1、企業(yè)價格戰(zhàn)的博弈分析徐海學院市場營銷04-1班22040640劉夏摘要本文擬用博弈論的基本原理和方法（囚徒困境、頂牛博弈、智豬博弈）闡述價格戰(zhàn)爆發(fā)的原因、 規(guī)避價格戰(zhàn)的幾點對策、價格戰(zhàn)的合作雙贏、小公司與大公司共同生存及面對價格競爭企業(yè)如何應對的問 題。提醒企業(yè)的經(jīng)理們企業(yè)在進行價格競爭時，應三思而后行。關鍵字價格戰(zhàn)、爆發(fā)、規(guī)避、合作與雙贏、三思而后行博弈論者把“定價”定義為一種博弈游戲。因為定價的成功與否不僅僅在于公司的定價 策略，它也和客戶及競爭對手的回應息息相關。價格競爭是一種負和博弈，即競賽過程中參 與者都要付出代價。很多企業(yè)的經(jīng)理們都完全了解價格戰(zhàn)的冒險性和處于一個有利的競爭位 置的

2、重要性，因此在發(fā)動或者參與一個一個價格戰(zhàn)之前都需要深思熟慮。但當他們面對價格 戰(zhàn)的進攻是是否應對以及采用什么方式應對則是困難的決策。競爭中的企業(yè)都害怕價格戰(zhàn)爭， 因為一旦卷入價格戰(zhàn)，不管是贏是輸，都要付出極大的代價。然而價格戰(zhàn)又是極易觸發(fā)的。 如何在價格戰(zhàn)中打擊對手，并使自己遭受的損失降至最小，是關系到企業(yè)命運的關鍵。因為 無論什么公司在它進入市場之后的第一課，很可能就是價格戰(zhàn)。在商戰(zhàn)中，我們經(jīng)常可以看 到競爭雙方因為其中一方在價格上的非理智行為而對雙方造成毀滅性的打擊這種情況。對企 業(yè)而言，競爭優(yōu)勢的終極目標是市場占有率，要求優(yōu)勢企業(yè)在市場份額面前保持清心寡欲絕 非易事。近年來爆發(fā)的空調(diào)大戰(zhàn)

3、、彩電大戰(zhàn)等就是最好的證明。本文擬用博弈論的基本原理 和方法闡述價格戰(zhàn)爆發(fā)的原因、規(guī)避價格戰(zhàn)的幾點對策、價格戰(zhàn)的合作雙贏、公司與大公司 共同生存及面對價格競爭企業(yè)如何應對。為什么會爆發(fā)價格戰(zhàn)博弈論中經(jīng)典案例囚徒困境博弈表明了為什么會爆發(fā)價格戰(zhàn)。囚徒困境講的是兩個嫌 疑犯作案后被警察抓住，分別被關在不同的屋子審訊。警察告訴他們：如果兩人都坦白，各 判刑5年；如果兩個都抵賴，會以較輕的妨礙公務罪，各判刑1年；如果其中一人坦白另一 個人抵賴，坦白的放出去，不坦白的判刑10年。其收益矩陣如圖：囚徒B坦白抵賴囚徒A坦白（-5， -5）（0， -10）抵賴（-10， 0）（-1， -1）此例中，不論對方如

4、何選擇，個人的最優(yōu)選擇都是坦白，這是很經(jīng)典的納什均衡。在給 定其他人戰(zhàn)略的條件下，每個人選擇自己的最優(yōu)戰(zhàn)略（個人最優(yōu)戰(zhàn)略可能依賴于也可能不依 賴于其他人的戰(zhàn)略），沒有任何單個參與人有積極性選擇其他戰(zhàn)略，從而沒有任何人有積極性 打破這種均衡。博弈雙方在決策時都以自己最大利益為目標，結果是無法實現(xiàn)最大利益或較大利益，甚 全導致對各方都不利的結局。設想兩博弈方不是囚徒而是大公司，例如可口可樂公司和百事 可樂公司，或者是聯(lián)合利華公司和寶潔公司，如果擺在這些公司面前的是兩種拓展市場份額 的選擇：保持價格或降低價格，囚徒困境博弈告訴我們這些公司會降低價格，并不斷重復 下去。市場本身自然對價格競爭持歡迎態(tài)度

