1、 張瑞敏：“人單合一雙贏模式”創新1年2全國企業管理創新大會發言稿尊敬的忠禹會長，尊敬的各位領導、各位來賓：上午好！也非常感謝在非常感謝蔣主任在講話當中對海爾的鼓勵和肯定，這個過程當中專題組對海爾多次的幫助指導，特別是在現場的指導。學習海爾，海爾肯定做不到，因為目前的模式還在探索過程當中，已經探索了很多年了，但是現在已經初步建立了一些成果，可是沒有完全把它形成一個非常完善的可以操作的東西，有些東西還在探索過程 # #當中。借今天的機會，我想把我們探索過程和一些想法、體會在這兒給 # #大家分享一下。我想從三個方面，從是什么？為什么？做什么？匯報一下，也是三個邏輯遞進的關系。首先說一下是什么？是

2、什么就是現在所做的這一切就是對傳統 # 的管理體系、管理方式一次變革和顛覆，其目的就是要探索適應互聯網時代管理的體系。在這個過程當中，我想從3個角度來講。1、管理模式。2、組織結構。3、傳統報表的變革。首先從管理模式來說，管理模式到底是什么？我們所做的這些就 # #是對傳統的管理模式一次變革，變革變到什么？適應互聯網時代我們 # #自己所說人單合一的雙贏模式。人單合一我簡單地解釋一下，人就是企業里面的員工，單是什么呢？單表面上是訂單，把員工和訂單連在 一起，但是本質上訂單是什么呢，訂單的本質就是用戶，包括用戶的需求、用戶的價值，也就是把員工和它應該為用戶創造的價值，面對的用戶所聯系在一起。雙贏

3、就是員工不是根據上級任務完成多少和好壞拿錢，而是員工創造的價值體現自己的價值。緊密地把員工和用戶連在一起。人單合一雙贏是適應互聯網時代的要求，因為傳統的管理模式是以企業為中心制定的，互聯網時代應該以用戶為中心而制定，這是這兩者本質的區別。我們覺得可以解決管理大師德魯克所要解決德魯克首先問一個企業，但是你不一定能的四個問題。德魯克有一個非常著名的四問，用戶是誰？客戶是誰？作為一個企業每個人知道自己的用戶是誰非常困難，將近十年來探討這件事，落實到每個人的身上，你的用戶是誰，這其實是非常難的。知道你的用戶是誰的話，有兩個問題，為用戶創造的價值是什么？我面對的用戶是我應該做的，給他創造價值，如果你能回

4、答這兩個問題。會問第三個問題。為用戶創造價值的同時，你得到的價值是什么？這是我們所說雙贏的概念，把員工和用戶連在一起。最后一個問題，企業的客戶戰略和經營戰略是否一致。我們可以回想一下，很多的時候客戶戰略和經營戰略是不一致的，客戶戰略會說，創造用戶的價值，用戶至上都可以說，但是經營戰略很可能是背離的，利潤率、銷售率增長多少，很可能陷入價格戰上，把用戶放在一邊，這是我們的第一點，管理模式是什么，是這樣的變革。第二個是什么呢？在組織結構上，從傳統的正三角顛覆為倒三角，剛才蔣主任已經說到了這一點，一般的企業我們的企業過去都是按照金字塔的形式來搭建組織結構的，企業的組織結構是根據部隊來的，最下面是士兵，

5、最上頭就是司令。企業也是一樣的，最上面金字塔的尖就是最高領導，最下面就是普通員工，中間是不同層次的管理者。帶來的問題是什么呢？最下面接觸用戶得到的信息要一級一個傳上去和報上去，領導做得決策要一級一級傳下去，快速反映的目標。我們把結構倒過來，變成倒金字塔，接觸用戶的員工在第一線，領導在下面。領導從原來的指揮者變成了資源提供者。我們內部把這個結構叫兩個零的概念，這個零是什么呢？員工和領導和管理者之間協同零距離，員工要完成為用戶創造價值的目標，是零距離的。另外一個零就是和用戶之間的零距離。來，共同創造用戶的目標。舉例來說，就是營銷的事。現在研發和營銷共同協同起來共同滿足用戶的需求。不能適應互聯網時代

