1、.：.；第章人力資源規劃第節企業組織構造圖的繪制【學習目的】經過學習，掌握企業人力資源規劃的內容及與企業其他規劃的關系，企業組織機構的概念、類型和設置的原那么，組織構造設計后實施的要那么，以及組織構造圖繪制的程序和根本方法。【知識要求】、人力資源規劃()人力資源規劃的概念人力資源規劃的概念有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規劃是企業一切各類各種人力資源方案的總稱，是戰略規劃與戰術方案(即詳細的實施方案)的統；狹義的人力資源規劃是指為實施企業的開展戰略，完成企業的消費運營目的，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供應進展預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源

2、供應和需求到達平衡，實現人力資源合理配置，有效鼓勵員工的過程。從規劃的期限上看，人力資源規劃可區分為長期規劃(年以上的方案)和短期方案(年及以內的方案)，介于兩者之間的為中期規劃。(二)人力資源規劃的內容戰略規劃。人力資源戰略規劃是根據企業總體開展戰略的目的，對企業人力資源開發和利用的大政方針、政策和戰略的規定，是各種人力資源詳細方案的中心，是事關全局的關鍵性規劃。組織規劃。組織規劃是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處置和運用，組織構造圖的繪制，組織調查、診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。制度規劃。企業人力資源管理制度規劃是保證人力資源總規劃目的實現的重要保證，包

3、括人力資源管理制度體系建立的程序、制度化管理等內容。人員規劃。人員規劃是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員定額、人員需求與供應預測、人員供需平衡等。費用規劃。人力資源費用規劃是對企業人工本錢、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。(三)人力資源規劃與企業其他規劃的關系企業的生存和開展離不開企業規劃。企業規劃的目的是使企業的各種資源(人、財、物)彼此協調并實現內部供求平衡。由于人力資源是企業內最活潑的要素，因此，人力資源規劃是企業規劃中起決議性作用的規劃。人力資源規劃與企業其他規劃的關系如圖所示。(四)人力資源

4、規劃與企業管理活動系統的關系在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業總體開展戰略規劃和目的的過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指點人力資源管理活動。因此，人力資源規劃又被稱為人力資源管理活動的紐帶。企業任務崗位分析、勞動定員定額等人力資源管理的根底任務是人力資源規劃的重要前提，而人力資源規劃又對企業人員的招聘、選拔、考評、調動、升降、薪資、福利，以及人力資源的培訓開發和企業內部人員余缺的調劑等各種人力資源管理活動的目的、步驟與方法，作出了詳細而詳盡的安排，充分顯示了人力資源規劃在企業人力資源管理活動中的重要位置和作用。二、企業組織機構的概念企

5、業組織機構是保證其消費運營活動正常進展所設置各類職能與業務部門的總稱。企業組織構造是對組織機構內涵的性質和特點及其存在方式的概括。“組織詞通常有兩種含義：其是作為個實體，是為到達特定目的而建立的社會系統；其二是指個過程，即建立這系統并使之正常運轉的全部活動過程。這里所說的企業組織機構取其前種含義，它是指企業為了實現運營目的，根據內外部環境所確立的個能使全員有機地結合在起的分工與協作的社會經濟系統。整個企業組織機構可分為兩個層次。第個層次是由運營決策者、風險承當者和收益分享者構成運營主體和規定其相互關系的運營制度所組成的企業高層組織，即運營體制。第二個層次是擔任籌集和優化資源(人力、物力、財力)

6、的配置、產品研發、消費、技術、銷售、效力及日常管理職能的機構及其相關的制度。即職能體制。企業根據消費運營的需求，通常在內部設立多個專業性職能和業務部門。例如個消費型企業，除設立如方案、供應、銷售、質量、平安、人事、財務等職能科室之外，還要根據產品消費工藝的性質和特點，設立假設干消費車間或分廠，車間或分廠視其規模大小又可進步劃分為假設干工段或班組。職能科室和消費班組又是由假設干崗位組成。科室、車間、班組、崗位均可視作管理單位，而“企業車間班組崗位之間那么構成管理層次，這是企業組織的有形部分，即所謂管理體制中的“體；企業組織還要分別對不同管理層次，不同管理單位的職責范圍、任務義務、責任權限以及溝通

7、、協作方式作出規定，構成制度，這是企業組織的無形部分，即所謂管理體制的“制。不同的管理體制既可反映為“體的不同，也可以反映為“制的差別，從而構成不同企業組織構造的差別。由此可見，企業組織機構是“體是指企業各個層級、各類詳細部門的設置；而企業組織構造是“制，是指具有不同性質和特征的組織制度方式在企業中的實踐選擇與運用。三、企業組織機構設置的原那么為使組織可以最有效率地實現其運營目的，根據目前的管理實際和實際，企業組織機構的設置應遵照以下六項原那么。()義務目的原那么任何組織都是為實現特定目的而設置的，沒有義務和目的的組織就沒有存在的價值。每個組織及其每個部分，都該當與其特定的義務目的相關聯。組織

8、的調整、添加、合并或取消都應以對實現目的能否有利為衡量規范根據這原那么，在組織設計之前，首先要對企業的目的和開展戰略作深化的研討，明確企業開展方向和戰略部署，這是組織設計的大前提。旦企業戰略目的有所改動，組織機構也必需作出相應調整。對于各個機構來說，不僅應該明確職能分工，還要明確每時期該機構應到達的目的和應完成的義務，并使該機構編制與其承當的義務量相對應，廣泛實行目的管理。(二)分工協作原那么組織設計中要堅持分工與協作的原那么，做到分工合理、協作明確。對于每個部門和每個員工的任務內容、任務范圍、相互關系、協作方法等，都應有明確規定。根據這原那么，首先要搞好分工，使分工粗細適當。分工越細，專業化

