1、80/93國內圖書分類號：國際圖書分類號:西 南交 通大 學研 究 生 學 位論 文AC集團的戰略治理年 級 二四級 姓 名 廖 文 勇 申請學位級不 碩 士 專 業 工商治理 (MA) 指 導 教 師 熊 件 根 二六年十月Csifid Ind:U D. C:Suthwest Jiatng iersitMatr egreheiTe Sttegic anagnt ABC Gupra:004Cndidte:ao WeyoncaemcDegre Apid fr:sterSecilit:Supervisor:Xng JngenOct2006摘 要隨著國內民營經濟的迅猛進展,我國家族式企業己進入一個快

2、速進展時期，家族企業因其自身的優勢在當前市場經濟條件下占有一席之地,并呈現出積極的進展態勢。本文研究的要緊內容確實是國內某聞名家族企業BC集團的戰略治理,著重分析了ABC集團的特點和阻礙其持續穩定進展的各種因素，并從企業戰略進展的角度提出如何改進B集團的戰略治理。本文研究的要緊思路是：首先闡述家族企業戰略理論的國內外研究狀況，從中確定本課題的研究理論和研究方法,隨后，深入分析家族企業的優勢和缺陷,并從ABC集團的進展歷程動身,分析BC集團目前所面臨的困境，找出困擾ABC集團進展的緣故;在對ABC集團進行困境的戰略分析中,從內因和外因兩個方面深入研究,采納BCG產業模型與SOT分析法,分析AC集

3、團的優勢、劣勢、機遇和挑戰；結合ABC集團的進展歷程，選擇合適的戰略,采納系統平衡思想，并結合企業的文化進展，提出有效的戰略治理方案；最后對AC集團的戰略治理有效地實施提出對策。關鍵詞：家族企業;戰略治理;進展模式;企業文化ABTRCTFoowng wth rpid eveomen of ongovrnmenl ecnoy， th family fir hs enreda st evoping stge. Thfaly irm has layed nmportanrol an comes moreandore pwerful becuseoit dvaagesThecontnt ot essh

4、asstatd the straegic managmnt famous fmil irm-ABC oup， ehceriscso he group adhe factortaafect th dvementof th gru aeiscussed deeply and also prpswas pu frward on he straei manageet for te ABC rup from he oi oiewof enterpri stratgic deeopment T levnt theoy of stateicmanagemet for ntrnionalandomesicam

5、ly firm s dcribed t the eginning of the hesi, avantage anth weans of thefamly firm isanalyzddepy, ndh dffiul osion of ABC grupi sudie ro w aspcts: nena ason n external eaon.Ug BC Framerk ndSWOT med, the strength, weaknes, opprtuniead the thret ofBC roup are analyz.Fnally, combninihhdvelpmnt couse of

6、 ABC g nd ts cutue, acountermeasur is peseted fr ABC grupto carry t an effectiv sraegcaneent.ewrds: Fml Fir, Straegc Maaemen， Devepn Mode； Enerpris Culur 目 錄TOC o 14 h z u HYPELINKl _T1032177 第1章 緒 論 AERF _Toc532177h 1 HYPELINK l _c1503118 11 問題的提出 PAGEEF_Tc10321h 1HYPERLINK N:整理后l HYPRLIN l _Toc503

7、2719 2 國內外研究現狀 PGERE _To503219h2HYPERLINK N:整理后 HYPERLIK _Toc1532170 1.1 國外家族企業戰略理論與實踐研究 PGRF _Toc153210 h 2HYPERLINK N:整理后l HYPERLIK l _Toc50321211.2.2 國內家族企業戰略理論與實踐研究GRF _Toc1503121 h 4HYPEINK l _Toc5022 本文研究內容及研究方法 PAERE_Toc15032722 h 5HYPERLINK N:整理后 ERLK _c1502723 第章 家族色彩濃厚的AB集團成長歷程與困境 PAGERE T

8、oc102123 h HYRINKl_T5324 .1 家族企業的釋義與普遍性AEEF _To15321724h6 HYERLIK l _Toc15032 2.2 家族企業的先天優勢 PGEREF _oc1031725 9HYPERLINK N:整理后l HERl _Toc1531223 家族企業的后天不足PAGEEF_Tc15032172 11 HYERLIK lTc15037 2. ABC集團的進展歷程 AGER _1532727h3HYPERLINK N:整理后lHYERLNK l_Toc5017 .5ABC集團面臨的困境PAGEREF Tc1503228h 6HYPERLINK N:整

9、理后 HYPELINK _Tc1503279 2.5 多元化戰略導致現金流的窘迫,出現結構性停滯 PGREF Toc150321729h 1HYPERLINK N:整理后 HYPLNK Tc1521730 2.5.2 家族式治理的信任危機 AEREF_oc1021730 h16 HPERLINK l _oc52312.5. 家族式治理下的人才流失 PAEREF_Toc0321731h1 PEINl To150317322.4“觀眾”與“看客”文化以及低士氣的布滿 PAGERE _Toc53217h1YPERLINK l_Toc1521733 第章 困境的戰略分析 PAGEREF _To5021

10、733 19HYPERLINK N:整理后 YPERLIK _Toc021734 . 外因分析 AGEREF_Toc5032174 h 9YPERINK l _oc15032735 31. 民營企業的經商環境PAGEEF _15321735 h HYPERLINK N:整理后lHYPELI l_Tc150326 .2 證券市場的逐步規范化 PERE _Tc0323 21HPERLIK l Toc15021737 .1民營家族企業融資渠道分析 AE To132173h 23 HYPELNKl _Toc101738 .2 內因分析 PAEREF_To1503738h25HYPERLINK N:整理