6、一個零是內部的零，因為一線的原來的領導要支持他，協同應該內部員工協同起研發人員研發出來我就不管了，內部改變了之后，把原來的中國企業學習日本企業事業部制就打破了，我們把海爾八萬多人變成了兩千多個自主經營體，自主經營體就是改變了原來的體系，一級一級的封閉結構，一下子變成市場，比方說營銷，有負責全國，一個部門連續幾個月大幅度下降，有負責各個省的，有負責各個市，和國家的行政結構差不多，現在就是一層，最基層有一個經營體，以什么為劃分呢？一個縣就是縣級的經營體，社區就是一個經營體。這個經營體上面沒有規定市，市歸省管，根據北京一個的過程當中，一度連續幾個月銷售大幅度下降，因為涉及到很多人的信息化加以發展，后

7、面又給他們提供資源。這是非常難的，我們在做既得利益，本來是管省的銷售，現在突然經營一個縣的網絡，肯定會下去，另外收入上也有影響。這個改革對企業是非常大的挑戰，在互聯網時代，企業主動這么變革非常困難，我們比較符合美國企業學者錢德勒所說的概念，企業成長主要是取決于兩個變量，第一是戰略，第二組織結構，如果戰略不對，企業不可能真正的成長，又提出了一個概念，組織結構從屬于戰略，我們為什么要把組織機構變成倒三角呢，變成人單合一了，所以必須變成一個倒三角。這個變了之后，最難的戰略改變了，組織結構改變了，我打一個比方說，好像一個人往前走，現在要求你往右拐，頭轉到右邊，身子很難轉，因為身子太大了，轉型難在這個地

8、方。戰略很清楚往哪兒走，但是身子和組織結構非常難轉變，現在很多年來，主要做的就是解決這個問題。戰略人單合一到組織變成倒三角。第三，傳統的報表。我們把傳統的報表變成戰略損益表，一般的企業肯定有三張表，損益表，資產負債表和現金流量表。變成戰略損益表，和原來的損益表最大的不同，原來的損益表是以數字損益為導向的，我們是以用戶價值為導向的。原來損益表第一欄肯定是銷售收入是多少，再就是成本和費用，收入減去成本和費用就是損益，我們變成四個象限，第一個象限就是用戶的價值。四個象限又是閉環優化的概念，我們把四個象限和國際學者共同研討之后，在國際上交流大家也是比較認可的。最大的不同，所有人都對著用戶創造，創造用戶

9、價值，數字損益是必然的結果。美國人一定說股東第一，我說用戶第一，正因為股東第一所以才出了華爾街那么多的丑聞。另外對企業來講，更加應該體現競爭力，原來企業是一張報表，現在變成兩千多張損益表，每個經營體都有一張，為什么蔣主任說，利潤增長非常大，因為每個自主經營體都要創造自己的經營價值。外和原來傳統損益表最大的不同，過去叫事后分析，我們現在叫事前 # #我現在叫事前算贏，大家為這個目標怎么樣達到做工作。所以為事前算贏帶來第算贏，經營活動分析會一定是分析過去的那個月的經營， # #二張報，我們做企業都知道，最頭疼的一件事月初定得目標很高，都很有競爭力，但是到月底一算差得非常大，在海爾現在叫預實零差距，

10、預算和實際零差距，日清表怎么樣把工作落實到每一天，把預實的差 # #距出現問題預先采取措施加以解決，這是第二張表。第三張表就是直接落實到每個人身上，這是我們現在最大的突破 # #人單酬，單一定要有競爭力，這個人才能承接這個單，最后產生價格和薪酬掛在一起。現在最大的區別，很多企業，包括海爾也是一樣的，過去在這個組拿這個錢，不好的話可能扣了。但是現在完全沒有這樣的概念，可以收入很高，也可能收入很低，不在于職位高低。如果一個人能產生成果，職位再低也是高層管理者，如果不能產生成 # #果，職位再高也不是真正的高層管理者。我們所做的這一切從總體和宏觀來講，符合企業管理第三個， # 一個階段物本管理，第二

