力資源，可以促使公司更有效地銷售產品和服務，從而為顧客創造價值。2、規模經濟和學習氛圍通過增加參與競爭的市場數量，公司可以享受到規模經濟的好處，尤其是在生產運營方面。更

43、廣泛地說，公司可以將不同國家的產品生產、銷售、分銷以及售后服務進行標準化，從而強化公司持續降低成本的能力，同時還有可能增加顧客的價值。例如，競爭對手空中客車公司和波音公司擁有大量的生產設備，并且還將一部分活動外包給全球各地的公司，原因就在于，這兩家公司希望將規模經濟作為為顧客創造價值的源泉。除了航空制造業，規模在眾多行業中都起著關鍵的作用，汽車制造業就把規模經濟視為實施國際化戰略的一大收益。在未來幾年，在全球市場參與競爭的福特公司將主要依靠在亞洲市場上的快速成長來刺激銷售、增加利潤。到2015年年底，福特公司希望自己在北美洲以外的市場的年銷售量能達到800萬輛。福特正實施全球化公司層國際化戰略

44、來實現這一目標。可以證明該公司正實施的這一戰略的一個事實是，福特現在只運營單一的全球業務，開發可以在全球進行生產和銷售的汽車和卡車。到2015年，公司希望其向全球銷售的75%的車輛來自5個不同的制造平臺。公司還希望憑借這5個平臺來發展規模經濟、降低成本。這5個平臺只允許公司生產少數幾種類型的產品。福特希望能將中國市場上銷售的產品類型由5種增加到15種，將印度市場的產品類型由5種增加到8種。另外，通過不同國家的部門以及網絡伙伴之間資源和知識的共享，公司也可以在國際市場上挖掘其核心競爭力。通過這種資源和知識共享模式，公司可以學會如何制造協同效應，從而進一步幫助公司以更低的成本生產高質量的產品。國際

45、航空發動機聯盟的許多成員就是這樣做的，如勞斯萊斯、日本航空發動機公司。最近，依靠成員的聯合能力和核心競爭力，國際航空發動機聯盟開發了創新產品Purepower齒輪傳動渦扇發動機平臺。其中一款發動機就用在了空中客車公司的A320飛機上，聯盟將這一行為看作對其創新的積極反應。公司在各種國際化市場上的運作為其創造了許多新的學習機會，尤其是為研發活動提供了學習機會。而研發能力的提高又可以進一步加強創新，這對于公司獲得短期和長期成功都是非常關鍵的。然而，研究顯示，想要從國際研發投資中獲利，公司必須具有過硬的研發系統來吸收有效的研發活動產生的各種知識。3、地域優勢把工廠設到海外市場有時可以幫助公司減少成本

46、。當工廠所處的位置更容易獲取低廉勞動、能源和其他資源時，公司則更容易獲得這一優勢。其他的地域優勢還包括獲得重要的供應商和客戶。一旦占據了有利的地理位置，公司就必須通過有效地管理來獲得最大化的地域優勢。公司的成本，尤其是生產和分銷過程中產生的成本，以及國外顧客的需求特征，都會對地域優勢的程度產生影響。另外，文化也會影響地域優勢。如果公司實施國際化戰略的過程中，涉及的不同國家的文化比較容易融合，那么公司在進行國際業務交易時遇到的困難就會更少。最后，物理距離也會影響公司的地域選擇，以及在所選擇的區域管理工廠的方式。國際化戰略的歷程國際化經營區別于傳統國內經營的最根本之處在于企業是否直接參與了商品、勞

47、務、資源和技能的跨國轉移與轉化。也就是說，現代公司國際化經營的真正內涵不僅在于其產品由國內市場走向國際市場，而且更重要的在于企業的經營視野、經營范圍乃至管理水平真正擺脫國內市場的束縛而跨越國界。從歷史的發展來看，現代企業的國際化經營經歷了一個不斷向更高層次演變的過程。在這一發展過程中，國際化經營所面臨的環境日趨復雜，對企業經營管理水平的要求也不斷提高，國際化經營本身的內涵也越來越豐富。縱觀這一發展歷程，大致可以區分出三個比較典型的階段。第一階段是19世紀中期至第二次世界大戰之前。這是現代企業國際化經營的萌芽和初步發展時期。1865年，德國拜爾化學公司在美國紐約投資開設了一家苯胺工廠，此外還有制