9、程度越高，責任越明確，效率也越高，但也容易出現機構增多、過分強調部分利益、協調任務量添加等問題。分工太粗又能夠影響專業化程度，容易產生推諉責任的景象。詳細確定時，要根據企業本身情況，如人員素質、任務性質、管理程度來確定。同時要強化協作，在企業中樹立整體認識，突破小團體主義的圈子，在必要時該當自動突破分工界限，實行必要“補位管理。除了明確規定各部門間的協作方法外，還應賦予主管人員調度權，隨時處理協作中出現的問題。(三)統指點、權益制衡原那么統指點是指無論對哪項任務來說，個下屬人員只應接受個上級主管的命令。權益制衡是指權益的運用必需遭到監視。在貫徹統指點原那么中，要做到確定管理層次時，在最高層與最

10、基層之間構成條延續的等級鏈；任何級組織只能有個人擔任；正職指點副職；下級組織只接受個上級組織的命令和指揮：下級只能向直接上級請示任務，不能越級請示任務；上級也不能越級指揮下級，應維護下級組織的指點權威；職能管理部門般只能作為同級直線指揮系統的顧問，但無權對下屬直線指點者下達命令和指揮。權益制衡原那么要求首先必需在企業高層組織中構成權益制衡機制，設立專門的監視機構，如公司中的股東大會、監事會，國有企業中的員工代表大會，紀檢、監察部門等，對行政指點進展監視。另外，企業中的監視機構，如質量監視、財務監視和平安監視等部門，應同消費執行部門分開設置，并在監視的同時，搞好對被監視部門的效力任務。(四)權責

11、對應原那么為了實現組織目的，各項任務必需明確責任。要承當責任，就必需求有相應的權益。無論是權大責小還是責大權小，都會影響組織目的的順利完成。有責無權或責大權小，會導致負不了責任；而權大責小，甚至有權無責，那么會呵斥權益的濫用。權責不明確容易產生官僚主義無政府形狀，組織系統中易出現摩擦和不用要的爭吵、扯皮、推諉等。權責不對應對組織效能也是非常有害的，有權無責或權大責小很容易產生不擔任任的瞎指揮和濫用權益；有責無權或責大權小就會束縛管理人員的自動性和發明性，使管理組織缺乏應有的活力。(五)精簡及有效跨度原那么精簡是指組織機構、人員和管理層次在保證功能有效的前提下，盡量減少辦事程序及規章制度，力求簡

12、單明了，努力使每個成員都能滿負荷高質量地任務，最大限制地提高企業整體效率。機構精簡涉及管理跨度和管理層次問題。管理跨度也稱管理幅度，是指個管理者直接指揮的下屬人員數。管理層次是指從企業最高行政指點到最基層員工之間分級管理的層次，它與管理跨度呈反比，即管理跨度越大，層次越少。例如個人的組織，在管理跨度為，即名主管直接納理個人時，組織必需有個層次，而管理跨度為時，那么只需個層次。管理跨度過小會使層次太多，呵斥機構臃腫、溝通困難、反響愚鈍、管理本錢加大，還會出現過度控制而影響下屬積極性。而管理跨度過大又會由于主管直接指揮的人員過多，精神有限而疏于管理，指點不力。管理跨度與指點者才干和被指點者素質成正

13、比，而與部門業務的復雜性和所需協調的任務量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需求調整好上述幾個要素的關系。通常以為適中的管理跨度應控制在人左右。(六)穩定性與順應性相結合原那么個企業的管理機構，是保證企業正常運轉的根底，應堅持相對穩定性，防止情況稍有變化就使系統出現混亂而影響正常任務次序。同時，管理機構又是企業實現運營目的的工具，隨著客觀條件的不斷變化，企業的目的和戰略必然會經常作必要調整，這就要求組織必需隨之進展相應的調整，以堅持對外部環境和組織目的的順應性。企業指點的責任就是把穩定性和順應性恰當結合起來。企業指點必需懂得，個成不變的組織，是個僵化的組織；個經常變化缺乏相對穩定性的組織，那

14、么是個難以發明或者堅持最正確業績的組織。四、現代企業組織構造的類型企業的組織構造承當著企業的決策支持、決策實施及業務控制等項義務。在企業開展的歷史上，企業的組織構造出現過直線制、職能制、直線職能制、事業部制等多種方式。()直線制直線制又稱軍隊式構造，它是種最簡單的集權式組織構造方式。其指點關系按垂直系統建立，不設立專門的職能機構，自上而下構成垂直指點與被指點關系，如圖所示。直線制構造的優點是構造簡單，指揮系統明晰、統；責權關系明確；橫向聯絡少，內部協調容易；信息溝通迅速，處理問題及時，管理效率高。直線制構造的缺陷是組織構造缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流；缺乏專業化分工，不利于管理程度的提高；運

15、營管理事務僅依賴于少數幾個人，要求企業指點人必需是運營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業規模擴展時，管理任務會超越個人才干所能接受的限制，不利于集中精神研討企業管理的艱苦問題。因此，直線制組織構造的適用范圍是有限的，它只適用于那些規模較小或業務活動簡單、穩定的企業。(二)職能制職能制又稱多線制，它是指按照專業分工設置相應的職能管理部門，實行專業分工管理的組織構造方式。即在廠長(總經理)下面設置職能部門，各部門在其業務分工范圍內都有權向下級下達命令和指示，直接指揮下屬單位，下屬既服從直線指點的指揮，又服從上級各職能部門的指揮。其組織構造圖如圖所示。職能制構造的優點：提高了企業管理的專業化程

16、度和專業化程度；由于每個職能部門只擔任某方面任務，可充分發揚專家的作用，對下級的任務提供詳細的業務指點；由于吸收了專家參與管理，減輕了直線指點的任務負擔，使其有更多的時間和精神思索組織的艱苦戰略問題；有利于提高各職能專家本身的業務程度；有利于各職能管理者的選拔、培訓和考核的實施。職能制構造的缺乏：多頭指點，政出多門，不利于集中指點和統指揮，呵斥管理混亂，令下屬無所適從；直線人員和職能部門責權不清，彼此之間易產生意見分歧，相互爭名奪利，爭功諉過，難以協調，最終必然導致功過不明，賞罰不公，責、權、利不能很好地統起來；機構復雜，添加管理費用，加重企業負擔；由于過分強調按職能進展專業分工，使各職能人員