11、后lHYPEINK l _oc15321739 32. 族企不分,合理的公司治理結構殘缺PAGEREF _Tc150321739 h 25 HYPELIN l_Toc1532170 3.2 企業戰略缺乏系統性 AEEF _To32170 27HYPERLINKl_T032171 32.1 ABC集團產業定位分析AEE _Toc150327 7HYPERLINK N:整理后HYPRLIN Toc503274 3.2.2. AC集團戰略定位分析PAGEREF _Toc03274 h 0 HYPRINK lTo50214 .2.3 企業文化缺失PAGE _Toc50321743 6 HYERLINK

12、 l _oc10274 第4章 戰略治理 PEF _Toc1503744 42HYPERLINK N:整理后 l oc153275HYPERINK loc1532754. 戰略選擇原則 PAEEF _T15321745 h 42HYPERLINK N:整理后HYPERLINK Toc15032174 4. 能力聚焦戰略PE _Tc15032174 h 43 HYRLINKl _5032747 4.3 系統平衡戰略 PAGEREF oc5321747 h 43 HYERLIK l _Toc15031748 4.4 文化戰略PAGEF_Toc03217 47 HYEINKl _Toc15321 4

13、.4 戰略進展模式分析PAGEREF _Tc5321749 HYPERLI l _Toc503150 4.45.1 內部整合創新型成長模式 PGEEF Toc15032750 h 49 HYEL l oc1031751 4.5.2 外部聯“網”型成長模式 PAGERF _Tc1532175 0HYPLINKl _Toc5032175 第章 戰略治理實施的對策 PGERF_oc15017 h 51HYPERLINK N:整理后 HPLIN _o15021753 5.1 實行家族式企業進展的戰略化治理 PAGEF To1503173 h 5HYELIK l_To1521754 .2 堅持家族式企業

14、的制度創新 GEREF _Toc150314 h YERINKl _oc150315 5.3 建立科學的家族式企業權力傳承方式和程序 AGEF _Toc10321755 53 HYPELINKl_Tc15021756結 論GRF _To1021756h 4 HYPERLINK l _Toc10321757 后 記PAGER Toc021757 55 YPERLINK l Tc103278參考文獻PAGEEFToc1502175 h 6第1章 緒 論.1 問題的提出改革開放以來,我國家族企業經歷了由少到多,從傳統行業到信息、生物等高新技術領域,從零散、分散的家庭小作坊到跨行業、跨地域甚至跨國的大

15、型企業集團的巨大進展。其數量有增無減，其組織特色也更為多元。大量的資料表明，絕大多數私營企業差不多上家族企業，都采取家族規則進行治理,而且取得了非凡的成就。不僅如此,在其它類型企業中也廣泛存在著“泛家族制”的治理特征。現實中，誰也沒有提倡要大力進展家族企業,誰也沒有預料家族企業會大量再生,但是家族企業卻在我國各地如雨后春筍般地進展起來。據統計,到 201年底上海私營企業數量已首次超過國有企業,達到 . 萬多戶;而002年上海市每天新增私營企業 戶，到 2002年底私營企業總戶數為 2.5萬戶，較上年凈增 2%，私營企業數量差不多占到上海各類企業戶數總量的 52%。2002 年上海私營企業上繳稅

16、收 5. 億元，較上年增長57.2%,占上海市稅收總數的10.76%，增長幅度大大高于其它所有制企業。家族企業是當代企業群體中數量最為龐大、內部結構最為復雜、規模差異最為顯著、生存性質最為獨特的企業形態。家族企業在我國當前國民經濟中發揮著重要的作用,是我國市場經濟進展中不可忽視的企業群體。對家族企業制度的深入研究，特不是針對家族企業經營模式的戰略規劃研究，具有重要的理論價值和應用價值。A集團是我國目前規模最大的從事高技術新材料研究開發和生產經營的企業，是我國同行業第一家、B股上市公司,資產總額、利潤總額和銷售額等要緊經濟指標已從1995年起穩居全國同行第一位,被國家統計局授予中國工業行業狀元稱

17、號，被亞洲金融雜志評為亞太地區最佳治理公司之一，榮獲第十四屆世界質量大獎白金明星獎。然而，由于沒有及時更新企業的經營治理模式,家族企業固有的一些弊端使集團在人員任用、投資決策、企業文化構建以及經營模式的轉變方面產生了一系列失誤,并最終導致集團經營業績的下降，困難重重。本文從分析家族企業的現狀及特點入手，重點分析AC集團近幾年的經營戰略措施，詳細地從治理信任危機、人才缺失、企業文化構建等方面進行闡述,并深刻地分析了造成ABC集團當前困境的外因及內因,最后結合有關理論,對企業經營治理戰略治理提出一些建議。.2 國內外研究現狀1.21 國外家族企業戰略理論與實踐研究盡總管族企業為各國的經濟做出了巨大

18、的貢獻，但正如聞名治理學家德魯克指出的那樣：“大部分企業包括美國的和所有其他發達國家的差不多上由家族操縱和治理的。然而,有關治理的書籍和課程卻幾乎完全是針對公共的和專業治理的企業，它們難得提到家族經營的企業”。在美國,早期的研究要緊致力于對阻礙家族企業進展的問題研究,如裙帶關系、兄弟姐妹們對繼承權的競爭等方面,進入20世紀90年代以后，隨著家族企業的進展,對家族企業的研究逐漸重視起來,要緊集中在以下幾個方面:1） 家庭企業系統研究真正將家族企業當作系統來研究開始于0世紀60年代至7年代的幾篇孤立的文章。Donneleg（19年)、Lvinson(年）、rr（175年)、Hershon(196)