48、造甘油炸藥的瑞典諾貝爾公司以及前面提到的美國勝家公司等，它們的跨國經營活動拉開了現代公司國際化的帷幕。當時，企業國際化經營活動主要以進口貿易為主，跨國投資的方式較少且所涉及的國家和行業也十分有限，此時的跨國投資主要是被當作各發達國家企業保衛各自海外市場的防衛手段。第二階段是“二戰”以后到20世紀80年代。這是現代公司國際化經營活動空前大發展的時期。隨著科技的迅猛發展，國際分工的不斷深化以及世界市場的空前廣闊，各國企業，都以更為主動的姿態開展國際化經營。這一階段突出的特征在于，國際化經營的產物跨國公司成為世界經濟的核心組織者和最主要經濟活動主體。對外直接投資成為企業國際化經營的主導方式，其發展速

49、度遠遠超過了國際貿易。在這一階段里，發達國家的現代公司在國際化經營中繼續保持領先地位。著名的財富雜志每年公布的“全球500強”企業絕大多數為發達國家的跨國公司，它們控制了全球范圍內絕大部分高水平、高技術、大規模的貿易、服務和投資活動，成為國際化經營的主力。另外，一些新興工業化國家和發展中國家的跨國公司也紛紛崛起，如韓國的三星公司、巴西的石油公司、墨西哥的石油公司等，成為國際化經營中的一支重要的新興力量。第三階段為20世紀80年代到目前的時期，尤其是20世紀90年代以來，隨著經濟信息化和全球競爭的空前加劇，現代公司的國際化經營進入了一個嶄新的階段，跨國公司通過無所不包的全球戰略和錯綜復雜的網絡結

50、構，形成全球一體化的生產經營體系。在全球競爭環境劇變和經濟信息化的沖擊下，90年代國際化經營的視野、理念、方法等都出現了大的變化，現代公司開始邁進“無國界經營、全球競爭”的新時代。大多數企業發展的歷史就是從區域化到全國化再到國際化變的歷史。在美國，其總部在美國，但年利潤50%以上來自于在國外企業的大公司就有IBM、花旗集團、可口可樂等。今天，隨著經濟全球化和信息技術的發展，在全球市場競爭已經不再是大公司的專利，本節主要研究企業特別是中國企業國際化經營戰略問題。國際本土化戰略國際本土化就是將戰略和業務決策分權到各個國家的戰略業務單元，由這些單元向本地市場提供本土化的產品。國際本土化注重每個國家內

51、的競爭，認為各個國家市場情況不同，因此以國家界線來劃分市場。換句話說，每個國家的消費者需要和需求、行業狀況（如競爭者的數量和類型）、政治法律結構和社會標準都各不相同。國際本土化為產品客戶化滿足本地消費者的特殊需求和愛好創造了條件，因此能夠對每個市場的需求特性做出最準確的反應。由于注重本地客戶的需求，國際本土化通常以擴大本地市場份額為目標。但由于不同國家的業務單元在不同市場上采用不同的戰略，對于整個公司來說，國際本土化增加了不確定性。此外，國際本土化不利于實現規模效應及降低成本，結果是，采用國際本土化戰略的公司將戰略和業務決策權分散到各個國家的業務單元。歐洲跨國公司使用國際本土化戰略最多，因為歐

52、洲國家的文化和市場都各不相同。索尼最近改變了其娛樂業務的戰略，從全球化轉變為國際本土化，取得了令人滿意的結果。索尼曾試圖將美國的娛樂市場擴張到全球，但從未取得成功。它本來的做法是把為美國市場制作的電影和電視節目發行全球市場，正如大多數娛樂市場所做的。后來索尼決定改變其方法，在世界各地的本地市場分別制作電影和電視節目。為此，索尼在大多數歐，洲和亞洲國家安置了制作設備，開設了電視頻道。1999年，索尼制作了約4000小時的非英語節目相當成功。相反，索尼在中國的業務三年來一直在虧損，由此可見，這個方法是存在風險和不確定性的。全球化戰略和國際本土化相反，全球化戰略認為不同國家市場的產品更趨于標準化，于

