1、全球領導力方面最主要的權威人物之一，因在領導關系方面的實踐和教學上的成就而享有盛譽。與羅納德海菲茲對話領導力大師、教師、醫生、音樂家，這就是羅納德海菲茲（ Ronald Heifetz ）。作為領導師大師，海菲茲算不上著作等身，他只出版過兩本書。然而，他“十年磨一劍”的第一本書，沒有容易答案的領導力，在1994年一出版就“霜寒十四州”，奠定了自己的大 師地位。在1999年，美國一家商業雜志這樣寫道：“很難想象討論未來的領導者而不去請教羅納德海菲茲一領導力領域的世界頂尖權威之一?！弊鳛榻處煟诠鸫髮W肯尼迪政府學院開設的領導力課程是一個傳奇。他還是主修過神 經外科和精神病學的醫生，還是曾在世界

2、知名的朱莉婭音樂學院受訓的音樂家。一個醫生、音 樂家，怎樣成為了領導力大師？在海菲茲在哈佛大學的辦公室里，我們的對話就從這里開始。*領導力之旅對我而言，我的工作仍然像是醫學，解決重要的人類問題，治療公共領域的“疾病”一社 會問題。只不過我現在的方式是幫助其他人更好地實踐領導力，來解決公共難題。劉瀾：你的經歷非常有趣，曾經當過精神病醫生。（海菲茲：是的。）你是什么時候開始從事領導力的教學或者研究工作的？海菲茲：從少年時我就開始對領導力感興趣，因為我成長在美國政治的一個戲劇性時代。在我小時候，約翰？F?肯尼迪總統遇刺， 馬丁 ？路彳g ?金以及其他許多人在從事社會活動，旨在改 善美國社會的少數民族

3、的條件。我17歲的時候，還在上中學，放學后會去為羅伯特肯尼迪，約翰肯尼迪的弟弟，在加 TOC o 1-5 h z 利福尼亞的競選活動助選。我在加利福尼亞長大。他遇刺的那個晚上，我就在那個酒店（1968年6月5日，正在競選總統的羅伯特肯尼迪在洛杉磯一酒店遇刺一作者注）。因此，政治覺悟和政治領導力面臨的挑戰，是我少年生活的一部分。另外，我母親在1938年才逃到美國，之前生活在納粹德國。因此，我一直知道魅力型權威的危險。我從醫學院畢業后，開始接受外科訓練。我的專業是神經外科，跟我父親一樣，他是著名的神經外科醫生。但是一年后，我請了一年假，去紐約的朱莉婭音樂學院學習。劉瀾：你去朱莉婭學習，不是因為面臨

4、職業上的抉擇嗎？海菲茲：不，我是面臨抉擇。劉瀾：所以你想探尋哪一個是正確的選擇。海菲茲：我上音樂學院時，兼職做醫生來維持生計。我能得到的第一份工作是在紐約的一 所大監獄，叫做萊克斯島監獄。作為醫生，我的任務是為進監獄的所有人檢查身體。每天晚上， 幾百個人被送進監獄。我的任務是檢查每一個人。法律規定他們有體檢的權利。很快，我發現了社會病理學的模式：大多數進監獄的人都是窮人。很多人是少數民族。很少有紐約的富家子弟。 幾乎每個人都屬于弱勢群體。因此在監獄里，我開始重新思考我的職業， 開始思考是否有方法來提高公共領域的領導力的品質，以解決社會問題。從某種意義上說，我 想當體制層次上的醫生，而不是個人層

5、次上的醫生。對我而言，我的工作仍然像是醫學，解決 重要的人類問題，治療公共領域的“疾病”一社會問題。只不過我現在的方式是幫助其他人更 好地實踐領導力，來解決公共難題。于是我有兩年時間告別醫學，重新思考事業，自我設計了一個政治領導力或者商業領導力 的培訓項目。那段時間，我得到另一份醫生工作，為紐約的大公司的總裁們檢查身體。他們每 年一次，到曼哈頓一家大診所體檢。這段經歷使我有機會跟很多高級經理人對話。劉瀾：但是主要是身體上的檢查，對嗎？海菲茲：主要是身體上的。但是我會超出體檢的范圍，花上一個小時跟每個人談話，來了 解他們如何管理工作壓力。這加深了我對領導力和組織生活的興趣。然后，作為我自己的培訓