5、，毫不夸張地說，最受中國消費者歡迎的事情就 是降價、降價、再降價。在事關企業(yè)市場份額的價格戰(zhàn)中，價格聯(lián)盟是沒有足夠的約束力的。 如果聯(lián)盟中的公司暗自降價，則會輕而易舉地使價格協(xié)議破產(chǎn)。對各自利益最大化的追求將 使每一個參與協(xié)議的公司不具備維護協(xié)議的動力。這也就是個體理性與團體理性的背離，只 不過在價格戰(zhàn)中體現(xiàn)得尤為顯著罷了。博弈論的觀點是：寡頭壟斷廠商常常發(fā)現(xiàn)自己處于一種囚徒困境之中。像囚徒一樣，各公司都知道合謀的 結果很吸引人，但各公司都擔心如果自己心軟，它的競爭者都可能會競爭很厲害從而奪取市 場的大半份額。所以戰(zhàn)爭極易爆發(fā)。可以避免價格戰(zhàn)嗎？假定囚徒困境博弈重復無窮次，該重復博弈的現(xiàn)實意義

6、可以理解為每次判刑都不是很重 （至少不會是無期徒刑），那么，兩個囚徒在刑滿釋放之后再作案，作案之后再判刑，釋放之 后又作案，如此反復不止。其中每次作案都是一個從階段博弈。1.在重復的囚徒困境博弈中，考慮下列的冷酷戰(zhàn)略”1-1.內(nèi)容：（1）開始選擇抵賴（2）選擇抵賴直到有一方選擇坦白，然后永遠選擇坦白（3）在冷酷戰(zhàn)略中，公司沒有改正錯誤的機會，所以這個戰(zhàn)略很冷酷，但結果都是公司之間 沒有背叛對方的積極性。（4）參與競爭的公司越多，默契合作就越困難，直觀地講，公司越多，每個公司一次性機會 主義不合作凈收益相對于長遠利益的損失的比率越大。因此，在競爭合作中的機會主義行為 的誘因越大。2-1-2.冷酷

7、戰(zhàn)略具有以下特性：（1）友好性：冷酷戰(zhàn)略著眼于合作，從合作出發(fā)，而不是背叛。（2）挑釁性：在冷酷戰(zhàn)略下，如果一方背叛合作，那么在下一輪對方也將背叛。（3）寬恕性：如果背叛的一方回到合作上來，本著冷酷戰(zhàn)略，對方也會回到合作上來。（4）透明性：幾輪博弈之后，各方的策略就會明了起來，為對方所知曉和理解重復的囚徒困境博弈中，囚徒走出了一次性博弈時困境，隱藏在這個結果背后的原因是，如 果博弈重復無窮次且每個人有足夠的耐心，任何短期的機會主義行為的所得都是微不足道的， 參與人有積極性為自己建立一個樂于合作的聲譽，同時也有積極性懲罰對方的機會主義行為。2.用重復的囚徒困境博弈模型分析用重復的囚徒困境博弈模型

8、可以得出KMRW模型的結果，那就是KMRW定理：盡管每個囚 徒在選擇合作時冒著被其他囚徒出賣的風險（從而可能得到一個較低的現(xiàn)階段支付），但如果 他選擇不合作，就暴露了自己是非合作型的，從而失去了獲得長期合作收益的可能（前提是 對方合作）。如果博弈重復次數(shù)足夠多，未來收益的損失就超過短期被出賣的損失。因此，在 博弈的開始，每一個參與人都樹立一個合作形象（使對方認為自己是喜歡合作的），即使他在 本性上并不是合作型的，只有在博弈快結束時，參與人才會一次性地把自己過去建立的聲譽 利用盡，合作才會停止（因為此時，短期收益很大而未來損失很小）。影響重復博弈結果的主要因素是博弈的公司在短期利益和長遠利益之間

