1、. 萬份精華管理資料，萬多集管理視頻講座：.；渠道沖突問題的最根本處理：回到科特勒！渠道沖突是個普遍存在的問題。作為與企業休戚與共的營銷顧問，他們在長期的咨詢實際中，根據科特勒的學說，逐漸為客戶開發了顧客渠道效力對象定位、渠道提升、社會資源整合、企業中心才干開展方向調整、業務流程改組等系列工具，自信能處理一切營銷問題，當然也包括渠道沖突問題。在此情愿拋磚引玉，求證于方家。一、渠道為什么沖突：尋覓關鍵因子渠道沖突的關鍵因子終究是什么？在解釋“渠道為什么出現沖突的時候，企業主、戰略人員、業務人員、部分想當然的“實際家，往往會“天性地提出一些似是而非的觀念。例如：、以為“渠道出現沖突是由于“經銷商無

2、私、“鼠目寸光、太現實；或者由于“品牌運營商招商動機不純，想圈錢、“過河拆橋、內部腐敗；或者零售商“貪得無厭、“盈利方式改動等緣由。廠家、經銷商以及一切渠道協作成員都是獨立的利益體，“無私、“價值最大化、投入產出最大化都是一定的。但是，這只是“渠道沖突的潛在誘因，而不是渠道沖突得以發生的全部條件。否那么，就會得出“渠道沖突不可防止的結論；否那么，也就不能解釋企業鏈與企業鏈之間的差別：為什么有的品牌，在整個渠道體系中，渠道各個成員之間關系融洽、各個同伴企業共同生長；有的品牌那么渠道內各企業之間相互算計、相互對立，甚至眾叛親離、崩盤。、以為“渠道出現沖突是由于品牌運營商或廠方的“渠道管理才干差、“

3、管理技巧缺乏、“區域經理人失控。以此為據，有人“發明了許多“提高渠道管理才干的技巧。如，為了防止竄貨，設計了“地域代碼、“竄貨保證金、賠償金等一系列“招術；為了防止“促銷品被經銷商或終端節流、“進場費被經銷商吃回扣，廠商或品牌運營商也是想千方百計地“控制。結果卻是“上有政策、下有對策，都是“機心互動，都是“機關算盡太聰明，反誤了彼此性命。由于，渠道沖突本來就不是能在“戰術層面處理得了的事。、渠道沖突的真正緣由是“價值鏈出了問題。一切渠道沖突都是由“價值引起的；當然，這也許是一句廢話，由于，營銷的根本問題就是“價值交換；渠道成員之間的關系說究竟是“價值交換關系，“渠道說究竟就是渠道成員們為了降低

4、買賣本錢而以契約方式明確各方責權益從而構成的價值鏈。所以，一切渠道沖突必然是因價值鏈上的渠道成員之間的價值交換的妨礙而起。“價值鏈問題引起渠道沖突的景象與緣由很多，這里簡單舉幾個例子：景象緣由過低評價現有渠道成員的價值，過分估計本人對各個渠道成員的奉獻，輕視其他成員，為渠道成員發明價值缺乏或索取價值過度，導致貌合神離，甚至背叛。不知道或不擅長運用評價渠道成員價值的工具，如“轉換本錢、“替代本錢，“權重分析等。不擅長識別、發現渠道新成員的價值，并經過“價值承諾鏈而組織“價值網絡，導致整條企業鏈沒有競爭優勢、因此沒有凝聚力營銷的起點是對渠道成員的“價值發現，營銷的目的是與渠道成員之間的“價值交換；

5、營銷才干的中心是對渠道成員價值的發現后的整合；不擅長識別、發現渠道新成員的價值那么不能正確組合渠道成員，不能正確規劃渠道戰略，導致渠道中心才干一直建立不起來。不擅長提煉本人的“價值主張，因此吸引不到相匹配的渠道成員；與現有成員實踐上“不匹配，是“湊合婚姻；或吸引到的協作同伴與本人的戰略目的不吻合，導致協作中沖突綿綿。對本人的中心才干認識不清，或沒有“中心才干規劃；或中心才干規劃與戰略目的不匹配。二、化解渠道沖突的根本之道：-發現、發明、傳送渠道價值渠道成員之間其實是互為顧客、互為平臺的。科特勒說：“營銷就是發現、發明和傳送顧客價值。所以，企業可以用“價值評價、“價值主張、“價值網絡三大步，走完