6、項目的一部分一在那個時候，1978年的美國，沒有關于領導力的培訓項目，沒有博士課程，沒有大學研究領導力一我回到醫學院學習精神病學專業。我認為精 神病學能夠教我一些東西，可以應用來解決領導力的難題。在精神病學里，我主修群體和家庭系統。之后我來到肯尼迪政府學院，學了一個跟你的項目類似的項目。在1982-1983年，我完成了資深碩士( Mid-Career Master)項目。然后我留校任教，發展領導力培養課程和領導力理 論，25年了。領導力的定義領導力是活動而非人格特質是重要的思想。劉瀾：你在第一本書里給領導力下過一個定義：動員人們處理難題。現在想法有改變嗎？海菲茲：我的想法一直在發展，但是對領導

7、力的定義一直不變，因為迄今為止，已經在成 千上萬種情景下進行了測試，不僅在公共領域，也包括私營領域，發現這個想法在實踐中非常 有用。我和我的同事把領導力的概念定位于解決難題的過程，而非說服人們實現一個目標的過程。并非所有的目標解決問題，有些目標回避問題。因此我們把領導力的概念定位于一個集體面臨 問題的性質，而非簡單定位在動員或者激勵人們完成某個任務的交易型工作。換句話說，以任務為依歸。任務的性質很重要。并非一切的激勵和動員都是領導力，有些 只是推銷。推銷不是領導力。結果和產出決定領導力。在重要的集體挑戰上取得了進展嗎？這 個問題引導我所有的工作。劉瀾：你說過“領導力是動員人們直面殘酷的現實，實

8、現適應性變革”。海菲茲：是的。當今的商業組織，一個主要的適應性挑戰是進入新的市場，擴大規模，抓 住新興市場，或者創新產品。這些是關鍵的適應性挑戰。如果一個公司不能迎接這些挑戰，它 只會萎縮，而不是增長。一個常見的瓶頸是公司中擁有的領導力的質和量。我的許多咨詢顧問工作，是幫助建立領 導力供給管道，使在一個變革的環境中努力適應并增長的公司，能有更好的領導力品質，創造 適應性成功。劉瀾：你說過你的領導力思想有兩大基石，一個是對領導和權威的區分，另一個是對技術 性問題和適應性問題的區分。不過在領導力是可以教的這本書中，談到了四個區分。海菲茲：我的理論有很多基石。比如，領導力是活動而非人格特質是重要的思

9、想。比如，組織中的許多不同職位都可以發揮領導力。在高層職位上作為權威發揮領導力遇到的挑戰，和 從組織的中層以及外部發揮領導力遇到的挑戰各不相同。比如，常規問題要求管理而適應性問 題要求領導是重要的區分。當然還有其他的區分。比如，把角色跟自我區分開來就很重要，使人可以懂得如何系統思 考自己在組織中的角色，不認為每件事都針對個人。被贊揚的時候，不像我們想象的那樣是針 對個人。被攻擊的時候，也不像我們感受的那樣針對個人。因此，在講授領導力的時候，有許 多基本思想，都很重要。而每一個思想都是一整套思想的入口。權威不是領導許多實際權力，不管是用以管理還是領導，來自非正式權威。不是來自于職位規定或者憲 法

10、的正式權力，而是通過你能從別人眼中所激發的尊重、信任、欽佩、或者恐懼來說服的權力。劉瀾：那我們先談談權威和領導的區分。你把權威區分為正式權威和非正式權威，區別在 哪里？海菲茲：正式權威是一方正式給予另一方的權力，明確規定在職位規定中，或者憲法、法 律中，或者公司的規章制度中。這些權力被正式給予，以換取服務。每個權力授予都是換取服 務的合約。在多數情況下，這些合約都是明確表述的。但是，許多實際權力，不管是用以管理還是領導，來自非正式權威。不是來自于職位規定 或者憲法的正式權力，而是通過你能從別人眼中所激發的尊重、信任、欽佩、或者恐懼來說服 的權力。比如，一個新人被任命到一個高層管理者的崗位上，不