19、等學者認為，家族企業實際上由兩個重疊的系統構成，即家庭系統和企業系統。這兩個“圈子”各有自身的標準、角色定位、價值觀和系統結構。正是由于相同的個體必須履行雙系統職責,才造成了家族企業矛盾沖突的出現。美國克林蓋爾西等人在此基礎上提出了家族企業系統的三環模式。三環模式即把家族企業表示成個既獨立而又相互交叉的子系統：企業、所有權和家庭。家族企業的任何個體,都能被放置在由這3個子系統相互交叉構成的7個區域中，企業有多種聯系的人存在于兩個或3個環的重疊區域。三環模式具備嚴密的理論性與現實的有用性，它不僅解釋了家族企業中個人間的沖突、職責矛盾、權力界限等產生的緣故，而且有助于分析家族企業內部各系統間復雜的

20、相互作用，并為人們研究家族企業出現的問題提供了一種新的思路和工具。2)家族企業沖突研究有證據表明,30%的西方家族企業能夠生存至第二代,15%的家族企業能生存至第三代,最常造成家族失去掌控的緣故差不多上無法在承接的過程中理順治理，有些被迫賣給競爭對手，有些在新領導群的治理下破產,有些永久關門大吉。瑞士洛桑治理學院教授舒瓦斯表示，家族企業經營權不易順利過渡的緣故與老企業家的性格息息相關。舒瓦斯講,專門多老一輩的不愿放手,且對培育接班人的認識不足,第二代因此常有挫折和抑郁的感受,對接班缺乏預備,且造成兩代之間關系緊張。加州大學北嶺分校家族企業中心主任麥克康諾希在研究中發覺，假如家族企業經營權力能順

21、利交替,他們會比非家族企業更重價值、效率更高且債務較少。可見，能否將家族內最有能力者置于家族企業治理層的頂端是至關重要的。莫里斯發覺:成功的繼承過程有個共性：首先，繼承者必須在同意教育和積存經營經驗方面做好預備;其次，他與家庭成員之間的關系應當是積極的,相互之間保持低水平的抗衡和高層次的信任及價值分享;第三，不僅要在繼承打算中存在非正式的嘗試,而且要在稅收打算中突出重點。他們斷言,家族企業領導人的首要優勢是建立信任，鼓舞開放式交流,培育在成員中分享價值的氛圍。家族企業編制打算是絕對必要的,盡管繼承是個復雜的話題,但打算編制一定要詳盡,組織家庭會議進行開誠布公的討論，選擇一個值得信賴的顧問團來解

22、決問題。.2 國內家族企業戰略理論與實踐研究2世紀70年代末至8年代初，中國大陸平地涌起家庭經營的浪潮。周其仁比較充分地認識到“家族經營再發覺”的學術與實踐意義,他認為:“家庭那個古老的組織形式,在今天和改日的中國社會主義農業的進展中,正在并將接著煥發出它所容納的全部活力”。中國私有企業主階層研究課題組發表了題為我國私有企業的經營狀況與私有企業主的群體特征,以大量的篇幅排列了我國私營企業的產值、人員狀況、分布領域、資金狀況和進展前景,從宏觀經濟研究的角度論述了我國私營企業在國民經濟中的地位和作用,認為在我國家族治理普遍存在。由德國大眾汽車基金會資助、并由德國聞名學者何夢筆(arten Hman

23、llath)和中國社會科學院農村進展研究所陳吉元教授共同主持的大型研究項目“中國鄉鎮企業的領導與決策，文化和經濟轉變模式”，對家族規則和現代的商業規則的包容問題作了專門有價值的探討。李新春敏銳地看到,中國經濟學者對家族制度的漠視是令人驚異的,“在缺乏對家族制度深入了解的情況下，對中國經濟特不是企業組織的進展將是難以準確把握的”。中國是一個家族文化傳統最為悠久和深厚的國度,對我國而言,研究家族企業有著專門的理論與實踐意義。近來專門多高校也越來越重視家族式企業的理論研究，2004年5月5日下午，國內高校首家家族企業研究所,在浙大都市學院掛牌成立,香港思源基金會主席陳曾一應邀擔任研究所名譽所長,香港

24、科技大學陳仰宗被聘為研究所客座教授,浙江大學博士生導師陳凌教授應聘為首任所長。據了解,研究所將通過開展學術研究、培訓咨詢和國際交流等方式，為浙江省乃至國內的家族企業提供課題研究和治理咨詢服務，解決企業的實際問題；通過與香港“思源基金會”的合作,引進國外豐富的研究成果和治理經驗,同時，也為國外學者研究中國家族企業提供合作平臺。1. 本文研究內容及研究方法本論文從家族企業運營的特點動身,闡述家族企業的優勢和劣勢，深入分析阻礙家族企業進展的諸多內因和外因,在深刻剖析家族企業的經營現狀后，結合BC集團自身的經營方式，總結出當前阻礙AB集團進展的各關鍵因素。第一章介紹課題研究的背景及意義；第二章描述了A

25、BC集團的進展歷程，并從家族企業整體的特點分析造成當前困境的緣故；第三章深入分析造成AB集團現在境地的緣故，文章從內因和外因兩個方面展開研究,涉及的企業進展戰略理論有BCG產業模型,企業SWOT戰略分析等；依據第三章所闡述的企業進展戰略理論,第四章從戰略選擇原則,能力聚焦戰略，系統平衡戰略，文化戰略以及戰略進展模式等多個方面對C集團的現狀進行戰略分析，并在此基礎上提出了企業戰略治理的方案;第五章對戰略治理的有效實施提出對策;在論文的最后總結本文的工作。第2章 家族色彩濃厚的BC集團成長歷程與困境2.1 家族企業的釋義與普遍性通俗的講，所有權和經營權都直接掌握在家族成員手中的企業就叫家族企業,但