6、一個不斷化解渠道沖突、整合渠道資源、逐漸走向強大的進程。渠道價值既是企業為渠道其他成員包括渠道一切成員，如經銷商、供應商、相關社會資源發明的價值，也指渠道成員及其組合為企業發明的不同層面的價值。每個企業可以有許許多多的基于本人中心才干與渠道需求的、競爭性的價值承諾、價值主張、競爭點。如彩電企業，產品最大、最廉價、壽命最長、最明晰、最薄、裝飾效果最好、最防震，企業維修效力才干強，品牌的價值感、號召力強，買賣的支付周期短、支付價錢高、買賣量大，等等，都是“競爭點。沒有一個企業，能在一切競爭點上都占優勢。視他所提出的競爭點為最重要特點的那部分渠道成員，就是他的最有商業價值、他最容易為之發明價值的效力

7、對象，就是他的細分市場，就是他的戰略定位。與他所提出的競爭點的可信性最有關系的渠道成員，就是他的“品牌價值或其他價值的協作同伴。詳細而言，渠道成員為他發明的價值又可以細分為以下幾類他為渠道發明的價值，其他渠道成員也是用以下方式歸類的：商業價值情愿以足夠的代價為他所提出的“競爭點買單的渠道成員。包括以較低的供應價錢配合他的低本錢戰略、以較高的購買力認可他的品牌價值。只需他所提出的競爭點是以他的中心競爭才干為根底的、是他的優勢之所在，他就能像呼吸一樣自然地為這群渠道成員發明價值。否那么，他就只是在玩概念，或者在為這群渠道成員的“真命天子培育市場、鳴鑼開道，為人作嫁。品牌價值他們是與他所提出的“價值

8、主張有關的言論領袖，包括專家、傳媒、行業協會，其他意見領袖等渠道成員。還有一些具有特殊號召力的終端賣場。這些“渠道成員，無論是購買的數量還是購買的方式、價錢，能夠都沒有商業價值，但他們的態度與行為，能提高他的“競爭點的號召力或他的競爭點的可信性。有時候，滿足這群渠道成員能夠無利可圖，甚至虧損；但是，當賠的不賠必然導致該賺的不賺。傳播價值有些渠道成員包括有些終端賣場，雖然能夠商業價值不大，沒有品牌價值，卻是提高市場接觸面，擴展影響力的場所。其他價值還有如具有競爭意義的渠道成員，如具有維系網絡作用的渠道成員，如沒有價值的渠道成員，如外表上是時機實踐上是偽裝成時機的“圈套的渠道成員，還有處于競爭對手

9、的“優勢屏障之內的渠道成員。所謂“顧客定位，就是明確“渠道成員組合，就是明確企業應該用怎樣的資源及資源匹配，去博得哪些渠道成員、暫防止哪些渠道成員，永遠防止哪些渠道成員。“渠道價值組合要求他們回答：“誰是他們的朋友，他們最擅長于為誰發明價值，發明怎樣的價值？為此，他們應該建立怎樣的中心才干？什么人最能為他們發明價值，發明怎樣的價值？正如當年他們派出一支隊伍去敵后任務，毛主席總要教導他們：先訪問村里最破舊的房屋，由于破舊房屋的主人是最能為他們發明價值，同時他們所發明的價值也是最能為之認可的；還有當地的散兵游勇，愛國紳士等等，各有其不同的價值，他們都要以“一致戰線等為工具去加以整合。在長期的營銷咨

10、詢輔導中，他們逐漸開發出了一系列的“價值評價的工具，能讓企業精準、迅速地確定“顧客價值組合。三、價值鏈營銷：讓渠道興奮點向外“沖突渠道成員假設興奮點、盈利點在價值鏈內部，不是向銷售要利潤而是靠截留其他成員的投入來獲利，價值鏈就會失去競爭力甚至斷裂。企業競爭或產品競爭，外表上是品牌競爭，實踐上是價值鏈的競爭。譬如說兩樂間的競爭，外表上是兩樂的品牌定位、品牌籠統、品牌體驗等等之間的競爭，實踐上，是可口可樂價值鏈包括中心供應商、麥當勞、廣告公司、灌裝廠、銀行等與百事可樂價值鏈包括中心供應商、肯德基、比薩、廣告公司、灌裝廠、銀行等的競爭。他們的興奮點是注重于渠道內部成員間的競爭議價、截留等還是注重于價

