1、.：.；企業(yè)中心競爭力培育新模型本文試圖突破傳統(tǒng)相對靜態(tài)的點狀或線狀企業(yè)中心競爭力整合方式，運用系統(tǒng)、動態(tài)的思想將企業(yè)人力、文化、產(chǎn)品、技術(shù)、組織、信息、效力、動態(tài)環(huán)境、資源等要素整合在一同，構(gòu)成動態(tài)網(wǎng)狀、多層面的企業(yè)中心競爭力培育新模型當(dāng)今，世界經(jīng)濟格局已進入以大公司、大集團為中心的時代。我國曾經(jīng)明確以開展具有國際競爭力的大型企業(yè)作為今后企業(yè)改革與開展的重點，中國企業(yè)正面臨以加強中心競爭力為根底的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。大型企業(yè)的中心競爭力是把企業(yè)的各種要素，包括文化、決策、市場、產(chǎn)品、管理、人力資源、知識創(chuàng)新、效力、信息、管理架構(gòu)、指點等才干進展整合，優(yōu)化配置，構(gòu)成企業(yè)中心競爭力。企業(yè)中心競爭力的實際

2、內(nèi)涵1990年，美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學(xué)院教授哈默爾(Gary.Hamel)在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表(The Core Compe?鄄tence of the Corporation)一文，標(biāo)志著企業(yè)中心競爭力實際的正式提出。該實際較目前其他企業(yè)實際更好地解釋了勝利企業(yè)競爭優(yōu)勢長期存在的緣由，因此它成為近年來企業(yè)實際研討的熱點。一文以為企業(yè)的中心競爭力是“組織中的積累性學(xué)問，特別是如何協(xié)調(diào)不同的消費技藝和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)問。實踐上，企業(yè)的中心競爭力是一個多要素的集合體，但又表現(xiàn)出鮮明的個性特點。一是特有性。競爭對手不具備、學(xué)不去、偷不走、買不

3、走，為特定的企業(yè)所擁有且為企業(yè)的市場競爭提供根本性的競爭力支撐。比如可口可樂缺乏20%的獨特配方、微軟的軟件開發(fā)一代又一代的新產(chǎn)品及技術(shù)等等都是他們獨有的中心競爭力。二是系統(tǒng)性。中心競爭力一定是在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)和外部系統(tǒng)的動態(tài)整合中生存開展著，沒有絕對孤立的中心競爭力。海爾的生長、聯(lián)想的開展都是在動態(tài)的內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的系統(tǒng)整合中孕育了中心競爭力。三是內(nèi)涵性。企業(yè)的中心價值觀決議了企業(yè)中心競爭力的內(nèi)涵及其本質(zhì)，正由于其特有的內(nèi)涵和本質(zhì)才決議了企業(yè)競爭力的強弱大小。企業(yè)中心競爭力的整合模型根據(jù)競爭動力實際，市場中供求雙方內(nèi)部的爭勝和供求雙方的中心買賣過程無時不在，并同時存在于一個由大量并存的行動

4、和反響所構(gòu)成的演化性網(wǎng)絡(luò)之中。競爭是一種搜索、檢驗和證明有用知識的過程，是一個將無知減少到市場參與者易于控制的程度(有限理性)的過程。競爭動力模型也同樣可運用于企業(yè)中心競爭力的整合過程。企業(yè)中心競爭力構(gòu)成的內(nèi)外部條件的不斷變化，迫使企業(yè)重新整合、搭建其才干構(gòu)造。企業(yè)中心競爭力的整合是一個復(fù)雜的、開放的、系統(tǒng)的整合過程。這一系統(tǒng)是由可以充分利用和協(xié)調(diào)各種資源的協(xié)調(diào)整合才干、可以順應(yīng)市場和環(huán)境變化不斷出新的學(xué)習(xí)才干和可以改動資源使其產(chǎn)生滿足用戶需求產(chǎn)品的重構(gòu)才干組成的。企業(yè)中心競爭力整合系統(tǒng)在競爭市場中自組織和自矯正，各要素在演化中變異，系統(tǒng)的協(xié)調(diào)依賴于市場中供求雙方內(nèi)部的爭勝和供求雙方的中心買賣