26、在現實的經濟社會里,如此的定義并不準確。關于家族企業的定義,從總體來看，要緊是從家族企業的所有權和經營操縱權兩個方面來分析。美國聞名的企業史學家鈔票德勒認為:企業創始者及其最親熱的合伙人(和家族）一直掌握大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層治理的要緊決策權，特不是在有關財務政策、資源分配和高階層人員的選拔上，具有這類特征的企業確實是家族企業。從鈔票德勒的定義看,這種家族企業并不是指由家族成員掌握全部所有權和經營操縱權,而是一種大部分和差不多掌握上述兩種權力的企業組織形式。唐納利則認為,家族企業是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經營治理,同時這種兩代銜接的結果,使公司的政

27、策和家族的利益與目標有相互阻礙的關系。并據此列出七個條件,滿足其一或數個條件的企業即可構成家族企業: 1)家族關系為決定繼承經營治理權的關系； 2) 現任或前任董事長或總經理的妻子或兒子位居董事; 3） 公司與家族的整體價值合二為一； ) 即使家族成員正式參與公司治理，但他的行為卻反射這家公司的信譽; 5) 家族成員以超乎財務的理由，認為其有責任持有這家公司的股票； 6) 家族成員在公司的職務阻礙他在家族中的地位； 7）家族成員藉他與公司的關系,決定個人一生的事業;臺灣學者葉銀華從證券市場上市公司的角度,提出以臨界操縱持股比率將個不公司的股權結構的差異性與家族的操縱程度納入家族控股集團的認定。

28、他給出了如此三個成為家族企業的條件:1) 家族的持股比率大于臨界持股比率；2) 家族成員或具二等親以內之親屬擔任董事長或總經理;) 家族成員或具三等親以內親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位 一半以上；葉銀華的定義是從股權和經營操縱權的角度把家族企業看成是一個連續分布的狀況,也確實是講,從家族擁有臨界操縱權到全部擁有兩權的區間內，都可界定為家族企業。然而一旦突破了臨界操縱權,家族企業就蛻變為公眾公司。那個定義的特點是精確且具備可操作性。但缺點在于對非上市公司不一定適用。 綜上所述,盡管國內外學者對“家族式企業”的表達各異,但均是從“所有權”和“經營權”兩個方面來定義的。認為家族企業的核心特

29、征即家族所有和家族操縱。其中,唐納利教授強調了操縱權和經營權在家族成員之間的傳遞。由此可知,家族企業的認定并非絕對，而是程度上的問題。我國家族企業興起于上世紀70年代末，隨著改革開放,最初以“夫妻店”、“兄弟公司”等形式出現，至今己經有30余年的進展歷史，大量以家族企業形式存在的私營經濟在我國國民經濟中發揮著越來越重要的作用，依照中國私營企業調查報告（2002)顯示，截止到201年底，被調查企業規模的迅速擴大,實收資本總額在1000萬元以上的企業比重是1.8，比199年底的%增長了.8個百分點,銷售額和納稅也呈快速增長態勢，2001年的銷售額增長4%,繳稅額增長5%。現有的一些經營規模比較大的

30、私營企業,如吉利集團、蘇泊爾公司、寧波方太廚具公司、北京曲美家具公司、浙江傳化集團、太太集團、重慶力帆、四川希望集團等,差不多上屬于家族企業。在中國股票市場的中小企業板差不多上市的30余家企業當中，除中航精機、東信和平、科華生物、航天電器等，其余全部為民企，絕大部分是家族企業。總體來講,我國家族企業的進展現狀能夠歸結為以下幾個方面：) 數量龐大依照國家工商行政治理總局的統計,截至到2002年底，中國個體工商戶達到7萬戶,從業人員742萬人,注冊資本為32億元,比改革開放初的8年分不增長了12倍、9倍、55倍；私營企業達243萬戶,從業人員3409萬人,注冊資本為24756億元,分不比1989年

31、增長近6倍、2倍、29倍。同時，規模較大的企業和企業集團接著增多，同時增長迅速。2) 涉足領域廣目前,中國出現了歷史上最大規模的民營經濟，差不多涉足工業、農業、商業、飲食娛樂業等多個行業,值得注意的是，這些企業不僅涉足一般競爭性領域，還開始進入了經濟“禁地”，如金融、能源、礦產、公用事業、專用化學品等。僅以浙江一省為例,就有杭州飛鷹船艇有限公司、浙江飛虹通信集團等大量企業紛紛向高技術領域和國民經濟命脈領域進展。) 經營模式靈活家族企業多為家庭作坊式、前店后廠式、單一業主式、合伙式等，規模一般不大。家族企業猶如市場經濟浪潮中的一艘艘小船，具有靈活性。由于市場需求是波動的,沒有一定的靈活性，難免造

32、成單位成本的上升。大企業相對家族企業而言具有規模經濟，這種規模經濟在產量專門大時降低了成本，但一旦需求發生波動,大企業單位成本的上升速度必定大于家族企業。這也是家族企業得以存在和進展的重要緣故。4) 經濟地位日益提高隨著改革的進一步深化，經濟結構的調整，國有企業有步驟地退出一般競爭性領域,家族企業的經濟地位日益提高。統計表明，2002年民營經濟對P的貢獻率從98年的0.%增長到200年的22.76；民營經濟實現的社會消費品零售總額己達到2.萬億元,占全社會消費品零售總額70%；包括外資經濟在內的非公有制經濟其出口額已占全國出口總值50以上。2 家族企業的先天優勢長期以來,人們對家族企業的看法不