11、值鏈競爭，會影響他們對待渠道沖突的看法，影響他們制定整體競爭戰略。以供貨商同現代渠道大賣場的沖突為例吧。大賣場號稱“做是找死、不做是等死，與供貨商經銷商、品牌運營商或廠商之間的關系似乎已形同水火。運用科特勒原理和他們的理念、方法，大賣場是渠道成員之一，是價值鏈上的一環，同供貨商之間協作的起點依然是“價值評價。大賣場等不同終端之間，對特定供貨商的企業戰略、特定供貨商的中心才干含產品而言，價值上存在極大的區別；有的大賣場具有商業價值，有的大賣場具有品牌價值，有的大賣場具有傳播價值，有的大賣場具有人氣價值，有的大賣場具有競爭價值，有的大賣場無價值，有的大賣場屬于對手的優勢屏障終端。每個大賣場的前后左

12、右，又分布有不同的資源。對于不同價值大小與不同價值類別的大賣場，假設用科特勒“資源整合的觀念和他們的多年勝利閱歷來對待，每個大賣場都應以“價值評價為根底，區別對待，分別匹配他們資源的數量、種類、先后。圍繞供貨商的企業戰略，進展大賣場渠道成員價值評價、分類后，經過“價值鏈促銷等創意，把“攔截進入大賣場的人流改動為整合大賣場資源、提高大賣場對人流的吸引力，把“決勝終端改動為“終端決勝，也促使大賣場的顧客定位更明晰、競爭才干更強。這就把與“大賣場的“渠道沖突形狀轉成了整條價值鏈一致對外的格局。他們在長期的咨詢任務中，開發出了一系列的“資源發現、資源評價、資源整合創意、資源匹配等的工具，協助客戶企業以

13、“價值鏈、“資源整合為工具規劃中心才干，曾經能百戰百勝、從不失手地協助 弱小品牌迅速超越強勢品牌，充分證明了科特勒學說的實戰價值。四、以價值交換為根底，構建價值網絡在渠道中，企業所需求的一切資源都是過剩的；獨一短缺的，是放棄“渠道算計從而減少渠道沖突的心態，是整合渠道資源的心態、方法與才干。科特勒以一張適用性極強的表格，勾勒了以價值交換為根底的企業戰略規劃流程。原圖見于；針對國內企業尤其是中小企業的現實，結合他們本人的實際，他們做了一些調整：價值發明協作網絡價值傳送中心才干價值探求中心效力對象中心中心終端中心終端目的顧客需求管理資源管理網絡管理認知空間客戶利益客戶關系管理才干空間營運范疇內部資

14、源管理資源空間企業同伴企業協作關系管理市場產品或效力企業架構營銷活動營運體系這張“武林寶圖，其實能在一切方面、從根本上指點企業認識渠道沖突、化解渠道沖突、整合渠道資源。這里先舉例如下：企業營銷任務三大步驟價值探求、價值發明、價值傳送，目的都是為了“價值網絡；因此，控制渠道沖突、整合渠道資源，不是一個技巧、一個戰術，而是企業的戰略目的；企業的中心才干表達為三方面：對效力對象的需求的滿足才干；資源的整合才干；價值網絡管理才干；品牌是企業中心才干與企業效力對象需求的對接點；企業建立品牌的目的不是為了擺脫對渠道成員的依賴；恰恰相反，建立品牌的目的是為了以整合企業內部資源、提升企業本身對渠道的號召力為起點，降低渠道成員間的買賣本錢，提升整條價值鏈的才干、編織更大更有效的價值網絡；控制渠道成員企業之間的一切沖突的關鍵，是了解并有工具來科學評價各方的價值，并有企劃、培訓等鏈條來培育渠道成員進展價值發明與價值傳送的才干；刺激、指點各方的相互配合、協同作戰，共同進展“價值發明和“價值傳送