17、的知識面和閱歷較狹窄，不利于培育全面型的管理人才；這種組織方式決策慢，不夠靈敏，難以順應環境的變化。因此職能制構造只適用于方案經濟體制下的企業，必需經過改造才干運用于市場經濟下的企業。(三)直線職能制直線職能制是種以直線制構造為根底，在廠長(總經理)指點下設置相應的職能部門，實行廠長(總經理)統指揮與職能部門顧問、指點相結合的組織構造方式，如圖所示。直線職能制的主要特點是：廠長(總經理)對業務和職能部門均實行垂直式指點，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權益，并對此承當全部責任；職能管理部門是廠長(總經理)的顧問和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對業務部

18、門進展指點和監視，它與業務部門的關系只是種指點關系，而非指點關系。直線職能制是種集權和分權相結合的組織構造方式，它在保管直線制統指揮優點的根底上，引入管理任務專業化的做法，既保證統指揮，又發揚職能管理部門的顧問指點作用，彌補指點人員在專業管理知識和才干方面的缺乏，協助指點人員決策。直線職能制是種有助于提高管理效率的組織構造方式，在現代企業中適用范圍比較廣泛。但是隨著企業規模的進步擴展。職能部門過多，各部門之間的橫向聯絡和協作變得更加復雜和困難；各業務和職能部門都須向廠長(總經理)請示、匯報，使其無法將精神集中于企業管理的艱苦問題。當設立管理委員會，制定完善的協調制度等改良措施都無法處理這些問題

19、時，企業組織構培育面臨著改革問題。(四)事業部制事業部制也稱分權制構造，是種在直線職能制根底上演化而來的現代企業組織構造方式。它遵照“集中決策、分散運營的總原那么，實行集中決策指點下的分散運營。按產品、地域和顧客等標志將企業劃分為假設干相對獨立的運營單位，分別組成事業部。各事業部在運營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自傲盈虧，并可根據運營需求設置相應的職能部門。總公司主要擔任研討和制定艱苦方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價錢幅度和運營監視等方面的大權，并經過利潤目的對事業部實施控制，如圖所示。事業部制主要具有以下幾個方面的優勢。權益下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精神于

20、外部環境的研討，制定長久的、全局性的開展戰略規劃，使其成為強有力的決策中心。各事業部主管擺脫了事事請示匯報的規定，能自主處置各種日常任務，有助于加強事業部管理者的責任感，發揚他們搞好運營管理活動的自動性和發明性，提高企業的順應才干。各事業部可集中力量從事某方面的運營活動，實現高度專業化，整個企業可以包容假設干運營特點迥異的事業部，構成大型結合企業。各事業部運營責任和權限明確，物質利益與運營情況嚴密掛鉤。事業部制構造的主要缺乏：容易呵斥組織機構重疊、管理人員膨脹景象；各事業部獨立性強，思索問題時容易忽視企業整體利益。因此，事業部制構造適宜那些運營規模大、消費運營業務多元化、市場環境差別大、要求較

21、強順應性的企業。五、組織構造設計后的實施要那么為了使組織機構構成個系統整體，有效、順利、合理地發揚作用，需求知道組織任務的實施原那么。()管理系統元化原那么個管理人員所能指揮、監視的人數是有限的。管轄人數的多少應根據下級的分散程度、完成任務所需求的時間、任務內容、下級的才干、上級的才干、規范化程度等條件來確定。般來說，從事日常任務可管轄人；從事內容多變、經常需求作出決議的任務，可管轄人。(二)明確責任和權限原那么責任和權限的定義。所謂責任，是指必需完成與職務相稱的任務義務。所謂權限，是指完成職責時可以在定限制內(有時未經上級允許)自在行使的權益。責任就是完成任務的質量和數量的程度，權限就是完成

22、任務職責時，應采用什么方法、利用什么手段、經過什么途徑去實現目的。責任與權限是相互聯絡、相互制約的，不應授予不帶責任的權限，也不該當行使沒有權限的責任。為了履行職務，必需明確每個人應負的責任，同時也必需授予其應有的權限。明確責任和權限。管理人員(上級)應盡能夠把責任委托給下級，并授予所需的權限，這種組織就有靈敏性，有利于下屬客觀能動性的發揚。當然上級也要留意，即使已把責任和權限委任給了下級，也該當負起監視、指點、檢查的責任，不能推了之。(三)先定崗再定員原那么定編、定崗、定員是企業人力資源管理最重要的項根底任務。定編是指企業組織構造方式的選擇以及各層級職能和業務部門的設置；定崗是在對部門職能進

23、展合理分工的根底上，將任務詳細細化為假設干模塊，從而構本錢部門任務的根本單元任務崗位的過程；定員是指在定消費技術組織條件下，為保證消費運營活動的正常進展，按定素質要求，為任務崗位配備各類人員所預先規定的限額。般來說，企業首先該當確定組織構造，然后確定任務崗位，再配備人員。崗位依任務而存在，人員依崗位而配備。(四)合理分配職責原那么各級主管在分配任務、劃分職責范圍時，必需防止反復、脫漏、模糊不清等情況的出現。同時，還該當做到：將一樣性質的任務歸納起來進展分析；分配任務時要詳細、明確；每項任務都不要分得過細，而應由許多下級起承當；量才運用，任人唯賢；經常檢查，拾遺補闕，以防出現任務上的缺口。【才干