11、個階段人本管理，第三個階段能本管理，物本管理最大特點就是泰勒科學管理，以物為主，人是機器的附庸，人是生產線一個機器零件，后來發展了人本管理，做得最好的就是日本，日本產品質量管理，很有說服力，日本的全面管理誰是導師呢？美國的泰勒，他是美國人，在日本做起來了，不是方法不好，而是美國沒有這個環境，日本有這個環境，日本是人本管理，把產品質量做起來了，現在日本競爭力不是那么強了，很重要的原因又往前發展了，現在叫能本管理。能本管理最大的特點，以每個人的能力和創新為主，通過自己的創新和自主管理，使其被管理變成管理者。主要體現了兩 # #點，通過顛覆和變革實現適應互聯網發展的速度。第二個為什么？既然顛覆和變革

12、管理模式，這個管理模式為什么要變革呢？這就是通過這個變革，因為我要做的是，使企業組織通過這個變革變成網絡，通過這個網絡組織目的是什么，實現用戶的個性 # #化需求。從管理模式、組織架構和報表來說，為什么人單合一雙贏管理呢？很重要的原因就是，傳統經濟時代是企業決定用戶，那個時候 # #來看，如果企業要做大的話，很重要的一點就是廣告。大概那個時候迅速做大企業就是兩條，第一個是廣告，第二是價格戰。原因是什么？原因用戶不知道所有企業的信息，我是中央電視臺的標高，我可能勝 # 算了一半，如果價格戰，一下子把競爭者打到一邊了，在點鼠標的一瞬間，我選擇和不選擇，原因是用戶不知道這個信息。企業和用戶之間永遠是

13、信息部對稱，但是在傳統經濟時代，信息不對稱的主動權是企業。在互聯網時代，信息化時代，信息不對等不對稱的主動權變成用戶了，現在用戶可以看到所有企業的信息，用戶可以決定企業的生死，我選擇和不選擇你。所以，企業要做沒有別的選擇，唯一的選擇跟上用戶的速度，爭取用戶點到我，僅此而已。所以說，如果要做到這一點，我們為什么要做人單合一的模式，要做到這一點，沒有別的辦法，就要給一線員工最大的自主權，最大的決策權，他知道用戶的需求，在第一時間能否反映過來，能否了解需求、創造需求。打一個比方說，像美國在信息化戰爭當中的景象，一線步兵不是端著沖鋒槍往前沖的普通士兵，而是信息化的終端，那套東西挺復雜，就是一條把前線的

14、信息在第一時間傳到給總部的信息中心，信息中心給我提供支援。我們現在員工也是這樣的，如果在第一線發現用戶需求，馬上滿足他，但是蔣主任所說的，二線支持平臺馬上就要提供支持，就像戰爭一樣，戰爭出了問題，不應該是我負責，而是你負責，是這樣的概念。全體協同起來，最快速滿足用戶的需求。從整個局面來說，員工來了聽企業聽領導的，你分配我干什么就干什么，人單合一改變了之后，員工聽用戶的，企業聽員工的。我剛才舉得例子，聽美國第一線的士兵，不是聽他指揮，而是要提供支援。特別是大企業病，人生像一個鐘擺一樣，老是擺來擺去，一會兒擺到右邊一會兒擺到左邊，鐘擺的一端就是積極的欲望，擺到另外一端是消極的，欲望完成了，欲望實現