9、的權衡。當競爭 只進行一次時，每個參與人只關心一次性的支付，即在價格中都會背叛對方一一暗自采取降 價策略。也就是說，由于公司之間交手的機會屈指可數(shù)了，在最后一次競爭博弈中，公司之 間肯定會互相背叛。但是，如果博弈重復多次，公司可能就會為了長遠利益百犧牲眼前利益，與對于合作。 所以，價格戰(zhàn)是可以避免的。通過對競爭對手的全面了解和對其可能反應的正確判斷，本著 合作共享的愿望，公司可以大大降低價格戰(zhàn)這種毀滅性競爭發(fā)生的可能性。現(xiàn)實中許多商戰(zhàn) 中的合作行為和社會規(guī)范就是最好的證明。從“頂牛博弈”談價格戰(zhàn)中的相互避讓在商場爭斗，我們經(jīng)常可以看到競爭雙方因為其中一方在價格上的非理智行為而對雙方 造成毀滅性

10、的打擊這種情況。發(fā)生在我國某些行業(yè)的價格大戰(zhàn)就很有這種味道。有什么策略 可以避免這種情況出現(xiàn)呢？讓我們從典型的頂牛博弈案例說起。1. “頂牛博弈”“頂牛博弈”是古典博弈論中的一個著名案例。設想在一段筆直道路的兩端各有一個司 機駕駛著自己的汽車開足馬力向對方?jīng)_去。在這一過程中，誰膽怯退避讓路誰就被冠以“膽 小鬼的“美名”；誰毫不避讓最終停在道路中央，誰就被視為英雄。顯然，如果雙方都停在道路中央，結果將是災難性的。但是，如果雙方都退避讓路，他 們雖然都安然無恙但卻都成了 “膽小鬼”。如果一個勇往直前而另一個退避讓路，則前者就 會非常榮耀并享有較高的滿足感。如果用滿足感表示雙方的得益，則“頂牛博弈可

11、以用下 圖中的得益矩陣來表示。司機1如果認為對方會勇往直前，那么他就會選擇退避讓路，如 果他判斷對方會退避讓路，那么他更愿意勇往直前。司機2的想法也同樣如此。因此該博弈 有兩個滿意的解：司機1勇往直前，司機2退避讓路；司機2勇往直前，司機1退避讓路， 如下圖矩陣中的黑體數(shù)字所示。這是兩種可能的結果，博弈本身并不能告訴我們究竟哪個司 機選擇哪個策略，這要由別的因素來確定。但是對兩個司機來說，他們都要極力聲稱勇往直 前來威脅對方，而希望對方受到恐嚇后退避讓路。司機2退避讓路勇往直前司機1退避讓路（2，2）（1，3）勇往直前（3，1）（-1， -1）2.價格戰(zhàn)分析“頂牛博弈”同樣可以用來分析價格戰(zhàn)。

12、發(fā)生在美國繁忙路段的汽油價格戰(zhàn)就是一例。同 一路段加油站的汽油定價通常基本相同，如若調(diào)整價格也會在同一天一起行動。盡管某一個 加油站可以通過降價獲得暫時的利益但考慮到肯定很快就會遭到競爭對手的報復，最后導致 兩敗俱傷的結果時，他們會放棄降價這種做法。但這種不成文的默契是不穩(wěn)定的，總是被一 次次地打破，因此汽油價格戰(zhàn)就會不時地爆發(fā)，但通常極為短暫。在商場上，如果公司與對手的競爭關系類似于“頂牛博弈”，那么公司可以選擇的策略 如下：（1）威懾：行動證明如果競爭對于背叛已形成默契的價格約定，那么公司會采取嚴厲的報復 行動，快速而堅決地對任何降低價格的行為做出積極反應。（2）懲罰：嚴正表明降低價格的行

