1、文檔資源論 文 目 錄一、現代經濟本質上是信用經濟 1 二、中國企業所面臨的 * 3 三、缺乏 信 用給 中國 企業 發 展帶 來的 負面 影 響 7 四 、企 業* 產生的原因 9 五、完善中國企業信用體系的建設性方案 11 摘 要 從某種意義上說，現代市場經濟就是信用經濟。 在我國，信用問題卻構成了當前經濟運行的 “瓶 頸”，而企業自身也缺乏信用管理能力。中國社會呼喚著信用經濟的重建， 中國企業需要補上信用管理這一重要課程。 本文建立在中國企業家協會對數 千家各類型企業的調查結果基礎上， 通過調查結果發現并分析中國社會目前 的信用癥結之所在， 并運用企業管理的專業知識對微觀企業增強信用管理

2、能 力提出具體建設性實施方案。 關鍵詞信用; 企業失信 ; 信用管理 ; 宏觀監 管機制點擊查看全文 更多相關文檔 淺論組織行為學在企業管理中的應用 （976 字） 淺論私營企業員工激勵機 制及調整策略 （A） （21758 字） 跨國公司全球戰略下研究與開發的微觀新機制 （5332 字） 加強應收賬款 的管理，提升企業競爭力 （4700 字） 固網短信技術的市場應用創業計劃書（上 ） （459 字） 固網短信技術的市 場應用創業計劃書（下 ） （468 字 ）Comcast Case Study An overview of Comcasts bid of Disney（ 上） （1344

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4、了 句號。 加入 WTO給中國經濟帶來新的推動力，也帶來新的壓力，對私營企 業而言是機遇大于挑戰， 就像中國經濟改革研究基金會國民經濟研究所樊綱 教授所說 : “它們失去的只是枷鎖，贏得的將是整個世界” 1 。我們在看 到私營企業優勢的同時，更應重視其在諸多方面存在的問題與弊端。隨著市 場經濟的逐步發展和私營企業在創造產值和提供新的就業機會方面發揮著 越來越重要作用的情況下，不適應市場經濟發展的因素日益顯現，這些不利 因素在改革與發展中制約著私營企業的步伐 2 ，使私營企業出現了兩極分 化：一些先天條件雖然不是太好的企業，但由于有較強的市場適應能力，較 好的抓住了機遇從而得到了飛速發展。相反，

5、有些曾經輝煌的私營企業，卻 被市場經濟的各種沖擊波擊倒了，最后衰敗滅亡了。導致后一種結果的原因 很多，但其中最重要的一個原因是企業沒有一個好機制，即沒有一個很好的 調動員工隊伍積極性、吸引員工使員工忠誠于企業的激勵機制。相對而言， 私營企業比較弱小，本來就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激勵機制， 企業就能吸引并穩定一批杰出的管理者，就能帶出一支優秀的員工隊伍，就 能創造出好的效益；如果沒有良好的激勵機制，企業最終將被市場經濟的大 海吞沒。 面對 WTO的挑戰，中國市場中私營企業之間的競爭無疑會全面升 級，這對每個企業都是一個嚴峻的考驗。而人作為一種最活躍的生產要素， 歷來是企業最重要的資源。

6、在市場經濟飛速發展的今天，企業的競爭說到底 是人才的競爭。現代社會，誰擁有了人才并激勵了人才，使其發揮了最大的 潛能和作用，誰就會在競爭中占據主動地位，誰就會獨占鰲頭，使本企業立 于不敗之地。鋼鐵大王卡耐基曾說 : “你可以拿走我的產品、資金和客戶， 但只要留下我們企業的全部組織人員，不出四年我依然是鋼鐵大王” 3 在技術立國、重視利潤的美國有這樣一句簡單而深刻的口號：人是我們最重 要資產，人才就是一切。由此可見，隨著人力資源管理在企業管理中的地位 和作用的日益增強， 對于我國的私營企業來說， 要想從新的現實中成功勝出， 就必須強化和完善激勵機制，用好人才和留住人才。而私營企業激勵機制現 存的

7、問題有哪些，如何改進和調整，等等，這是當前私營企業家們所面對的 迫在眉睫的任務，也是學術界值得研究的一個課題。研究思路及基本內容 在上述背景下，本文將運用理論分析和實證研究等方法，緊密圍繞現階段我 國私營企業激勵機制這個主題，深入調查研究，探討其現存的問題并提出改 進和調整策略。文章共分六個部分：第一部分為本文的緒論。第二部分是對 激勵理論與激勵機制進行論述和評述。 首先是給出了激勵的定義并對對其進 行了闡述；其次是對激勵理論的論述，其中以作為本文理論基礎的內容型激 勵理論為重點；最后對理論意義及指導作用進行評論，同時基于自身的認識 能力、水平和知識面，就所接觸到的激勵理論存在的問題加以評論。

8、第三部 分是我國私營企業員工激勵機制現狀分析與實證研究。 這部分內容是在我國 目前狀況即經濟高速發展和加入 WTO后面對人才競爭的挑戰下所做出的分 析。研究私營企業員工激勵機制問題，不能孤立的進行，必須先從私營企業 員工工作滿意度入手。基于激勵理論的基本觀點上，作者設計了“私營企業 員工工作滿意度調查問卷” ，通過調查和分析，以此得出私營企業員工工作 滿意度與激勵因素之間的關系，并對此作實證分析。第四部分是找出私營企 業員工激勵機制問題所在。 第五部分對私營企業員工激勵機制提出具體建議 和調整策略。 通過以上探討， 來建立科學、 有效、符合實際的員工激勵機制。 第六部分為本文的結論。 2. 相