24、要求】、組織構造圖的繪制企業為了順應外部環境和內部條件的變化，需求對原有組織機構進展調整，重新進展設計。利用各種組織構造框圖，在圖上作業，經過反復對比分析和評價，是設計企業組織機構的種方法。()組織構造圖繪制的根本圖示組織機構圖。闡明公司各個部門及職能科室、業務部門設置以及管理層次、相互關系的圖，如圖所示。圖中的框圖代表某類任務崗位或某職能、業務部門，橫線表示機構之間的橫向聯絡，垂線表示上下級指點與被指點的關系，機構圖的上下層次該當照實反映和描畫現有組織層級關系和情況，或者該當符合組織構造設計方案的要求。組織職務圖。表示各機構中所設立的各種職務的稱號、種類的圖。該圖要闡明人員編制的情況，有時也

25、可以填上職務、現任人員的姓名及相關情況，如圖所示。組織職能圖。表示各級行政擔任人或員工主要職責范圍的圖，如圖所示。組織功能圖。表示某個機構或崗位主要功能的圖。詳細可分為以下五種圖式。()表示具有顧問作用的機構或崗位的圖，如圖所示。()反映代理上級整個職能或部分職能的機構、崗位或人員的圖，如圖所示。()表示不適宜開展應降格的機構、崗位或人員的圖，如圖所示。()表示由兩個或更多的機構、崗位分擔上級功能的圖，如圖所示。()表示現存脫離組織系統的或沒有任何責任和權限的機構，如咨詢顧問機構，如圖所示。(二)繪制組織構造圖的前期預備應明確企業各級機構的職能。將所管轄的業務內容列出。將類似的任務綜合歸類。將

26、已分類的任務逐項分配給下個層次，并按所管業務的性質劃分出執行命令的實踐任務部門和顧問機構(職能部門)。(三)繪制組織構造圖的根本方法框圖般要畫四層，從中心層計算，其上畫層，其下畫兩層，用框圖表示。功能、職責、權限一樣機構(崗位或職務)的框圖大小應致，并列在同程度線上。、表示接授命令指揮系統的線，從上層垂下來與框圖中間或兩端橫向引出線相接。其高低位置，表示所處的級別。命令指揮系統用實線，彼此有協作效力關系的用虛線。具有顧問作用的機構、崗位的框圖，用橫線與上層垂線相連，并畫在左、右上方。二、組織構造圖繪制的實例某跨國集團主要消費和運營家電產品和電子產品，該公司根據產品和地域的不同成立了六個事業部：

27、亞洲家電事業部A、亞洲電子事業部A、美洲家電事業部B、美洲電子事業部B、歐洲家電事業部C、歐洲電子事業部C，各事業部實行獨立核算、自傲盈虧，并可根據運營需求設置相應的職能部門。總公司下設戰略部、行政部、人力資源部、財務部等四大職能部門，擔任研討和制定艱苦方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價錢幅度和運營監視等方面的大權。各事業部下均設有研發、消費和銷售三大職能部門。為了便于管理，總公司成立了三個超事業部：亞洲超事業部、美洲超事業部和歐洲超事業部，分別擔任管理和協調亞洲、美洲和歐洲的事業部。根據該公司實踐變化的情況，根據組織機構框圖的設計要求，繪制出其組織構造框圖，如圖所示。第二節任務崗位分析【

28、學習目的】經過學習，掌握任務崗位分析的根本原理，崗位信息的來源，任務闡明書的內容，以及任務崗位分析與編寫任務闡明書的程序和步驟。【知識要求】、任務崗位分析概述()任務崗位分析的概念任務崗位分析是對各類任務崗位的性質義務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承當本崗位義務應具備的資歷條件所進展的系統研討，并制定出任務闡明書等崗位人事規范的過程。(二)任務崗位分析的內容在企業單位中，每個任務崗位都有它的稱號、任務條件、任務地點、任務范圍、任務對象以及所運用的任務資料。任務崗位分析包括了以下三個方面的內容。在完成崗位調查獲得相關信息的根底上，首先要對崗位存在的時間和空間范圍作出科學的界定，然

29、后再對崗位內在活動的內容進展系統的分析，即對崗位的稱號、性質、義務、權責、程序、任務對象和任務資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯絡和制約方式等要素逐進展比較、分析和描畫，并作出必要的總結和概括。在界定了崗位的任務范圍和內容以后，應根據崗位本身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所應具備的，諸如知識程度、任務閱歷、品德規范、心思質量、身體情況等方面的資歷和條件。將上述崗位分析的研討成果，按照定的程序和規范，以文字和圖表的方式加以表述，最終制定出任務闡明書、崗位規范等人事文件。(三)任務崗位分析的作用任務崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了根底。經過任務崗位分析，掌握了任務義務的

30、靜態與動態特點，可以系統地提出有關人員的文化知識、專業技藝、生理心思質量等方面的詳細要求，并對本崗位的用人規范作出詳細而詳盡的規定。這就使企業人力資源管理部門在選人用人方面有了客觀的根據，經過員工素質測評和業績評價，為企業單位招聘和配置符合崗位數量和質量要求的合格人才，使人力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配的根本原那么得以實現。任務崗位分析為員工的考評、提升提供了根據。員工的評價、考核、晉級和升職，假設缺乏科學的根據，將會挫傷各級員工的積極性，使企業單位的各項任務遭到嚴重影響。根據崗位分析的結果，人力資源管理部門可制定出各類人員的考評目的和規范，以及晉職晉級的詳細條件。提高員工績效考評

31、和提升的科學性。任務崗位分析是企業單位改良任務設計、優化勞動環境的必要條件。經過任務崗位分析，可以提示消費和任務中的薄弱環節，反映任務設計和崗位配置中不合理不科學的部分，發現勞動環境中危害員工生理衛生和勞動平安、加重員工的勞動強度和任務負荷、呵斥過度的緊張疲勞等方面不合理的要素，有利于改善任務設計，優化勞動環境和任務條件，使員工在平安、安康、溫馨的環境下任務，最大限制地調發動工的任務興趣，充分激發勞動者的消費積極性和自動性。任務崗位分析是制定有效的人力資源規劃、進展各類人才供應和需求預測的重要前提。每個企業對于崗位的配備和人員安排都要預先制定人力資源規劃，并且要根據方案期內總的義務量、任務崗位