13、動會導致災難性的甚至是自殺性的后果。雖然不要簡單地 跟隨競爭對手的價格，但對降價行為要采取懲罰性的措施，盡可能地降低公司產(chǎn)品的價格， 直到不能承受為止。以上策略意在向競爭對于表明，來自市場某一方的降價行為將很可能會 招致競爭對于明確的、相互毀滅性的反應行動。“頂牛博弈”表明了將自己的意圖傳達給競爭對手的重要性和價值所在。如果競爭對于 認為公司會象“頂牛博弈”中的某個司機一樣瘋狂到最終要停在道路的中央在價格戰(zhàn)上 與它們決戰(zhàn)到底，那么競爭對于對自己的降價行動就會三思而后行。3-3.結論對任何一個公司來說，競爭博弈都是一個選擇，而非是天然注定的某種模式。“頂牛博 弈”是一種極具風險的競爭博弈，是許多

14、公司極力避免的。但是一旦卷入“頂牛博弈”，公 司唯一的指望就是按規(guī)則博弈。將自己的意圖傳達給競爭對于是非常重要的，通過對競爭對 手的降價行動做出堅決而迅速的回應，可以告誡對方價格也將使它自己付出高昂代價。下面 是筆者提出的一些可供參考策略：3-3-1.非價格手段（1）產(chǎn)品差異化如果各企業(yè)的產(chǎn)品有完全替代性，消費者對同等價格的商品并不關心其差別，從而到要價最 低的生產(chǎn)者或銷售者那里購買，這就構成了一種價格壓力。但是，當企業(yè)的產(chǎn)品存在差異性 或不可替代時，情況則大不一樣。外國跨國公司的汽車、家用電器、食品、洗滌用品、感光 材料等出現(xiàn)在中國市場上時，這些產(chǎn)品雖然一般比國內(nèi)同類產(chǎn)品價位高，便它們以高于

15、國內(nèi) 產(chǎn)品的科技會計師滿足國人日益增長的多層次需求，從而輕而易舉地走進國人的家門。產(chǎn)品 差異化為企業(yè)建立了固定客戶（在商業(yè)用語中叫市場壁壘），并且允許企業(yè)對這些固定客戶 享有某些市場權力（這里指價格超過邊際成本）。（2）降低產(chǎn)品成本企業(yè)按邊際成本定價，沒有利潤就站不住腳。在市場價格競爭中，成本相對較低的企業(yè)將具 有競爭優(yōu)勢。（3）準確有效的投資決策企業(yè)準確有效的投資決策能使企業(yè)有限的資源得到充分得用。投資首先應服從企業(yè)的總體經(jīng) 營活動的方向、目標、方針，在此基礎上根據(jù)市場變化進行投資，同時還必須根據(jù)自己實力 確定投資項目、對投資風險進行預測與評估。投資決策要科學化、民主化。3-3-2.價格手段

16、（1）價格合謀（或行業(yè)自律價）：即競爭雙方達成價格協(xié)議或靠政府和行業(yè)協(xié)會規(guī)范市場 價格，制止惡性競爭。（2）跟隨領導企業(yè)定價。斯克爾價格領導模型證明了價格尾隨者比價格領導者從價格動態(tài)博 弈中獲利更多，因而，對于中小企業(yè)來說，跟隨領導企業(yè)定價策略不失為價格競爭的良策。 如果產(chǎn)品是有差別的，價格可能相同，也可能按照一定的差距定價。對于某家非領導企業(yè)來 說，這其實是一種避免競爭的定價方法。（3）壟斷限價策略。壟斷限價是在企業(yè)信息不完全或不對稱前提下的價格競爭動態(tài)博弈。在 很多情況下，競爭者受到許多他們無法觀察或估計的變量的影響，他們自己的成本函數(shù)，對 手的成本函數(shù)，需求狀況或市場潛力及對手的戰(zhàn)略性決