9、關名詞與理論激勵及其組成因素激勵即激發、 鼓勵，是指在管理過程中將有意識的外部刺激轉化為被管理者的自覺行動， 從而最大限度調動被管理者的積極性，實現管理目標的過程 4 。激勵特點 是：有被激勵的人。被激勵人有從事某種活動的內在愿望和動機，而產生這 種動機的原因是需要；人被激勵的動機強弱，即積極性的高低是一種內在變 量，不是固定不變的，積極性是人們直接看不見、聽不到的，只能從觀察出 這種積極性所推動而表現出來的行為和工作績效上的判斷。作為一個管理 者、團體和組織為了實現既定目標，就更加需要激勵全體成員。在一般情況 下激勵表現為外界施加的吸引力或推動力， 激發成自身的推動力使得組織目 標變為個人目

10、標。圖 2-1 自動力與外力的關系 如圖 2-1 所示，一 個人的行為必受到外界推動力或吸引力的影響。 這種吸引力和推動力通過個 體自身的消化和吸收產生出一種自動力才能使個體由消極的“要我做”轉化 為積極的“我要做” 。激勵的基本組成因素是：需要、驅動、動機和目標異 向的行為。需求是任何行為受激勵的前提，需求還必須對它有欲望的人們所 感知認識到。需求是一個人為了滿足欲望追尋的一組目標。行為科學家在對 員工激勵的調查中證實，認為私營企業在激發員工動力方面存在很大的潛 力。哈佛大學教授威廉 ?詹姆士的研究發現，按時計酬的員工一般僅需發揮 潛力的 20%-30%就能保住飯碗，但在良好的激勵環境中，同

11、樣的人可發揮出 潛能的 80%-90%5。這里，其中的差距系激勵的作用所致。所以，人的工作 成績與個人能力和激勵三者之間存在著以下關系 : 工作 成績=f（ 能力激勵 ） 激勵模型上述激勵的組成因素之間的關系可以通過下 面的模型加以說明 （圖示 2-2 ）： 除了上面討論的組成因素外， 我們又在 這個模型中添加了幾個因素。人們的目標并不一定都能實現。當某目標受阻 時，人們就受到挫折。而受挫時又會導致建設性行為或防衛性行為。建設性 行為把挫折轉化為有意義的努力。例如：當一個員工沒有得到他所預期的提 升時，他就會受到挫折。如果他選擇了積極行為，他就會對自己說： “我不 會失去興趣，放棄努力，我會加

12、把勁，爭取下次得到它。 ”“需求層次理論” 來科學的分析各自的需要， 以便運用有效的不同的激勵方法來激勵不同的員 工。這樣人的需要就可以依五種需要由低向高發展。其基本論點為：人們 最迫切的需要是激勵起人們的行為的原因和動力。 最迫切的需要強烈程度取 決于這種需要在上述五個層序中所處的地位， 以及比這種需要低的那種需要 是否已得到滿足。 這一點強調了需要對激勵的重要關系。 激勵是一種動態， 切除在一步一步的連續的發展變化之中。 行為是受不斷變化的最迫切的需要 所支配的。需要分為層次，且階梯式逐級上升的，當低層次需要得到相對滿 足后，就要上升到較高層次的需要。上述五種需要的次序是嚴格的按由低 到高

13、逐級上升的，如有顛倒或超越某一層次的情況則為非正常情況。人們 均潛藏五種需要， 只不過在不同的情況下所表現出來的各種需要的強烈程度 又不同而已。 層次的需要不僅內容比低層次需要更要廣泛而且實現的難度 也愈益增大， 滿足的可能性愈益減少。 但馬斯洛估計： 80%的生理需要和 70% 的安全需要一般能得到滿足，而只有 50%的愛和歸屬需要， 40%尊重和 10%的 自我實現需要能得到滿足。 赫茲伯格的雙因素論 10 費里德里克赫 茲伯格( Frederick Herzberg )是一位心理學家，在 1950 年，他對美國匹 茲堡地區二百多名工程技術人員和會計人員進行了一次訪問調查。 在他的訪 問調

14、查中，他向這些人詢問，在他們的工作中，有哪些事項是使他們感到滿 意的，并估計這種滿意激發的積極性持續的時間；又有哪些事項是讓他們感 到不滿意的，并估計這種不滿產生的消極情緒延續的時間。研究結果使他發 現，使員工感到滿意的都是涉及到有關工作本身或工作內容方面的因素；而 使他們不滿的則都是屬于有關工作環境或工作關系方面的東西。 他把前者叫 做激勵因素，后者稱為保健因素。在此基礎上，他提出了雙因素理論，也稱 為激勵保健理論( Motivation-hygiene theory )。所謂保健因素，是指 類似于衛生保健對身體所起的作用的那些因素。 它們不能直接起到激勵的作 用，僅能預防員工的不滿。當保健因素(單位的管理與政策、監督、工資、 同事關系、工作條件等)低于員工可以接受的限度時，就會引起員工對工作 的不滿；當保健因素改善時， 員工的不滿就會消除， 但不會導致積極的后果， 最多只是處一種既非滿意又非不滿意的中性狀態。 只有激勵因素才能產生使 員工滿意的積極效果。屬于激勵因素的有：成就、嘗試、工作本身、責任和 晉升。如圖 2-6 所示 因此，赫茲伯格認為，作為管理