32、變動的情況和開展趨勢，進展中長期的人才供應與需求預測。任務崗位分析所構成的任務闡明書，為企業有效地進展人才預測、編制企業人力資源中長期規劃和年度實施方案提供了重要的前提。任務崗位分析是任務崗位評價的根底，而任務崗位評價又是建立健全企業單位薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，任務崗位分析為企業單位建立對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有鼓勵性的薪酬制度預備了條件。此外，任務崗位分析還能使員工經過任務闡明書、崗位規范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的位置和作用，明確本人任務的性質、義務、職責、權限和職務提升道路，以及今后職業開展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣，結合本身的條件制定職業

33、生涯規劃，愉快地投身于本職任務中。總之，任務崗位分析無論對我國宏觀社會和經濟開展還是對企業單位的人力資源開發和管理都具有極為重要的不容忽視的作用。二、任務崗位分析信息的主要來源書面資料。在企業中，般都保管各類崗位現職人員的資料記錄以及崗位責任的闡明，這些資料對任務崗位分析非常有用。例如組織中現有的崗位職責、供招聘用的廣告等。任職者的報告。可以經過訪談、任務日志等方法得到任職者的報告。由于是任職者本人描畫所做的主要任務以及是如何完成的，因此，很難保證一切的任務方面都能涉及，而且無法保證信息本身的客觀性與真實性。同事的報告。除直接從任職者那里獲得有關的資料外，也可以從任職者的上級、下屬等處獲得資料

34、。同事的報告有助于提供個對比，也有助于彌補僅從任職者那里獲得資料的缺乏，上級的評價還可檢查結果能否有效。直接察看。到任職者的任務現場進展直接察看也是種獲取有關任務信息的方法。雖然崗位分析人員出如今任職者的任務現場對于任職者會呵斥定的影響，但這種方法仍能提供些其他方法所不能提供的信息。除此之外，崗位分析的資料還可以顧客和用戶等處。雖然信息的來源多種多樣，但作為崗位分析人員，要尋求最為可靠的信息來源渠道。三、崗位規范和任務闡明書()崗位規范崗位規范的概念。崗位規范是對組織中各類崗位某專項事務或對某類員工勞動行為、素質要求等所作的統規定。崗位規范的主要內容。崗位規范包括的內容多，覆蓋的范圍大，大致涉

35、及以下幾個方面。()崗位勞動規那么。即企業依法制定的要求員工在勞動過程中必需遵守的各種行為規范。包括：時間規那么。對作息時間、考勤方法、請假程序、交接要求等方面所作的規定。組織規那么。企業單位對各個職能、業務部門以及各層級組織機構的權責關系、指揮命令系統、所受監視和所施監視、保守組織等項內容所作的規定。崗位規那么也稱崗位勞動規范，它是對崗位職責、勞動義務、勞動手段和任務對象的特點、操作程序、職業品德等所提出的各種詳細要求。包括崗位稱號、技術要求、上崗規范等項詳細內容。協作規那么。企業單位對各個工種、工序、崗位之間的關系，上下級之間的銜接配合等方面所作的規定。行為規那么。對員工的行為舉止、任務用

36、語、著裝、禮貌禮節等所作的規定。這些規那么的制定和貫徹執行，有利于維護企業正常的消費、任務次序。監視勞動者嚴厲按照統的規那么和要求履行本人的勞動義務，按時保質保量地完本錢崗位的任務義務。()定員定額規范。即對企業勞動定員定額的制定、貫徹執行、統計分析以及修訂等各個環節所作的統規定。包括編制定員規范、各類崗位人員規范、時間定額規范、產量定額規范或雙重定額規范等。()崗位培訓規范。即根據崗位的性質、特點和義務要求，對本崗位員工職業技藝培訓與開發所作的詳細規定。()崗位員工規范。即在崗位系統分析的根底上，對某類崗位員工任職資歷以及知識程度、任務閱歷、文化程度、專業技藝、心思質量、勝任才干等方面素質要

37、求所作的統規定。崗位規范的構造方式。按崗位規范的詳細內容，崗位規范有以下幾種根本方式。()管理崗位知識才干規范。對各類崗位的知識要求、才干要求、閱歷要求所作的統規定。該種規范內容般包括以下幾類。知識要求。勝任本崗位任務應具有的知識構造和知識程度。才干要求。勝任本崗位任務應具備的各種才干素質。閱歷要求。指能勝任本崗位任務。般應具有的定年限的實踐任務閱歷，從事低級崗位的任務閱歷，以及從事過與之相關的崗位任務的閱歷。()管理崗位培訓規范。它主要包括以下幾項內容。指點性培訓方案。即對本崗位人員進展培訓的總體性方案。主要內容有培訓目的、培訓對象、培訓時間、培訓工程(實踐操作)、課程的設置與課時分配、培訓

38、方式、考核方法等。參考性培訓大綱和引薦教材。在培訓大綱中應明確各門課程的教學目的、內容和要求，以及教學方式方法。引薦教材要符合培訓大綱的要求，講求針對性和適用性。()消費崗位技術業務才干規范。它是我國傳統的國有企業所運用的種勞動規范，也稱消費崗位技藝規范，主要包括以下三項內容。應知。勝任本崗位任務所應具備的專業實際知識。如所運用機器設備的任務原理、性能、構造，加工資料的特點和技術操作規程等。應會。勝任本崗位任務所應具備的技術才干。如運用、調整某設備的技藝，運用某種工具、儀器儀表的才干等。任務實例。根據“應知“應會的要求，列出本崗位的典型任務工程，以便斷定員工的實踐任務閱歷，以及掌握“應知“應會