17、策。在很多時候，企業(yè)間的信息是不 完全或不對稱的（如企業(yè)可能對它的成本有較準確的估計，但是對對手的成本卻很難作出準 確的估計），因此，市場上的相互作用有時是不完全信息博弈。壟斷限價可能反映了這樣一個 事實，即其它企業(yè)不知道壟斷者的生產(chǎn)成本，壟斷者試圖用低價來告訴其它企業(yè)自己是低成 本，進入是無利可圖的。具有一定實力的大企業(yè)可采用這種定價策略。3-3.利用競爭情報價格戰(zhàn)情報的獲取與分析雖然導致較高的成本支出，但在信息占有上使對于處于競爭中的不對 稱地位，贏得的優(yōu)勢則是無法估量的。（1）利用競爭情報了觸競爭對于對企業(yè)行動作出反應的能力。如果預期競爭對于會對任何降 價行為作出激烈反應，并有能力這樣做

18、，就應盡量利用非價格競爭來擴大市場份額。（2）利用競爭情報減少對競爭對手的誤解。僅由于情報以周全而導致一聲對雙方而言都是所 謂的惡性價格戰(zhàn)，是絕對不劃算的，應當避免。（3）利用競爭情報比較自己產(chǎn)品與競爭對于產(chǎn)品的價值，并以此來給產(chǎn)品定價。（4）在決定采取價格戰(zhàn)之前，先用模擬游戲的方法分析競爭對于可能作出的反應，以獲得在 各種情況下的結果并比較各種戰(zhàn)略的財務收益。可采用競爭戰(zhàn)略模擬和顧客購買心理模擬。從“囚徒困境”談價格戰(zhàn)的合作雙贏假設兩個企業(yè)壟斷或幾乎壟斷了某種商品的市場，他們都想爭奪市場，擊敗對手，以爭 取更大的利潤。能否避免雙方彼此相殘？在他們的爭斗中會不會存在合作可能性呢？還是用 典型的

19、博弈論案例來討論他們之間關系的本質，可以看到，通過博弈論的分析，這些問題的 答案是肯定的。羅伯特.艾克斯勞德在著作合作的演進一書中描述過一個計算機的競賽：選擇14種 策略在200次“囚徒團境”的博弈中與對方爭斗。計算機中的競賽結果表明，合作是可以出 現(xiàn)的，即使競爭雙方是理性的、自私的。這個勝出的策略就是“針鋒相對策略，這一策略 著眼于合作，從合作出發(fā)，而不是相互背叛。幾輪弈之后，各方的策略就會明了起來，為對 方所知曉和理解。1.案例1994年Rupert Murdoch公司紐約郵報的價格策略表明它了解并運用了 “針鋒相對” 策略。當它將郵報的價格從40美分提高到50美分時，其主要的競爭對于每日

20、新聞）卻沒 有跟上提價。在將紐約郵報的價格降回到40美分之后，Rupert Murdoch公司宣布有意 向將郵報價格降到25美分，但每日新聞仍沒有做任何響應。在“針鋒相對策略下，Rupert Mrdoch公司果然將郵報在Staten島這個試驗市場上的價格降到了 25美分，此時其競爭對于 每日新聞終于明白了對方的策略，將價格提高到50美分，沒過多久，Rupert Murdoch 公司也將價格重新提高至50美分。Murdoch公司的策略是友好的，因為它從一開始就提高價格；同時它的策略也是挑釁的， 在每日新聞沒有跟著提價時，它又將價格降低；這一策略同樣具有寬恕性，當每日新 聞）將價格提至50美分后，

21、Murdoch公司也重新將價格提高；這一策略也是明了的，Mordoch 公司的意圖對每日新聞來說經(jīng)過了兩個回合就變得顯而易見。由于“針鋒相對”策略的 運用，在這場“囚徒困境”式的價格博弈中出現(xiàn)了合作雙贏的局面。2.分析Murdoch公司的做法和“針鋒相對”策略的益處在事后看來更加明顯，Murdoch公司的 成功是因為它掌握了博弈論的重要原則：你要了解競爭對手，也讓競爭對于了解你。因此如 果公司的策略為競爭對于所明白，并且應向競爭對于清楚地表明公司準備合作，但對背叛行 為將采取以牙還牙的報復行動，那么公司最終將會贏得競爭，而競爭對于通過合作也將會大 有收獲。從智豬博弈談小公司與大公司共同生存價格