15、了，會懈怠。企業也是一樣的，這個企業的員工，我想為了買房子，每年掙到十萬，他實現了，他又想掙到十五萬，他也實現了，不可能無限制往上漲，可能漲到二十萬不可能再漲了，這個時候他一定會懈怠，因為沒有新的欲望了。這個時候一定是停擺，但是如果人單合一，給你這樣一個空間，給你這樣一個權力和平臺，充分發揮你的能力，所有一切都是你能力的體現，而且不是固定的，包括薪酬也不是固定的，對很多新人有非常大的信心，也有人不愿意做這樣的工作，也可以找一個不出力多掙錢的地方。單合一的目的，為什么人單合一，概念在這兒，使每個人不斷自驅動自創新。為什么一定要倒三角呢？剛才所說的主要目的就是建立網站，荷蘭一個學者尤爾亨寫了一本書

16、，中文版出版的時候我給他寫了一個推薦序，為什么呢？我和他做過很多的交流，我非常認同他的觀點，管理分為1.0時代，2.0時代，3.0時代。1.0時代就是泰勒的科學管理，2.0時代是流行概念，本質上沒有擺脫泰勒的科學管理，沒有擺脫流水線，但是提了很多的新的概念，比方說6西格瑪等，概念非常多，本質上還是泰勒管理。但是到互聯網時代，管理3.0時代不一樣了，最大的特點一切組織都是網絡，所有的企業都是因為生命系統，而不應該是機器，網絡是什么意思呢？要和用戶這張網相聯系，用戶不是一個網，而是統一的需求，用戶這張網有各種各樣的需求，所以企業也變成一張網了，企業也要變成一張網。另外，企業因為外面的變化非常快，應

17、該是一個生命系統，生命系統是一個有機體，是活的，所以是變化的，而不應該是機器，非常死板的。我們做了兩張網，第一叫人單合一網，這邊是用戶個性化需求，這是員工網，個性化需求變成碎片化的需求，可以說一面五彩繽紛的馬賽克墻，因為是不同的需求，企業必須和五典三墳馬賽克墻對立起來，是紅的點，也應該有 # #紅的點，是白的點也應該有白的點，企業和用戶個性化需求完全對應 # 起來，我們叫人單合一，第二張網叫虛實融合。實網就用戶需求網和員工創造需求的網對接和融合。虛網是什么呢？虛網就是互聯網， # #是服務網。虛網做實，怎么做實呢？我看了國外一本寶馬7系列的車， 設計之前，他的粉絲紛紛涌過來，與用戶進行溝通，都

18、來共同進行設計，設計沒有完全定型和出廠，都已經涌入了。并不是互聯網就是降價，就是可以買便宜活，而是應該于用戶進行溝通。Fackbook創始人說，我一定會超過Google,原因是什么呢？Google是滿足需求，我是創造需求的。為什么是創造需求呢？因為網上有無數個社交網絡，社交網絡是人人共同創造的。怎么樣做實呢？和用戶融合起來。實網做深，實網就是服務網，具體表現就是配送網，配送網做到村里，中國太大了，中國農村這一塊，因為多少個縣，2800個縣，有多少個鄉，有35000個鄉，最關鍵是村，全國有64萬個村，我們在20萬個村里有聯絡員和銷售終端，如果滲透到每個村，我想你的銷售肯定沒問題，為什么？你可以了

19、解每個農民、每個村里的村民不同的需求，所以這就是虛網做實，實網做深，把所有的需求融合到一起。我看到媒體上說，中國的電子商務，電子商務有幾個巨頭做得非常不錯，遇到的問題，我看到歸納了很多，第一就是網絡信用問題，有很多欺詐的行為，第二個就是配送，很多互聯網做得很大的，拿出十億歐元和多少資金建配送網絡，這個網不是很快能建起來的。北京周邊、大城市周邊倉庫的價格每天一個價，租不到倉庫，電商對這個需求量是非常大的。說到家，怎么樣了解用戶需求和創造用戶需求，這個也是蠻難的。我在美國舊金山美國排名非常超前的管理學者，有、管理大未來兩本書非常有名，競爭大未來，將人類束縛上地球 并不是因為地球的吸引力，而是因為人