33、一,有人對家族企業持充分確信的態度，認為它是專門有活力的企業組織形式;也有人對家族企業持全盤否定的評價，認為它是落后應該被淘汰的企業組織形式。這兩種截然不同的態度要緊是因為對這種企業組織的合理性及其治理效率有不同的看法。許多社會學研究人員認為，家族企業實際上是企業和家族的統一體,它既是一個經濟組織,同時又是一個文化倫理組織。家族企業從產生到現在，在全球經濟中發揮了重要作用，它的長期存在特不是在東南亞地區的繁榮，在中國改革開放以來的迅速增長,必定存在其合理性。美籍日裔學者弗蘭西斯福山將文化區分為低信任度文化和高信任度文化。低信任度文化指信任只存在于血親關系上的社會，高信任度文化指信任超越血親關系

34、的社會。他進一步指出，中國、意大利南部地區、法國等屬于低信任度文化地區；日本、德國、美國等屬于高信任度文化地區。在低信任度文化中,人們更容易相信與自己有血緣關系的人,相信“家族”圈子內的人。因此，在創辦企業、經營企業時它們也就自覺不自覺的與家族內部的人共同進行，而不情愿從家族外聘請所謂的職業經理人，這也是什么緣故家族企業這種組織形式在中國以及東南亞華人中盛行的緣故。“家”在華人心目中有著至高無上的重要性，“家文化”傳統在中國及其他華人地區的現實生活中表現的淋漓盡致。在市場中,人與人之間以交易制度為基礎形成了一個非人格化（即制度化）的社會交易網絡，而在家族內部,基于家族成員間共同的信仰和價值觀形

35、成了人格化的交易網絡。這兩種交易網絡相比，后者比前者的交易范圍要窄許多，但家族成員間共同的價值取向降低了企業內的托付代理成本和監督成本。用制度經濟學的語言來描述確實是:在特定條件下，家族成員及其之間的忠誠關系作為一種節約交易成本的資源進入企業,家族倫理約束簡化了企業的監督和激勵機制，這使得家族企業能夠成為有效率的經濟組織。由于人力資本的質量相關于物質資本更難以被直接的觀看和量化，因此,一般來講,物質資本要素所有者在投資之前,為了規避信息不對稱情況下的交易風險,往往要求創業者提供足夠的資產抵押和足以證明其企業家素養的良好經營紀錄。如此，家族企業就成為人力資本所有者在取得向外部潛在投資人進行融資的

36、資格之前,顯示企業家信息、提供資產抵押的一個重要制度載體。從當今許多世界級工商企業的成長歷史來看,它們最初都曾是由某一個創業家族開發的家族生意逐步演進而來，因此，家族企業制度在專門大程度上能夠看作是世界范圍內創業初期企業所無法跨越的一個成長時期。通過上述文化方面和經濟上的分析，在我國，家族企業在治理上具有以下優勢：1） 內聚力強家族企業具有任何非家族企業所無法比擬的凝聚力。家族成員們的家庭利益與企業的生存進展緊密相連，視企業為自己的私有財產,為了共同的目標，不計個人利益得失,甚至不惜自我犧牲。這種忘我精神特不在家族企業創業初期,對企業的起步進展起著巨大作用,給予了家族企業強大的生命力。同時這種

37、血濃于水的血緣關系,在家族企業中建立了良好、穩定的職員關系、勞資關系,沒有其他類型企業與生俱來的種種治理矛盾。2) 提高企業的穩定性在家族治理模式治理的企業中，企業的所有權和操縱權集中在家族成員手中,不存在所有者與經營者間不可調和的矛盾，以及由此帶來的企業內部動蕩，家族成員同時也是企業經營過程中的骨干,幾乎掌握著企業所有的重要部門,因此人員流淌可不能對企業的穩定和成長產生太大的威脅。)高效決策機制一般來講，在家族企業里居于治理最高位的總是一個在家族里比較權威的人,他擁有企業絕對的支配權,對企業經營治理親自掌握。在家族企業進展初期，這種產權制度能夠使家族企業主以企業最高層治理者的身份，面對瞬息萬

38、變的市場,能迅速做出決策,決策過程比較簡單，而且能夠迅速將決策無條件貫徹,決策效率高。4） 治理成本小家族治理模式能夠有效地規避企業成長過程中的代理難題和道德風險,在特定行業或者企業特定的成長時期中，由企業規模經營所引致的市場競爭優勢并不明顯,現在家族企業模式可能比現代公司模式更有助于節約經營過程中的交易成本。家族成員及其之間的忠誠關系作為一種節約交易成本的資源進入企業，家族倫理約束簡化了企業的監督和激勵機制，現在家族企業就能成為有效率的經濟組織,從而使企業治理成本降到最低。23 家族企業的后天不足家族企業盡管有其獨特的進展優勢,但這種優勢要緊表現在企業的初創期，當它進展到一定時期、一定規模的

39、時候,家族企業自身存在的種種后天不足也逐漸體現出來,成為制約家族企業進一步進展的絆腳石,甚至導致了家族企業的衰敗。1） 較低的戰略眼光家族企業在獵取初期成功后,往往會沉醉在成功的喜悅中,由于創業者缺乏專業知識和經驗，對企業的遠景進展缺乏長遠打算,反而拋棄創業初期的團結協作、不計得失的忘我精神,轉而把精力放在權力爭奪、利益分配上，導致家族成員之間明爭暗斗，這種高昂的“分家成本”專門容易使家族企業受到重挫，甚至土崩瓦解。2） 融資體系單一在當前的金融政策下，存在所有制卑視,各級金融機構對家族企業,尤其是中小規模的家族企業信貸支持有限，現有的信用擔保服務機構遠不能滿足家族企業的擔保需求,家族企業普遍