22、競爭作為市場經(jīng)濟實行優(yōu)勝劣汰、優(yōu)化資源配置的一種手段，起著獨特的作用。但 在一些行業(yè)除了有大中型的公司以外還同時存在著一些管理規(guī)范、運作良好的小公司。那么 在兩個企業(yè)實力存在差距的情況下面對價格競爭時，小企業(yè)應該怎樣選擇策略呢？1. “智豬博弈”“智豬博弈”(Pigspayoffs)籠子的一頭有一個按鈕，另一頭是飼料的出口和食槽。 按一下按鈕，將有相當于10個單位的豬食進槽，但是按動按鈕所需付出的“勞動”，要消耗 相當于2個單位的豬食。每只豬都必須要做出決策是等在食槽旁邊還是去按動按鈕。問題 是按鈕和食槽分置籠子的兩端，付出勞動按動按鈕的豬跑到食槽的時候，坐享其成的另一頭 豬早已開吃。如果大豬

23、先到，大豬吃到9個單位的豬食，小豬只能吃到1個單位的豬食：如 果同時到達，大豬吃到7個單位豬食，小豬吃到3個單位豬食；如果小豬先到，小豬可以吃 到4個單位豬食，而大豬只能吃到6個單位的豬食。如果用凈進食量表示大豬、小豬的得益， 則“智豬博弈”可以用上圖中得益矩陣表示出來。智豬博弈左上方的一組數(shù)據(jù)表示，如果兩只豬同時跑去按按鈕，又翻過頭來同時跑到食 槽前，大豬吃進7個單位的豬食，付出2個單位豬食的勞動，凈進食量即得益為5個單位豬 食，小豬吃進3個單位的豬食，付出2個單位豬食的勞動，實得1個單位的豬食；右上方的 一組數(shù)據(jù)表示，大豬跑去按按鈕、小豬先吃，大豬吃進6個單位豬食，付出2個單位用于勞 動，

24、實際得益為4個單位豬食，小豬吃進4個單位的豬食，因為沒有付出勞動，實得4個單 位的豬食；左下方的一組數(shù)據(jù)表示大豬等待，小豬跑去按按鈕，大豬先吃進9個單位的豬食。 實際得益也是9個單位豬食。小豬吃進1個單位的豬食，但付出了2個單位用于勞動，因此 凈進食量為一1個單位；右下方的一組數(shù)據(jù)表示雙方都在餓著肚子等待對方去按按鈕，因此 雙方得益均為0。這場博弈的結果依賴于大豬對小豬行為的判斷。如果小豬去按動按鈕。大豬當然樂于等 待在食槽旁吃掉9個單位的豬食。如果小豬等待，那么大豬將先去按動按鈕再跑回來以獲得 相當于4個單位的豬食，這總比餓著肚子等待要好。對小豬來說，情況非常明了，無論大豬 如何行動，它最好

25、是等在食槽旁邊。因此這個博弈的均衡結果就是：每次都是大豬去按動按 鈕，小豬先吃，大豬再趕來吃共同生存。此時雙方的得益如上圖矩陣中黑體數(shù)字所示。小豬按按扭等待大豬按按扭（5，1）（4，4）等待（9， -1）（0，0）2.分析“智豬博弈”說明了在某個市場上一個占主導地位、控制著市場的公司和它的一個較小的 競爭對于之間可能發(fā)生的競爭情況。這取決于占主導地位的公司如何看待這個較小的競爭對 于對它的威脅程度。“智豬博弈”中“共同生存”的均衡結果只有在大豬的食物份額沒有受 到小豬嚴重威脅時才會出現(xiàn)。在類似于“智豬博弈”的商場競爭中大小公司各采取的策略如下：（1）如果公司是弱小的一方，則可以選擇如下策略：等