39、的程度。()消費崗位操作規范。也稱消費崗位任務規范(規范)，主要包括以下幾項內容。崗位的職責和主要義務。崗位各項義務的數量和質量要求以及完成期限。完成各項義務的程序和操作方法。與相關崗位的協調配合程度。()其他種類的崗位規范。如管理崗位考核規范、消費崗位考核規范等。(二)任務闡明書任務闡明書的概念。任務闡明書是組織對各類崗位的性質和特征(識別信息)、任務義務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資歷條件等事項所作的統規定。任務闡明書的分類。由于任務闡明書所闡明的對象不同，可以詳細區分為以下三類。()崗位任務闡明書，即以崗位為對象所編寫的任務闡明書。()部門任務闡明書，即以某

40、部門或單位為對象編寫的任務闡明書。()公司任務闡明書，即以公司為對象編寫的任務闡明書。后兩種任務闡明書也可以歸為類，統稱為部門任務闡明書，只是闡明的范圍有所不同。任務闡明書的內容。()根本資料。主要包括崗位稱號、崗位等級(亦即崗位評價的結果)、崗位編碼、定員規范、直接上下級和分析日期等方面識別信息。()崗位職責。主要包括職責概述和職責范圍。()監視與崗位關系。闡明本崗位與其他崗位之間在橫向與縱向上的聯絡。()任務內容和要求。它是崗位職責的詳細化，即對本崗位所要從事的主要任務事項作出的闡明。()任務權限。為了確保任務的正常開展，必需賦予每個崗位不同的權限，但權限必需與任務責任相協調、相致。()勞

41、動條件和環境。它是指在定時空范圍內任務所涉及的各種物質條件。()任務時間。包含任務時間長度的規定和任務輪班制的設計兩個方面的內容。()資歷。由任務閱歷和學歷條件兩個方面構成。()身體條件。結合崗位的性質、義務對員工的身體條件作出規定，包括體格和膂力兩項詳細的要求。()心思質量要求。崗位心思質量及才干等方面的要求，應嚴密結合本崗位的性質和特點深化進展分析，并作出詳細的規定。()專業知識和技藝要求。()績效考評。從質量、行為和績效等多個方面對員工進展全面的考核和評價。(三)崗位規范與任務闡明書的區別崗位規范與任務闡明書兩者既相互聯絡，又存在著定區別。從其涉及的內容來看，任務闡明書是以崗位的“事和“

42、物為中心，對崗位的內涵進展系統、深化的分析，并以文字和圖表的方式加以歸納和總結，成為企業勞動人事管理規章制度的重要部分，為企業進展崗位設計、崗位評價和崗位分類，強化人力資源管理各項根底任務提供了必要的前提和根據。而崗位規范所覆蓋的范圍、所涉及的內容要比任務闡明書廣泛得多，只是其中有些內容如崗位人員規范，與任務闡明書的內容有所交叉。任務闡明書與崗位規范所突出的主題不同。崗位人員規范是在崗位分析的根底上，處理“什么樣的員工才干勝任本崗位任務的問題，以便為企業員工的招收、培訓、考核、選拔、任用提供根據。而任務闡明書那么經過崗位系統分析，不但要分析“什么樣的員工才干勝任本崗位任務，還要正確回答“該崗位

43、是個什么樣的崗位，這崗位做什么，在什么地點和環境條件下做，如何做。總之，要對崗位進展系統、全面、深化的分析。因此，從這個意義上說，崗位規范是任務闡明書的個重要組成部分。從詳細的構造方式來看，任務闡明書般不受規范化原那么的限制，其內容可繁可簡，精細程度深淺不，構造方式呈現多樣化。企業單位在撰寫任務闡明書時，可從本單位的實踐情況出發，不拘格地設計出具有本人特征的文本來。而崗位規范般是由企業單位職能部門按企業規范化原那么，統制定并發布執行的。【才干要求】、任務崗位分析的程序()預備階段預備階段的詳細義務是了解情況，建立聯絡，設計崗位調查方案，規定調查的范圍、對象和方法。根據任務崗位分析的總目的、總義

44、務，對企業各類崗位的現狀進展初步了解，掌握各種根本數據和資料。設計崗位調查方案。()明確崗位調查的目的。崗位調查的義務是根據崗位研討的目的，搜集有關反映崗位任務義務的實踐資料。因此，在崗位調查的方案中要明確調查目的。有了明確的目的，才干正確確定調查的范圍、對象和內容，選定調查方式，弄清該當搜集哪些數據資料，到哪兒去搜集崗位信息，用什么方法去搜集崗位信息。()確定調查的對象和單位。調查對象是指被調查的景象總體，它是由許多性質一樣的調查單位所組成的個整體。所謂調查單位，是指構成總體的每個單位。假設將企業勞動組織中的消費崗位作為調查對象，那么，每個操作崗位就是構成總體的調查單位。在調查中假設采用全面

45、的調查方式，須對每個崗位(崗位即調查單位)進展調查，假設采用抽樣調查的方式，應從總體中隨機抽取定數目的樣本進展調查。能不能正確地確定調查對象和調查單位，直接關系到調查結果的完好性和準確性。()確定調查工程。在上述兩項任務完成的根底上，應確定調查工程，這些工程所包含的各種根本情況和目的就是需求對總體單位進展調查的詳細內容。()確定調查表格和填寫闡明。調查工程中提出的問題和答案，般是經過調查表的方式表現的。為了保證這些問題得到統的了解和準確的回答，便于匯總整理，必需根據調查工程。制定統的調查表格(問卷)和填寫闡明。()確定調查的時間、地點和方法。確定調查時間應包括：明確規定調查的期限，指出從什么時

46、間開場到什么時間終了。明確調查的日期、時點。在調查方案中還要指出調查地點，調查地點是指登記資料、搜集數據的地點。最后，在調查方案中，還該當根據調查目的、內容，決議采用什么方式進展調查。調查方式方法確實定，要從實踐出發，在保證質量的前提下，力求節省人力、物力和時間，能采用抽樣調查、重點調查方式，就不用進展全面調查。為了搞好任務崗位分析，還應做好員工的思想任務，闡明該任務崗位分析的目的和意義，建立友好協作的關系。使有關員工對崗位分析有良好的心思預備。根據任務崗位分析的義務、程序。分解成假設干任務單元和環節，以便逐項完成。組織有關人員先行步，學習并掌握調查的內容，熟習詳細的實施步驟和調查方法。必要時