40、存在貸款難、擔保難的現象:家族企業也不能享受各級政府提供的技術改造貼息貸款等財政優惠政策。同時，中國的證券市場對家族企業的開放度極低,在上市公司中，有家族企業背景的企業所占比例較低。造成融資難的現象，那個地點面有政策卑視問題,還有家族企業自身存在的缺陷，比如家族企業法人治理結構不完善,股權模糊，經營不穩定等因素,使金融機構對家族企業信用評價低，造成家族企業資金缺乏,難于做大做強。3) 激勵和約束機制不健全家族企業的私有概念極強，總是想牢牢掌握企業的經營治理大權,在企業各要害部門的高位、重位上,盡管有些家族成員可能不適合該職位，依舊執意安置家族成員,結果導致賢者不得其位,使得有才能的人感受到在企

41、業即使再有成績也可不能有多大的進展前途,從而紛紛離開企業，造成高素養人才的大量流失,阻礙了家族企業的進展；而且，在家族企業內部，缺乏積極的激勵、約束機制，不能完全發揮人才的能動性，對人才的監督治理也容易走向兩個極端,不是太死,確實是失控，使人才(特不是非家族人才)不能充分發揮其才能。) 缺乏有效的戰略決策由于家長式的治理體制操縱著整個企業,在企業內部,在做出重要的戰略決策時，通常是“家長”一個人講的算,形成了“一言堂”的不良氛圍。由于許多家族企業的家長素養不高，不明白得科學的經營治理以及對市場的變化做出快速、準確的預測分析。僅憑以往的經驗決策,同時在決策中隨意性嚴峻,導致機制不順、制度形同虛設

42、。5）企業文化及信任度缺失在家族企業中，最重要的企業文化確實是家文化。家文化體現了中國傳統文化的顯著特征，這種幾千年家文化傳統的社會心理積淀,對當今家族企業的組織與經營行為、對家族企業的生命周期都產生著重大阻礙，在這種文化類型下的企業中,人與人之間的關系,是依照血緣關系親疏來確立的。家庭成員關于外人一般持不信任的態度，信任度缺乏導致較高的治理成本和監督成本，同時引起非家族企業成員的不滿,難于培養他們對家族企業的忠誠度。4 BC集團的進展歷程BC集團創始人18年從內地一家設計院來到深圳,任深圳南山區粵海辦一名工程師,其后在深圳J有限公司任副總經理。由于個人在企業才智發揮受限,于1990年在深圳蛇

43、口開辦建材門市店。起步資金為萬元人民幣。面對建筑對彩板型材的巨大需求,成立了深圳ABC經發有限公司，通過發動粵海辦漁民一起參股集資,同時采取分期付款同時同意意大利公司參股的模式從意大利引進一條型材軋機線。總耗資60萬。以后的10年內，AC集團經歷了生存時期、打基礎時期、高速進展時期以及拓展時期。首先,生存時期(91199年）。那個時期是集團公司創業最困難的時期。創業之初,盡管公司有幾項專利技術，但由于資金缺乏,企業無名氣,要打開市場，其難度可想而知。那個時期，公司提出了“質量否定一切”的觀點，以先進的技術、優良的質量和服務,贏得了眾多客戶的信賴,度過了困難的創業時期。第二個時期，打基礎時期(1

44、993-1995年）。集團公司通過兩年的艱辛拼搏，雖已站穩了腳跟，但技術、人才、治理等都沒有及時跟上去。當時的現狀是:業務方面進展順利，工程遍地開花；生產特不忙碌，但組織顯得混亂，效率低,白費大;人員方面素養參差不齊,治理人員和技術人員嚴峻缺乏；質量方面因為一直專門重視，整體來講不錯,但不穩定。能夠講集團公司正處于一個轉折點，假如在治理上不能有所突破,企業可能會專門快跨掉。在194年4月，集團公司決定全面建立和推行IO900質量治理體系，并要求同時通過國內、國際雙重認證。當時企業的經營就好比騎自行車,總經理是騎自行車的人，職員是齒輪，ISO00質量治理體系確實是鏈條，這三者的重要性是并列的,三

45、者需要協調，才能使自行車向目標前進。在這之前,在我國的建筑行業和金屬結構行業里還沒有哪一家企業通過了IS00認證,以公司當時較薄的治理底子，要通過S901認證,其難度可想而知。因此大伙兒普遍信心不足,甚至有些抵觸,但在從上至下的極力推動下，ISO9001質量治理體系終于依舊建立并運行起來了。集團公司成為國內同行業中首家通過ISO9001國際國內雙重認證的企業。集團公司在經營治理上能夠講是脫胎換骨，為以后的高速進展打下了基礎。第三個時期,高速進展時期(-199年）。有了第一時期的困難拼搏和第二時期打下的基礎,第三時期的高速進展能夠講是水到渠成。集團公司在那個時期實現了從量變到質變的飛躍,不管是技

46、術、治理、規模、品牌等都得到了較好的拓展，集團公司的銷售額和利潤額連續三年都實現了翻番。95年11月，集團公司股上市,196年月集團公司A股上市，給公司的進展蓄積了力量。上市募集的資金使公司有能力形成產品研究開發、生產和安裝的一體化優勢。1997年，意德公司和鋁業公司相繼建成投產，企業規模得到了迅速擴張。集團公司擁有了建筑幕墻、門窗、鋁塑復合板、單層成型鋁板、鋁型材和彩色鋁型材、彩板型材、公共安全防護設備等六大系列的新型建材產品近百種,企業的競爭力得到了迅速增強,企業的知名度直線提升,集團公司因此成為我國新型建材行業的排頭兵,取得了令人矚目的成就，在市場上接連拿到幾十個國家和地點重大工程。在現