20、類缺乏創新能力。所以，創新是最重要的，我在舊金山和他進行探討，他對海爾這個模式非常感興趣。而且他說，他在全世界走了很多的國家，了解了很多的企業，大企業這么做的還沒有見到，顛覆不好自己就垮臺了。我在美國也和佛羅里達州的IBM前CEO郭士納探討倒三角的結構，他在做IBM總裁的時候，他很想這么做，但是他擔心萬一做不好，幾十萬人會出現問題，他擔心兩個問題，如果倒三角之后，一線的員工得不到后續及時的支持，就麻煩了，再回來找二級支持平臺，什么事都耽誤了，這是其一。第二，大家都關注用戶需求，這個企業怎么樣發展？蔣主任說了，我們三級經營體，一級就是直接面對用戶的，二級是支持的，三級是戰略平臺，戰略平臺就是發現

21、市場新機會的，實際上就是這么三條。我原來看過一個信息說，豐田超過福特，福特有14層級管理，豐田只有5級，我們只有3級，本質不在層次比較少，本質變成倒三角形，本質是全員。第一是管理模式，第二組織結構。第三是對傳統報表顛覆和變革。為什么叫戰略損益表，加上戰略這個詞呢？用戶是第一，用戶價值是第一，所有的人都為創造價值產 # 共同生自己價值。美國管理會計師協會和我們成立了一個合資公司，研究這件事，也有好幾年的時間了，全世界管理會計都用他這套規則，他自己感到有一個瓶頸，走不下去了，財務會計和管理會計，財務會計是報表會計，是過去的會計，所有報表都是會計做的，最重要是管理會計，管理會計是未來的會計，是戰略的

22、會計，管理會計師在美國是非常關鍵的，所以他人認為到現在再往前走比較困難，對海爾非常感興趣，看了我們這套報表之后，非常感興趣，將共同探討。集中到一條，他認為海爾這種戰略損益表和傳統最大的不同是什么，最大不同關注了表外資產，表外資產是兩條，人力資本和無形資產。所有利潤是不是能夠做得更好？關鍵取決于人，這個企業不管財務報表資產有多高，資產負債表多么優，都不會產生價值，關鍵是操縱資產的人產生價值。另外就是無形資產，電商最需要的就是信用和誠信，市場的誠信是非常要的。這兩條具備了之后，這個損益表就是良性的損益表。是什么？為什么？說是什么為事前預贏進行管理體系的變革，為什么呢？用變革的組織體系，變成一個網絡

23、的體系，實現個性化需求。做什么？我們做企業，經常要學習環境模式、管理方法，在書店里看到的，像減肥藥一樣太多，告訴你吃了以后，絕對有用，但是不一定有用。很重要的一點，做這些和市場變成動態的，或者變到它前面。為什么說要變成時代的企業呢？我始終認為沒什么問題，所有的成功之不過是因為和時代的節拍，但是外邊變化是非常快的，原因是自己打敗了自己。因為我會被過去成功的固化的思維模式束縛住了，我仍然以昨天成功的思維模式思考明天的事情，肯定不能適用。但是人又不是神，不能所有的事情都走到外面變化的前面，你不能老是駕馭它，駕馭變化是不可能的，所以怎么樣用一種機制來做，又回到剛才所說的三個問題，管理模式、組織結構和報

24、表。人單合一的模式要做什么？人單合一的模式，為了企業能夠變中取勝，變成動態和長期的，因此它做一個每個人都能自驅動的機制，首先要有驅動的基礎。驅動的基礎是什么呢？我認為就是機會均等。給每個人一個平等的機會，爭取體現自身的價值。蔣主任剛才也說到了，我們做了競單上崗，單擺在那兒，誰能競爭上，就由誰來做。這在企業里頭很重要，到哪個單位，不管國家機關和企業都是這樣，那個人我不配合他，人家有關系人家就上去了，或者這個人老是懷才不遇，給他機會，賽馬不相馬。這對企業來講，機會的平等、均等才有結果的平等。古希臘柏拉圖有一句話說得非常好，公平即和諧，也就是說和諧的前提是公平，如果沒有公平也不能和諧。中國春秋時候的