5、行為。目前，企業(yè)中心競爭力組合模型有如下幾種：文化整合睡蓮模型。MIT(麻省理工學(xué)院)的沙因(Edgar Schein)以為，文化是一群人在處理順應(yīng)環(huán)境和內(nèi)部團結(jié)的問題時成體系的一系列根本預(yù)設(shè)。這些預(yù)設(shè)在實際中卓有效果，所以被以為是正確的，被當(dāng)作處理問題時正確的感知、思索和覺得的方式教給新成員。他還有一個著名的闡明文化的三個層次的睡蓮模型(Water lily model)水面上的花和葉是文化的外顯方式，包括組織的架構(gòu)和各種制度、程序；中間是睡蓮的枝和梗，是各種公開倡導(dǎo)的價值觀，包括使命、目的、行為規(guī)范等；最下面是睡蓮的根，是各種被視為當(dāng)然的、下認(rèn)識的信心、觀念和知覺。花、葉、枝、梗和根等多種

6、要素經(jīng)過整合，構(gòu)成了作為企業(yè)中心競爭力的企業(yè)文化。在這樣的企業(yè)文化背景下，員工的個人行為和企業(yè)價值觀得以一致，企業(yè)行為交融到員工的潛認(rèn)識中，員工的行為曾經(jīng)是自覺或無認(rèn)識的。企業(yè)文化有效地交融員工價值觀和企業(yè)價值觀，做到了員工的“知行合一。決策整合EIS系統(tǒng)。高層管理人員信息系統(tǒng)(Executive Information Systems-EIS)以計算機為根底，提供可以滿足組織既定的戰(zhàn)略目的、內(nèi)部及外部相關(guān)信息及推進并支持高層管理人員的信息及決策需求。EIS系統(tǒng)是決策層信息系統(tǒng)，主要是由平衡計分卡(BSC)演化而來的。平衡計分卡是由美國哈佛商學(xué)院的Robert Kaplan開發(fā)的，它拓展及提煉

7、了John Rockart博士的關(guān)鍵勝利要素。之所以稱為平衡，是由于它不再局限于窄的、多數(shù)為財務(wù)的規(guī)范，這些短期的規(guī)范與長期的學(xué)習(xí)及創(chuàng)新目的相平衡，內(nèi)部(內(nèi)部業(yè)務(wù))與外部視角(客戶)相平衡。平衡計分卡將公司的使命與戰(zhàn)略詳細行動化以發(fā)明企業(yè)競爭優(yōu)勢，要求企業(yè)從4個構(gòu)面來衡量績效：財務(wù)、客戶、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與生長。平衡計分卡以4個構(gòu)面的結(jié)合將組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成戰(zhàn)略性目的與戰(zhàn)略性績效量度，協(xié)助企業(yè)聚焦(Focus)在戰(zhàn)略議題上，并將有限資源整合(Align)成戰(zhàn)略重點，有效執(zhí)行戰(zhàn)略，加速企業(yè)愿景的實現(xiàn)。它前所未有地把確定的關(guān)鍵信息需求提示得如此清楚(原以為是黑匣子)，它把一切的關(guān)鍵信息結(jié)合在

8、一同來協(xié)助 戰(zhàn)略監(jiān)控及執(zhí)行，它是強有力并富有效果的戰(zhàn)略管理工具，不僅能協(xié)助 作用于表征，而且能作用于潛在緣由，經(jīng)過面向目的的組織，使一切的相關(guān)活動協(xié)調(diào)在一同，從而產(chǎn)生中心競爭力。管理架構(gòu)的整合。企業(yè)建立管理架構(gòu)，在董事會和任務(wù)層面可以進展溝通。董事從其來源看,可分為內(nèi)部董事和外部董事。內(nèi)部董事是指在本公司任職的董事,往往是公司的高級經(jīng)理人員，外部董事是指在外單位任職而在本公司掛名的董事。他們可各個方面。對外部董事的一個最重要的要求是具有擅長提出問題的敏銳洞察力。讓外部董事參與董事會，可以擴展忠告和建議的來源,盡能夠全面地思索問題，以免決策失誤。內(nèi)部董事往往具有雙重身份(以經(jīng)理人員的身份進展執(zhí)行