47、在期,集團公司進行了治理信息化建設和改造。1997年集團公司投資110萬元建立了內部局域網，實現了治理網絡化和辦公自動化；19年起承擔了國家863打算IMS應用示范工程。企業經營成本降低,效率提高,企業的治理水平從此邁上了一個新臺階。第四個時期，拓展時期（20002001年)。通過前三個時期的進展和積存，集團公司差不多進展到了一個新的高峰。假如公司接著沿著新型建材產業這條老路走下去，也會有所進展,但進展速度可不能太快。因此,必須查找新的利潤增長點,在產業拓展上實現突破。通過充分調研,公司決定在新型建材行業里保持現有規模有限度擴展的同時,集中力量開拓一個全新的行業棗半導體信息產業,并與中科院半導

48、體所、南昌大學合作,研究開發以氮化鎵(a）為代表的第三代半導體材料，成立了AB國科公司和AC福科公司。通過一年多的努力,集團公司已領先在我國成功實現了氮化鎵（Ga)基半導體材料產業化。在經營治理上，集團公司在這一時期相繼提出了企業“治理年”和“企業文化建設年”的口號。在治理上，要求實現目標化、程序化、透明化和數字化的目標，取得了明顯成效；今年以來,通過挖掘內部潛力,開展“五定”和“5S”工作，實行成本操縱、開展新產品開發與技術投入和改造等，集團公司的各項經濟指標接著穩居同行業首位，企業的抗風險能力進一步增強。同時，企業文化建設有條不紊地進行，寬敞職員發揚開拓創新的精神,團結進取，不斷學習各種技

49、能和新知識,形成了良好的學習氛圍。集團公司黨委、工會、團委等組織開展了多種形式的職員文化活動,進一步增強了企業的凝聚力。目前,ABC集團是我國目前規模最大的從事高技術新材料研究開發和生產經營的企業,是我國同行業第一家A、B股上市公司,資產總額、利潤總額和銷售額等要緊經濟指標已從195年起穩居全國同行第一位,被國家統計局授予中國工業行業狀元稱號，被亞洲金融雜志評為亞太地區最佳治理公司之一，榮獲第十四屆世界質量大獎-白金明星獎。公司擁有同行業第一家企業博士后工作站。.5 AC集團面臨的困境盡管AB集團在經營規模上和技術創新等方面都走在了國內同行業的前列,然而由于企業自身經營治理體制的相對滯后,企業

50、治理者經營的戰略治理失誤,以及家族企業所固有的各種弊端,使得AB集團目前在經營、業務拓展、資金輸入等方面都陷入了一定的困境,要緊體現在以下幾個方面：2.5.多元化戰略導致現金流的窘迫,出現結構性停滯ABC集團在相當長的時刻里實行了穩健的財務政策，銀行的現金存款達到人民幣3至4億。然而,由于集團上層決策的失誤，ABC集團將經營傳統優勢項目的資金轉投到并不熟悉的半導體芯片行業,先后投入4億多資金。寄希望此舉可將企業從傳統行業轉變為高科技行業，同時為集團股票查找更大的提升空間。由于對半導體行業不熟悉,從研發到生產直至銷售，BC集團都處于完全被動的局面，投資成本迅速提高,特不是對市場預期的把握不準確,

51、導致投資成本回收更成為奢望,加上證券市場的正規化,幾次股票增發募集資金的活動也草草收場，沒有達到預期的效果。與此同時,集團建設的AC大廈和ABC科技園也消耗了大量的資金,公司出現貧血,現金流出現危機。由于盲目的擴張與資金危機，公司在經營上出現了結構性的停滯。2.52 家族式治理的信任危機家族企業中經常出現以“親情代替制度”治理企業的現象,部分家族成員可能凌駕于企業制度之上,造成治理不順暢，容易形成不合理的權力運作機制。在這種情況下,企業的相關治理規定不能完全的貫徹實施,造成企業內的“內外有不”。在企業創始之初，AC集團特不重視團隊的重要性,然而隨著企業規模的擴大,公司的進展,特不是上市之后,在

52、公司財務、采購、市場等部門,BC集團決策層因為利益分配的緣故,安插了大量家族成員掌管著這些要害部門的實際權力,家族企業對非血緣從業人員的不信任顯露無遺。.5.3 家族式治理下的人才流失家族企業在治理上往往用人唯親，而不是用人唯賢。當企業進展到一定規模后，傳統的家族式治理模式就難以適應大企業的制度治理要求，容易削弱企業治理中心的作用,無法形成合理的權力運作體系，發生治理梗阻。AB集團沿用傳統的家族式經營治理模式,在人力資源配置方面,要緊出現了以下一系列問題:1) 人力資源配置的封閉性在激烈的市場競爭中，企業人力資本質量的高低和數量的多寡是阻礙企業生存和進展的決定性因素。家族制治理模式用人唯親，內

53、外有不，盡管簡化了企業的監督和激勵機制,但在人力資源配置上，缺陷也是明顯的。首先招募高層治理人員，只從家族內部查找，限制了用人的范圍,造成人力資源質量遞減。其次人力資本增長模式采納近親生殖方式,家族規則往往又不能或難以扼制家族成員的違規行為和內讓,往往導致人力資源的內耗。2） 人力資源使用治理的壓制性在家族企業的組織結構中，其核心層是企業主，中間層是與企業主有血緣或其它關系的治理層，外層是更底層次的治理人員和具體的工作人員。在人力資源治理上，表現為差不多制度不健全，職員的錄用、晉升、辭退等缺少規范,隨意性專門大,對家族成員因人設職，家族外成職員作職責設計不合理,工作壓力大，處罰多于獎勵,使職員