53、是競爭戰略更集中，由本國總部控制。不同國家的戰略業務單元相互依靠，總部試圖把這些業務綜合成一體。由此，全球化戰略是指在不同國家市場銷售標準化產品，并由總部確定競爭戰略。全球化戰略注重規模效應，有利于利用在公司層次上發展的或其他國家在其他市場上發展的創新。相應地，全球化戰略降低了風險，但也可能忽略本地市場的發展機遇，因為在這些市場中或者缺乏辨識機遇的能力，或者產品需要本土化，全球化對本地市場反應遲鈍，由于需要跨國協調戰略和業務決策，因此難以管理。由此，有效實施全球化戰略需要資源共享及強調跨國協調合作，而這又需要中央集權和總部控制。很多日本公司相當成功地使用這種戰略。總部在英國的Aggreko公司

54、通過租賃業務已成為世界電力設備供應的領導者。目前，此公司在48個國家有業務并采用了全球化戰略，其設備運輸隊全球一體化，能將設備快速運輸到需要的地區以滿足特殊需求。由于分銷商寧可賣掉而不是出租設備，Aggreko的主要競爭對手Caterpillar正面臨窘境，這些分銷商都特許經營，所以公司也很難控制它們的行動。而應用全球化戰略，Aggreko在公司總部設計組裝設備以滿足全球的客戶。Aggreko現已獲得巨大的成功，其資本投資回報率約18%，而利潤增長率為14%。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限公司2、項目性質：技術改造3、項目建設地點：xxx（以選址意見書為準）4、項目聯系人

55、：熊xx（二）主辦單位基本情況展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資

56、引入先進研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和品牌發展。公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提高區域內企業影響力。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約13.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）

57、項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資4947.45萬元，其中：建設投資4099.32萬元，占項目總投資的82.86%；建設期利息104.97萬元，占項目總投資的2.12%；流動資金743.16萬元，占項目總投資的15.02%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資4947.45萬元，根據資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）2805.17萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額2142.28萬元。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：9100.00萬元。2、年綜合總

58、成本費用（TC）：6826.40萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：1667.10萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：26.86%。5、全部投資回收期（Pt）：5.29年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：2814.70萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需24個月的時間。發展規劃分析（一）公司發展規劃1、戰略目標與發展規劃公司致力于為多產業的多領域客戶提供高質量產品、技術服務與整體解決方案，為成為百億級產業領軍企業而努力奮斗。2、措施及實施效果公司立足于本行業，以先進的技術和高品質的產品滿足產品日益提升的質量標準和技

59、術進步要求，為國內外生產商率先提供多種產品，為提升轉換率和品質保證以及成本降低持續做出貢獻，同時通過與產業鏈優質客戶緊密合作，為公司帶來穩定的業務增長和持續的收益。公司通過產品和商業模式的不斷創新以及與產業鏈企業深度融合，建立創新引領、合作共贏的模式，再造行業新格局。3、未來規劃采取的措施公司始終秉持提供性價比最優的產品和技術服務的理念，充分發揮公司在技術以及膜工藝技術的扎實基礎及創新能力，為成為百億級產業領軍企業而努力奮斗。在近期的三至五年，公司聚焦于產業的研發、智能制造和銷售，在消費升級帶來的產業結構調整所需的領域積極布局。致力于為多產業的多領域客戶提供中高端技術服務與整體解決方案。在未來

60、的五至十年，以蓬勃發展的中國市場為核心，利用中國“一帶一路”發展機遇，利用獨立創新、聯合開發、并購和收購等多種方法，掌握國際領先的技術，使得公司真正成為國際領先的創新型企業。（二）保障措施1、加快人才培養和人才引進重視人力資源開發，加大經營管理人才、專業技術人才、高技能人才的引進、培養和使用力度，建立科學高效的用人機制和競爭激勵機制，加強隊伍建設，提升行業整體創造力與競爭力。鼓勵有條件的企業、科研單位和大專院校設立人才培養專項基金，加強行業職業技術培訓，提高行業的技術應用能力。加強繼續教育工作，依托高等學校和職業院校開展從業人員學歷教育、職業道德和職業技能培訓，依托區域重點高等學校開展高端人才