47、可先對假設干個重點崗位進展初步伐查分析，以便獲得崗位調查的閱歷。(二)調查階段這階段的主要義務是根據調查方案，對崗位進展仔細細致的調查研討。在調查中，應靈敏地運用訪談、問卷、察看、小組集體討論等方法，廣泛、深化地搜集有關崗位的各種數據資料。例如，崗位的識別信息，崗位義務、責任、權限，崗位勞動負荷、疲勞與緊張情況，崗位員工任職資歷條件、生理心思方面的要求、勞動條件與環境等。對各項調查事項的重要程度、發生頻率(數)應詳細記錄。(三)總結分析階段本階段是崗位分析中最后的關鍵環節。它首先要對崗位調查的結果進展深化細致的分析，最后，再采用文字圖表等方式，作出全面的歸納和總結。任務崗位分析并不是簡單地搜集

48、和積累某些信息，而是要對崗位的特征和要求作出全面深化的調查，充分提示崗位主要的義務構造和關鍵的影響要素，并在系統分析和歸納總結的根底上，撰寫出任務闡明書、崗位規范等人力資源管理的規章制度。二、起草和修正任務闡明書的詳細步驟在企業單位內進展系統全面的崗位調查，并起草任務闡明書的初稿。企業單位人力資源部組織崗位分析專家，包括各部門經理、主管及相關的管理人員，分別召開有關任務闡明書的專題研討會，對任務闡明書的訂正、修正提出詳細意見。從報告書的總體構造到每個工程所包括的內容，從本部室崗位設置的合理性，到每個崗位詳細職責權限的劃分，以及對員工的規格要求等，都要進展細致仔細的討論，并逐段逐句逐字地對任務闡

49、明書進展修正。般來說，為了保證任務闡明書科學性、可靠性和可行性，任務闡明書需由初稿、第稿、第二稿到送審稿增刪多次，才干構成任務闡明書審批稿，最終交由企業單位的總經理或擔任人審查同意，并公布執行。下面以某機場要客接待室主任任務闡明書為例進展闡明。某機場要客接待室主任任務闡明書第部分崗位規格闡明、根本資料崗位稱號：要客接待室主任崗位評價：崗位編碼：定員規范：人直接上級：要客部經理分析日期：年月日二、崗位職責()概述在要客部經理的指點下，全權擔任進出港重要客人及股份公司指點和要客部指點交辦的要客在候機樓內的接待任務；貴賓休憩室的預定、調配和結算；專機、包機業務聯絡。(二)任務職責要客接待室主任要根據

50、要客部戰略目的和運營管理體制，制定本部門的各項規章制度并監視實施。全權擔任進出港要客在候機樓內的接待任務。協調海關、邊防、公安分局、各大航空公司等部門的關系，保證要客順利進出港，樹立要客部最正確效力籠統。擔任要客信息的搜集整理和報道，貴賓休憩室的預定、調配和結算，以及相關復印、打字、和訂票等商務任務。拓展包機及商務飛機的效力領域，協調有關部門確保商務活動的順利進展。制定本部門的任務方案、業務學習方案及考核方法，抓好本部門的任務紀律，定期對下屬員工的任務進展監視檢查。全面擔任本部門員工的思想政治任務，對黨、團、工會、女工等項黨群任務進展指點監視。定期向要客部指點匯報本部門任務開展情況，以及員工的

51、思想政治情況，充任上下級之間的橋梁和紐帶。三、其他職責完成指點交辦的其他暫時任務。四、監視及崗位關系()所受監視和所施監視所受監視：要客接待室主任直接受要客部經理的監視指點。所施監視：對下屬的主任助理、商務中心任務人員、接待人員、專包機業務員等進展直接監視指點。(二)與其他崗位的關系內部聯絡：本崗位與貴賓休憩室有業務上的協調和配合關系，與綜合辦公室有指點和協調關系。外部聯絡：本崗位與全國各大航空公司、海關、邊防、衛生檢疫、護衛中心、公安警衛等部門有業務上的協作關系。(三)本崗位職務提升階梯圖(見附圖)(四)本崗位橫向平移情況本崗位可向其他職能部門室主任崗位平移。五、任務內容及任務要求(見附表)

52、附表要客接待室主任任務內容及任務要求任務內容任務要求()要客接待室主任要根據要客部戰略目的和經營管理體制，制定本部門的各項規章制度并監視實施()全權擔任進出港要客在候機樓內的接待任務()協調海關、邊防、公安分局、各大航空公司等部門的關系，保證要客順利進出港，樹立要客部最正確效力籠統()擔任要客信息的搜集整理和報道，貴賓休憩室的預定、調配和結算以及相關的復印、打字、傳真和訂票等商務任務()拓展包機及商務飛機的效力領域，協調有關部門確保商務活動的順利進展()制定本部門的任務方案、業務學習方案及考核方法，定期對下屬員工的任務進展監視檢查()全面擔任本部門員工思想任務，對黨團、工會、女工等黨群任務進展

53、指點監視()定期向要客部指點匯報本部門任務業務開展情況以及員工思想情況，充任上下級之間的橋梁和紐帶()規章制度的制定應根據本部門任務的實踐，真實可行，確保有效實施、監視有力()協助辦理要客登接機免檢手續和VIP證件、貴賓停車場的管理任務，確保要客滿意率到達()確保與有關部門關系順暢，要客登機準時率到達()信息準確，效力到位，收費合理。差錯率控制在.()積極拓展專包機業務。培育新的經濟增長點()方案應包含年度方案和中長期規劃；業務學習應每月不少于次；對員工考核有據，紀律嚴明，獎勤罰懶。確保公平、公正()每周組織次政治學習，確保員工思想穩定()每月應向要客部指點匯報本部門任務次，做到上情下達、下情