25、莊子也有相同的話，平的結果，其平也不平，永遠不會得到公平。驅動機制的機會公平的機制和平臺是第一位的，如果沒有的話，來。自主經營體剛才蔣主任也說到了，以不公平的機制想得到公很難把每個人的能量發揮出我們所采取的是官兵互選， # 個人通過競爭上崗，上崗不一定意味著一定能做成，他可能會懈怠，就要有一個官兵互選，但是不管怎么說，官兵的利益是在一起的，如果這個官不能夠帶領大家完成目標，所有的人都沒有價值，也不可能有收入，把這個綁在一起，一定找到帶領我們創造更高價值的人，當然頭也可以選兵。驅動的目標是什么呢？驅動的目標就是一條，動態的，在動態的一流目標過程當中，不斷地整合一流的人才，滿足一流的目標。但是在互

26、聯網時代要做到這一點，前提一定是開放性，因為一流的目標是如果說這個體系里頭就是我自己，就是我們這些人，永遠不可能贏得目標，張開胸懷，迎接全球的人才。宏觀危機經濟學這本書，有一章標題寫得非常好，叫做世界就是你的研發部，有一句話說得非常好，你如果是真正面向全世界的，點一下鼠標就可以找到你想到你想找的人，過去有一些思維誤區，把外界或者國外優秀人才引進過來，吸引過來，高薪引進過來，未必，我們現在自己在全球各地五個研發中心，設了這些研發中心之后，完全是當地人，有的是到我這個中心來，有的和我沒什么關系，只是一個契約關系，你就是獨立的研究所，但是我和你簽一個契約，幾年之內給我提供成果就完了。而且上個月我剛到

27、日本，我們在日本建立了研究所，在東京附近，地價非常低，比北京肯定低很多。在那兒建，就是可以吸引大批的人才可以過來，也可以吸引大批獨立研究所和你簽約。如果說我要創造世界一流的目標，但是不可能吸引到一流的人才，那就是一句空話，但是吸引到一流的人才，必須是開放的體系。我們創造自主經營體，也是這樣的概念。要符合兩個概念，一是引進負熵，二是正反饋循環。負熵的意思促進組織從無序到有序更加充滿活力，意味著一流的人才，開放性，不但用一流的人才資源，這個組織一定會蒸蒸日上。因果正相關，因是人，果就是市場目標，更高水平的人創造更高的市場目標，更高的市場目標引進更高的人，更高的人再創造更高的市場目標，就變成這樣良性

28、的循環。人單合一要做的，每個人是自驅動體系。第二，組織。倒三角組織要做什么呢？倒三角組織就是要做到動態平衡的體系，我們很多組織非常穩定，但是缺少活力，或者你不是動態平衡的，我不是根據市場的變動我才變動的，這就很麻煩了。像現在所說的大企業，做得企業越多，行動越不便。每個都要轉，現在一定是倒三角，如果拿來一個實實在在的倒三角放在桌子的平面上，要倒的，有一個陀螺，肯定要跑的，如果陀螺不的話就相當于一個倒三角，如果不倒，唯一辦法就是轉，轉起來就不會倒，慢下來一定會倒。我們現在的問題一定要讓它轉，而且要不停地轉，天行健，君子當自強不息，每時每刻都在轉。現在要轉的話，第一個是外驅力，外來驅動力就是用戶，用