9、機構(gòu)的任務(wù)，以董事的身份進展決策機構(gòu)的任務(wù))，如此時間一長,就容易混淆并降低兩種職能的效率。所以，經(jīng)理人員(除總經(jīng)理外)一旦被選入董事會，就應(yīng)盡能夠解除原有的詳細運營職責(zé)，運用本人的豐富知識和對公司的深化了解，擔(dān)負起制定政策、檢查監(jiān)視等董事應(yīng)盡的職責(zé)。公司的授權(quán)、動議、執(zhí)行和評價活動必需接受監(jiān)事會的合法監(jiān)視。公司的管理架構(gòu)必需整合到一同，各組織協(xié)調(diào)協(xié)作，同時各層次間應(yīng)都有溝通的信息通道，以提高架構(gòu)的效率，從而提高企業(yè)的中心競爭力。產(chǎn)品整合。菲利普科特勒博士以為產(chǎn)品包含五個層次：第一個層次是中心利益，即顧客真正需求的根本效力或利益；第二個層次，實現(xiàn)中心利益所必需的根底產(chǎn)品，即產(chǎn)品的根本方式；第三

10、個層次，期望產(chǎn)品，即購買者在購買產(chǎn)品時通常期望或默許的一組屬性和條件；第四個層次，放大產(chǎn)品，即提供超越顧客期望的效力和利益，以便把公司的提供物與競爭者的提供物區(qū)別開來；第五個層次是潛在產(chǎn)品，即該產(chǎn)品在未來最終能夠會實現(xiàn)的全部附加部分和轉(zhuǎn)換部分。根據(jù)該實際，產(chǎn)品中心競爭力的構(gòu)成是一個動態(tài)的整合過程，一方面，產(chǎn)品價值和利益的構(gòu)成具有雙向性，在構(gòu)成過程中要整合購買者與消費者對價值和利益的判別；另一方面，產(chǎn)品價值和利益是各個層次相互作用和影響的結(jié)果，在構(gòu)成過程中必然要整合各層次的作用，進而到達優(yōu)化的目的。知識整合。野中郁次郎在一文中提出：組織的知識發(fā)明是一個隱性知識和顯性知識的相互轉(zhuǎn)化過程，完好的知識

11、創(chuàng)新過程必需實現(xiàn)顯性知識與隱性知識間勝利的轉(zhuǎn)換，使知識在組織內(nèi)部加以擴展，促成創(chuàng)新。這種知識的轉(zhuǎn)換創(chuàng)新分為四個階段：一是社會化階段，即由個人隱性知識轉(zhuǎn)換為組織隱性知識的過程；二是外在化階段，即由組織隱性知識轉(zhuǎn)換為組織顯性知識的過程；三是結(jié)合化或結(jié)合化階段，即由個人顯性知識轉(zhuǎn)換為組織顯性知識的過程；四是內(nèi)在化階段，即由組織顯性知識轉(zhuǎn)換為個人隱性知識的過程。組織知識發(fā)明是隱性知識和顯性知識四個階段繼續(xù)互動的結(jié)果，組織本身不能發(fā)明知識，個人的隱性知識是組織知識發(fā)明的根底。而組織知識的發(fā)明將被視為一種螺旋的過程，稱為知識螺旋。在知識螺旋當(dāng)中，隱性和顯性知識互動的規(guī)模隨著本體層次的上升而擴展。組織知識的

12、發(fā)明是一種螺旋過程，由個人層次開場，逐漸上升并擴展互動范圍，從個人分散至群組、組織甚至跨組織。認(rèn)識到這種知識創(chuàng)新的規(guī)律，才干有效地制定指點企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略，經(jīng)過將隱性知識和顯性知識的互動與個體知識創(chuàng)新、組織知識共享、組織知識積累進展整合，使企業(yè)的知識積累不斷擴展，并在此根底上開場新的知識。螺旋創(chuàng)新運動提升了企業(yè)的中心競爭力。效力整合。效力質(zhì)量差距實際以為，營銷者和用戶之間存在五種差距。其中，差距一可稱為質(zhì)量感知差距。該差距是管理層對用戶期望效力的感知同用戶出于個人需求實踐所期望的效力之間的差距。管理層往往不能準(zhǔn)確地感知顧客效力預(yù)期。差距二可稱為質(zhì)量規(guī)范差距。該差距是指營銷者所制定的效力規(guī)范、