54、的隊伍不穩定,對企業缺乏歸屬感和安定感。3) 人力資源激勵的缺失性人力資源的有效利用,在于提供足夠的激勵,激勵的方式有物質獎勵和精神獎勵。然而家族化治理的企業對外聘的治理人員幾乎不存在這種形式的激勵,他們只有生產制造的義務,而沒有參與企業資源分配的權力,個人收入沒有體現人力資本的作用，抹殺了職員對企業的積存性貢獻。人力資源配置和使用的不合理，以及績效激勵制度的缺失,造成BC集團近些年來，不斷傳出中高層治理人員跳槽出走的消息,財務總監以及董事會秘書的相繼離開，對集團的業務拓展和行業競爭力造成了極大的打擊,特不是公司原財務總監的出走，以及與老總的殊死爭奪，暴露了公司虛增6億資產的丑聞,國家證管會立

55、案調查,一段時刻出現限額使用資金的管制,并險些摘牌，陷入了由于人才流失導致的財務危機。2.4 “觀眾”與“看客”文化以及低士氣的布滿正是由于上述問題的存在,而集團又沒有及時拿出解決的措施，造成AC集團內部想管事的治理層做不出科學的決策，有一定能力的中堅力量又處于權力的外圍，形成了現在人浮于事的消極狀態,企業上下布滿著事不關己,高高掛起的氣氛，分配制度缺乏吸引力。職員如是講：公司欣欣向榮時,我們沒有得到任何好處,現在公司有困難，我們走一步,看一步，我們干一天,拿一天的工資。造成上述現象的本質是企業文化的整體缺失，企業在進展中迷失了自己，職員在創業中也迷失了自己。第3章困境的戰略分析.1 外因分析

56、AC集團走到今天，一方面其家族式落后地經營治理模式制約了集團的進展，同時,也應當看到,市場及政策大環境對家族企業的生存也產生了不可忽視甚至是決定性的阻礙。31.1 民營企業的經商環境在專門長一段時刻內,我國政府和理論界對民營企業一直存在著誤區，認為中小民營企業與大企業特不是國有大企業在爭市場、爭原料、爭勞動力、爭能源,中小民營企業與國有大企業在成長方面存在著矛盾。在這種指導思想下，國家制定的政策是“分灶開伙、看人下菜，扶大限小”,國家資源大多數還在向大企業特不是國有大企業傾斜。1） 市場準入限制社會上對中小民營企業存在著許多不公平的市場準入條件,缺乏公平競爭的環境,通過前置審查審批、許可證制度

57、等，禁止民營企業進入許多行業。隨著我國加入W，許多領域和產業,明確向外資開放，但國內私人資本仍受到限制，形成兩套市場游戲規則，勢必阻礙民族資本的國內國際市場競爭能力。2)產業的卑視政策國家產業的卑視政策，使得民營企業不得不在一個扭曲的環境中生長,采納戴“紅帽子”(掛靠國營、集體、鄉鎮企業）、穿“洋外衣”(三資企業)、進“政治保險箱”(設法當人大代表、政協委員）等方法，爭取自己的生存空間。結果造成產權不明晰、企業正常經營活動受干擾、經濟糾紛增加等后果。3) 社會服務體系不健全，民營企業孤立無援從國際經驗看，凡是中小民營企業成長好的國家，都有比較發達完善的社會服務體系。最重要的社會服務體系一般包括

58、:市場信息支持體系、技術支持體系、教育培訓體系、法律支持體系、融資信用擔保體系、人才輸送體系等。這些方面我國或輕或重存在著問題。以信息體系為例，中國民營企業信息需求量大，但渠道不暢通。據有關部門調研,民營企業需求的信息、類不依次有:行業綜合情報、同業情報、專業技術情報、政府政策、人才信息、金融證券信息等。中小民營企業信息渠道不暢通的緣故，從企業自身角度分析,企業自身的開放溝通意識和能力還較弱，承擔信息化建設的資金不足；從外部環境來看，政府為民營企業服務的信息化網絡還不健全,社會中介機構提供的信息服務針對性不夠強，服務功能不完善，信息資源分散,信息更新和傳遞都較慢。) 財產和權益愛護不力由于我國

59、對私有財產愛護不夠，投資者對投資總是處在一種既想投資又擔驚受怕的矛盾心理中。財產和權益愛護力度不夠,要緊表現在以下幾個方面：一是私有財產取得法人資格有許多條件限制;二是收費項目過多,凡對民營經濟進行審查、審核及核發許可證的國家行政治理職能部門,幾乎都有收費項目；三是缺乏破產愛護制度。在以上的民營企業經商的環境中，AB集團的進展走過了一段不平凡的歷程。“靠官、養官、做官”形成了企業進展過程中特有的歷程。在創業初期，通過與政府下的村委會聯合,發動村民募集第一桶金,為企業的起步制造條件。為了讓企業快速進展，同時獵取相關的政府信息,企業不惜血本聘請政府官員或者知名人士為公司顧問或者獨立董事。為了取得政

60、府的支持,集團變相將資金存入香港，以外資身份投資大陸,取得政府的一些稅收的優惠政策。為了讓企業取得合法的身份以及取得與國有企業平起平坐的地位,AC集團的創始人千方百計與政府官員交朋友,同時逐漸取得政府商會會長、市人大代表、省人大代表的頭銜。為了迎合政府需要,成立黨支部等等。企業在一種畸形的社會體制中進展壯大，在戰略制定與實施上與政府有著千絲萬縷的聯系。而在企業進展過程中,往往出現唯政府“意旨”而從的現象,缺乏按市場行事的規范性。在企業進展一定規模之后,往往出現無所適從的情況。3.1 證券市場的逐步規范化我國目前存在于證券二級市場中的私募基金(Private Placent）是證券市場進展到一定