26、待。允許市場上占主導地位的品牌開拓本行業(yè)所有產(chǎn)品的市場需求。將自己的品牌定位在較 低價格上，以享受主導品牌的強大廣告所帶來的市場機會。Br不要貪婪。只要主導品牌認 為弱小公司不會對自己形成威脅，它就會不斷創(chuàng)造市場需求。因此公司可以將自己定位在一 個引起不了主導品牌興趣的較小的細分市場，以限制自己對主導品牌的威脅。（2）如果公司在行業(yè)市場中占主導地位，則可采取以下策略：接受小公司。作為主導品牌，加強廣告宣傳，創(chuàng)造和開拓對行業(yè)所有產(chǎn)品包括自己品牌的產(chǎn)品的市場 需求才是真正的利益所在。不要采取降價這種浪費資源的做法與小企業(yè)競爭，除非它對公司 形成了真正的威脅。正是小企業(yè)采取的低價格阻止了潛在進入者的

27、涌入。對威脅的限制要清 楚：如果小企業(yè)發(fā)展壯大到了構成威脅的程度，大公司就應該迅速做出進攻性的反應，并且 讓小企業(yè)清楚地知道它們在什么樣的規(guī)模水平之下才是可以被容忍的，否則就會招致大公司 強有力的回擊。如果小公司知道對它們的限制，也就不會再有興趣超越這種限制。“智豬博弈”表明在某種限制之下，“共同生存”這一策略符合所有公司的利益。每個 公司都應該仔細考慮用什么東西來構筑市場中理性的限制。5-3.案例70年代末80年代初，美國市場上私人標簽（Private label ）的軟飲料價格便宜、質 量低劣，因此占有較低的市場份額。可口可樂公司和百事可樂公司最初能夠容忍這些私人標 簽軟飲料的存在，因為它

28、們的威脅是有限的。可沒過多久，一家主要的私人標簽軟飲料供應 商Cott公司通過挑釁性的定價和較高的質量，從“一只小豬”擁有較低市場份額的地區(qū) 品牌，成長為一個擁有三分之一市場份額的、旗鼓相當?shù)母偁幷摺４藭r，可口可樂公司和百 事可樂公司通過降低價格這種進攻性的行動，使私人標簽軟飲料的市場份額立即被瓦解了。4.結論通過運用博弈論中的“智豬博弈”案例對兩個規(guī)模與實力存在較大差距的競爭對于之間 價格戰(zhàn)的情況進行分析可以看到，競爭雙方應對自己在競爭博弈中的地位和作用有一個清醒 的認識，這一點非常重要。認清自己真正的利益所在，避免殘酷的價格戰(zhàn)的發(fā)生，兩個地位 相去甚遠的對于最終能夠達成一種和平的生存模式共

29、同生存。面對價格競爭企業(yè)如何應對？除了決定是否在價格上作出應對之外，筆者認為還應包括如何調(diào)整企業(yè)的競爭戰(zhàn)略以適 應新的環(huán)境。在這里主要討論采取報復性措施所產(chǎn)生的收益和成本，強與弱與市場份額沒有 必然聯(lián)系，主要考慮的是競爭對手的競爭性優(yōu)勢。1.戰(zhàn)略分析競爭對于弱競爭對于強成本過高忽視適應成本過低進攻防御（1）忽視：對于很弱但實施報復性定價的成本高時，應該采用“忽視”策略（2）適應：對于很強，而且實施報復性定價的成本很高時可以采用“適應”策略。適應不是 忽視或者直接發(fā)生沖突，而是積極調(diào)整自己的競爭戰(zhàn)略以將威脅的負面效果最小化。（3）進攻：競爭對手弱小，進攻成本合理，這個時候可以采用進攻策略。（4）防御：價格挑戰(zhàn)者是強有力的，或者和被挑戰(zhàn)者實力相當，應采用“防御”策略。這個 時候如果發(fā)生價格戰(zhàn)將使銷售風險很大。“防御”的目的不是將對于趕出市場，而是讓其只知