29、戶的需求是不斷變化的，因此要根據用戶的需求不斷做，不斷創造。剛才蔣主任提到零庫存下的即需即供，是什么意思呢？我們過去也是這樣的，不是為用戶生產，為倉庫生產，生產出來這個產品誰要不知道，先生產出來放在那兒，由倉庫再銷售，現在不是這樣的，我要為用戶生產，所有相關部門都轉，研發人員研發出來你銷吧，不關我的事，生產之前就有用戶的參與，是有主的，營銷人員不是從倉庫來銷，出來之后沒有倉庫，必須提前要有用戶，所有部門都圍著它轉，這是外在的驅動力。另外就是內在驅動力。沃頓商學院跟蹤我這個模式跟蹤了至少有七八年了，當時一開始的時候，有一個教授說了一句話，我現在印象非常深，當然那是五六年以前了，你現在這個想法很好

30、，你要做到了，大概全世界第一，但是我想你肯定做不到，因為這個太難了。去年他來的時候，他說你這個做得有那么一點意思了，但是他給我提了一個問題，假定你這個要做好了，要到美國的話怎么讓他接受，美國企業文化是契約文化，就是上帝和以色列人簽得條約，美國人就是契約文 化，美國人所有者帶領這個團體，所有者給經理人期權，經理人為了得到期權拼命干得到利潤，然后所有獲得利潤，就是這樣的契約關系。我說我這個契約比你那個契約還要廣泛，我這是全員性的，每個員工都和用戶簽訂契約。每個員工和用戶簽訂契約變成整體內在的驅動力， # #所有人都會動。我為什么要做倒三角，做成動態的機制，每一時間，每一個人都在轉，都圍著用戶轉，如

31、果這么轉這個企業不會懈怠，正三角對于超大型的企業，可能變成超穩定的結構，很穩定，不會倒，但是一直在轉。我想做一個機制，我個人想，我認為管理企業是三個層面，最低的層面就是管事，天天看到各種事進行管理，今天這個事怎么干，明天那個事怎么樣管理。這兒打掃得不干凈，給打掃好，我不做這件事，我管人，今后怎么樣建立制度。最高的程度就是管理機制，應該建立一個機制，用機制加以保障。這就像美國獲得諾貝爾獎的哈維茨所說的，被稱之為機制設計之父，好的機制必須具備兩個條件，第一個參與約束，第二個激勵相容約束。所謂參與約束，不是逼著他參與，第二個就是激勵相容約束原則，是激勵相容而不是不相容，我自己想到的和集體公司想得到的

32、，國家想得到是一致的，我得到越多，國家得到越多，公司也得到得越多。如果機制不對的話，恰恰相反，里根總統說過一句話所有人燒掉大家的房子煮熟自己的雞蛋，我們所做的這些變成一種機制。中國改革開放以后，聯合承包責任制最符合這個，聯合承包責任制之后農民下地積極性馬上就來了，就這一條，先國家 # #后集體，剩下就是自己，馬上就算出帳，干得越多，交給國家是定數， 剩下就是自己的。所以下地也不一定都是敲鑼打鼓讓他下，他自己肯定就下了。企業是否能創造這樣的機制，很難。企業往往靠大量的規章制度管理，其實是管不了的，總歸形成上有政策下有對策。最后就是戰略損益表要做好，這是所有的終極目標，每個人都是自己的CEO,這是

33、德魯克在他90歲的時候，21世紀管理網站所說的，在信息化時代，企業就應該讓每個人都是自己的CEO,讓每個人有自己的創新條件和平臺的機制。如果真正能做好的話，應該能夠融合各種文化，而且在世界上也能夠得到認同，否則這個管理也不是有效的管理。我們也在嘗試慢慢走向世界，國外有很多的工廠、有很多的公司，現在我們第一步就是到日本。像日本的三洋白電兼并過來，結果和日本年工序列工資和團體文化完全不相融，但是現在慢慢也接受了，一開始也想簽一個人單合一的條約，很多人不簽，為什么呢？日本規定每個人一年12個月的工資，這是法律規定的，不能說完不成工資扣他的錢，一分錢不能扣，然后有獎金，獎金最高是四個月，如果不犯什么大的問題，一