13、質(zhì)量要求與管理層所感知的用戶效力預(yù)期不一致而產(chǎn)生的差距。差距三可稱為效力交付差距。該差距是指效力消費與交付沒有按照企業(yè)所設(shè)定的規(guī)范來進展，從而與企業(yè)所制定的效力規(guī)范、質(zhì)量要求產(chǎn)生差距。差距四可稱為市場溝通差距。該差距是指效力企業(yè)在市場宣傳中所作出的承諾與企業(yè)本身實踐提供的效力不一致。差距五可稱為感知效力質(zhì)量差距。該差距是指顧客所感遭到的或?qū)嵺`體驗的效力與其所期望的效力不一致而產(chǎn)生的差距。假設(shè)一切的差距均為零，那么管理層對用戶期望效力的感知將同用戶的期望效力達成一致，這對營銷者來說是最正確效果，當(dāng)然這只是理想方式。在現(xiàn)實中，管理層對用戶期望的感知、效力質(zhì)量規(guī)范、交付效力以及用戶感遭到的效力和期望

14、效力等要素相互作用，影響企業(yè)提供的效力和用戶對效力的選擇，而企業(yè)所要做的便是盡能夠地降低諸要素之間的差距，從而提升本人的中心競爭力。信息整合。現(xiàn)代集團型企業(yè)組織機構(gòu)龐大，包括諸多職能部門和子公司，相應(yīng)地，管理與控制方面會出現(xiàn)很多無法防止的問題。總部不能及時監(jiān)控下屬公司的營銷、消費、財務(wù)、人力等信息，導(dǎo)致集團總部管理者無法深化了解下級公司的內(nèi)部信息，也就無法采取相應(yīng)的管理與措施控制。信息整合系統(tǒng)將企業(yè)集團的各方信息有機整合起來，它包括功能組合和層次組合。功能組合是營銷、消費、財務(wù)和人力的組合，層次組合是運營層、管理層和戰(zhàn)略層的組合。經(jīng)過分析信息整合系統(tǒng)，企業(yè)決策者可正確處置各方的信息，以制定最優(yōu)

15、的開展戰(zhàn)略，培育和開展企業(yè)中心競爭力。中心競爭力動態(tài)整合模型上述各種實際觀念都指出了企業(yè)構(gòu)成中心競爭力優(yōu)勢的某一方面的關(guān)鍵要素，但任何一種實際都無法勝利地單獨給出企業(yè)獲取中心競爭力優(yōu)勢的全部解釋。因此，我們有必要突破傳統(tǒng)上點狀或線狀的企業(yè)中心競爭力優(yōu)勢分析方式，運用系統(tǒng)的、互動的思想將環(huán)境與定位、資源與才干、中心競爭力的構(gòu)建與提升等戰(zhàn)略要素整合在一同，構(gòu)成網(wǎng)狀的、多層面的企業(yè)競爭優(yōu)勢分析范式。基于上述思緒，筆者發(fā)明性地構(gòu)建了企業(yè)中心競爭力新整合模型，詳細如以下圖所示。在本模型中，企業(yè)在不同時期的競爭才干形狀相對穩(wěn)定，其中心競爭力構(gòu)成過程中的各要素處在一個動態(tài)環(huán)境中，各要素間經(jīng)過信息交互作用環(huán)影

16、響。這些作用力使各要素發(fā)生漸進的或突發(fā)的變化，各要素逐漸替代更新，從而使企業(yè)才干提高；各要素關(guān)系由松散、沖突變得嚴(yán)密、協(xié)同，經(jīng)過反復(fù)多次，長時間不斷整合、平衡、優(yōu)化，最終構(gòu)成企業(yè)中心競爭力。其中，人力要素在優(yōu)化過程中發(fā)揚著重要作用。筆者所任職的河南省鶴壁煤業(yè)(集團)有限責(zé)任公司正是在這種實際和實際指點下，實行文化帶動戰(zhàn)略，注重人才、技術(shù)、質(zhì)量、誠信等企業(yè)中心要素，把各種要素動態(tài)地、有機地結(jié)合在一同，并不斷探求新的替代要素，實現(xiàn)了企業(yè)快速、安康和可繼續(xù)開展。公司多次獲得中國優(yōu)秀企業(yè)、全國實施杰出績效先進企業(yè)、中國煤炭工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)、煤炭質(zhì)量信得過企業(yè)、重合同守信譽企業(yè)、信譽AAA企業(yè)、平安消費先進單位、質(zhì)量規(guī)范化礦務(wù)局、河南省“五一勞動獎狀等榮譽稱號。在先進企業(yè)文化的促進下，10年來，公司從1997年的一個年營業(yè)收入僅13億元、歷史包袱繁重、運營極端困難的老國有企業(yè)，開展成為全國工業(yè)500強企業(yè)、河南工業(yè)綜合實力百強企業(yè)、河