54、上傳六、崗位權限對關于要客接待室的業務和行政管理任務有指點和監視權。有權對屬下員工的獎懲提出建議。有權向上級部門提出合理化建議和意見。根據股份公司的規定有權對員工假期的審批提出建議。就本部門規劃，有權向上級指點申報設備更新改造和懇求拓展新的運營領域。七、勞動條件和環境本崗位屬于手工任務，室內坐姿結合室外走動進展，屬于較輕膂力勞動，任務環境溫、濕度適中，無噪聲、粉塵污染，照明條件良好。八、任務時間本崗位實行每周小時的規范計時制。第二部分員工規格要求九、資歷任務閱歷：具有年以上接待效力的相關任務閱歷。學歷要求：具有大專以上文化程度。十、身體條件本崗位要求身體安康，精神充沛，具有定的協調力、控制力、

55、調整力和記憶力。十、心思質量及才干要求智力：具有較強的學習才干、了解指令和原理的才干及推理判別才干。言語才干：口頭和書面言語表達流利。具有定的組織指點才干、管理才干、方案才干及實施運作才干。嚴謹、細心，擅長發現微小問題，并能及時作出判別。具有較強的平安認識和嚴密認識。十二、所需知識和專業技藝()擔任本崗位職務應具備的專業知識和技藝掌握效力接待規范或相關專業知識。具有定的外語程度，可以運用英語進展簡單的聽、說、讀、寫。具有定的計算機程度，可以運用計算機辦公自動化軟件。具有公關認識，擅長把握市場動態和接受先進的管理閱歷。具有豐富的社會閱歷。(二)招聘本崗位員工應考核的內容政治思想素質和對民航效力行

56、業的熱愛程度。效力規范、平安嚴密等專業知識。計算機操作知識。英語程度。(三)上崗前應接受的培訓內容了解要客部的主要職能和責任，熟習股份公司和要客部現行各項規章制度。掌握要客部人員分工情況，了解下屬部門業務進展情況。效力認識、平安認識、嚴密認識。(四)上崗后應繼續教育訓練的內容效力規范、平安嚴密知識。公關學、社會學和心思學知識。十三、績效管理從德、能、勤、績四個方面對員工進展考核，以指點評定為主，自我評定和同級評定為輔進展，其中指點評定占，同級評定占，自我評定占。()本崗位任務考核的內容德：良好的職業品德涵養，敬業愛崗，忠于職守。能：業務才干：a效力行業專業知識和實踐運用才干；b日常行政管理才干

57、和處置突發事件的才干；c公關和協調才干。管理程度：具有般的方案、組織、控制、協調和決策才干。勤：出勤率到達。績：能否按任務方案和指點的指令圓滿完成任務義務；能否可以實現方案規定的經濟管理目的；各業務組的任務情況有無改善，任務績效有無提高；對整個機場的效力任務影響程度。(二)本崗位任務從時間角度考核要求定期聽取本部門人員的任務匯報。每月向要客部經理提交書面任務報告次。根據任務進展情況，隨時向要客部經理提出合理化意見和建議。每年年初制定全年任務方案，年末根據任務完成的實踐情況，向上級作述職報告。(三)考核結果的分析和反響由上級指點對考核結果進展核實及可靠性分析，以保證考核結果的真實性，并將考核結果

58、與同期目的和任務要求相比較，及時將分析結果反響給本人第三節企業勞動定額定員管理第單元勞動定額程度【學習目的】經過學習，掌握勞動定額程度的概念和種類，確定勞動定額程度的重要意義和根本原那么，衡量勞動定額程度的方法及其本卷須知。【知識要求】、勞動定額管理的內容勞動定額是項消費技術性和經濟性很強的管理任務，它包括定額的制定、貫徹執行、統計分析和修訂四個重要環節。這四個環節之間相互聯絡、相互制約，構成了勞動定額管理任務的全過程。()勞動定額的制定采用適當的方法，“快、準、全地制定出產品、零件、工序的各項工時定額，為企業運營管理提供根本數據，這是勞動定額管理的首要環節，是搞好定額管理的根本前提。影響勞動

59、定額制定的要素是多方面的，既有勞動者方面的要素，也有勞動對象和勞開工具方面的要素。只需從實踐情況出發，按照科學的方法，對各方面要素進展深化分析，在全面掌握工時耗費的規律性后，才干制定出既先進又合理的勞動定額。(二)勞動定額的貫徹執行勞動定額的貫徹執行是企業勞動定額管理的項很重要的任務內容。評價和衡量企業勞動定額的貫徹實施的情況，可采用以下幾項規范。勞動定額面的大小。例如，在可以實行定額的全體工人中，曾經執行定額的人數是添加還是減少了；一切正式投入的產品，有多少貫徹執行了新修訂的定額。企業的方案、消費、財務、勞動各職能部門是不是按勞動定額組織企業的消費運營管理。企業或車間、班組是不是按勞動定額對

60、工人的勞動量進展了嚴厲的考核，做到“日清月結。企業為了推行新定額是不是采取了有效的措施。(三)勞動定額的統計分析勞動定額的統計分析是企業勞動定額管理的項極其重要的根底任務。勞動定額貫徹執行以后，究竟能不能滿足企業消費組織和勞動組織的需求；新定額在執行中還存在哪些亟待處理的問題。這些活的情況，只需經過搜集各種信息，以及各種有關的數據資料，經過匯總、整理和統計分析，才干加以闡明。(四)勞動定額的修訂隨著企業消費的開展，企業原有的定額會落后于現實的消費程度。即使是新產品的定額，也會由于各種緣由需求修訂，如采用了新的工藝加工方法，或資料材質的變卦。新定額制定的明顯不合理等。根據信息反響資料，發現了問題