11、管是在企業，還是政府、軍隊， 如果他很有水平，會很快發現許多權力不是來自職位，或者說來自于工作的正式權力，而是來 自于他非正式地贏得周圍人的信任、尊重和信賴的能力。有些人跟他職位相當，他沒有權威，只能協作。有些人比他職位低，他有正式權威，但仍 然需要其尊重和信任。他還需要有能力在上級的眼中獲得非正式權威。因此，許多完成任務的實際權力既來自正式權威，又來自非正式權威。兩者都是重要的權力來源。劉瀾：非正式權威和領導力的區別是什么？海菲茲：一個人獲得非正式權威和正式權威的理由相同。人們給你權力以換取服務。許多 時候這些服務只有含蓄的或者非書面的表述，比如下屬期待你的服務，期待你保護、關心他們 或者他

12、們的工作，或者以尊重的方式對待他們。與之相似，一個人可以從平級的同事那里獲得 大量的非正式權威，意味著那些人開始指望你提供一些服務，比如在一些項目上提供幫助，或 者提供信息。劉瀾：這仍然是交易。海菲茲：正是如此。使領導力成為領導力的是正在解決的問題的性質。如果是常規的或者 技術的問題，那不需要領導力，只需要權威性的技能，或者我們可以稱之為管理。通常，這種 來自經驗的知識、能力首先構成一個人工作的基礎。一個人獲得權威地位，因為人們期待你知 道在許多情形下該做什么，因為你以前做過，你有經驗。然而，當組織面臨新的挑戰時，人們仍然指望權威擁有答案。但是面對適應性挑戰，面對 新的挑戰，權威不再知道答案，

13、因為這是新的挑戰。因此，要在應對新的適應性挑戰上取得進展，通常要求權威以不同的方式行動，不再只是 提供權威性的技能。這就是為什么區分領導力和權威很重要。只是擁有人們的欽佩和信任，并不必然意味著你 會用這種權力來動員人們直面難題，那些難題可能要求人們接受痛苦的、困難的取舍。人們通常指望權威來保護他們免于痛苦的變革，而不是把這些變革推入他們的生活。人們 通常指望權威告訴他們怎么做，而不是告訴他們：沒有人知道該怎么做，我們必須通過實驗、 通過試錯、通過一起學習去探索怎么做。從權威的位置來實施領導力是可能的，但是一個人要領導人們直面適應性工作，常常需要 超越職位規定的范圍。換句話說，他們指望你，他們給

14、你權力，來換取技術性技能的服務。一 旦你說因為這是個新問題，我們必須超越技術性技能，他們會懷疑你是否仍然值得他們作為權 威對待，哪怕是正式權威。這是贏得非正式權威之所以重要的原因所在，但那也不意味著你一定在發揮領導力。有些 人贏得的信譽和信任一直沒有用上，因為他們回避嚴峻的挑戰，為了讓自己招人喜歡。管理不是領導管理和領導的區別通過以下兩個區別更容易為人理解：一、領導和權威的區別，幫助我們 區分作為活動的領導和作為職位、組織角色的權威。二、技術性工作和適應性工作的區別，幫 助我們區分正常的行政職能，或者說管理職能，和讓人們應對實驗和學習的挑戰。劉瀾：許多領導力領域的思想家談論過領導和管理的不同。

15、根據你剛才所說，管理是解決 技術性問題，領導是解決適應性問題。海菲茲：是的，這么說可以比較容易地了解領導與管理的不同。我認為，領導與管理的不 同實際上是兩個不同。第一個是領導與權威的不同。在商學院，人們想要區別從高層管理的位 置實施領導力和從中低層實施領導力。也就是說，領導不代表在管理層的高處的職位。但是我 認為如果把領導和擁有高的權威職位區別開來更清楚一些。第二個是常規問題和適應性問題的不同?；蛘呷绶评杖麪柶澞峥? Philip Selznick ) 在他1959年的經典著作行政中的領導中所說：常規問題和關鍵問題不同。管理思想家在進 行商業研究時，發現了管理活動，也就是通常的協調復雜職能來

16、處理相對常規的問題，和從事 創新和變革的活動之間有所不同。因此我認為，管理和領導的區別通過以下兩個區別更容易為人理解：一、領導和權威的區 別，幫助我們區分作為活動的領導和作為職位、組織角色的權威。它使得我們能夠這樣說：領 導是一種活動，有權威或者沒有權威都能夠實施。二、技術性工作和適應性工作的區別，幫助 我們區分正常的行政職能，或者說管理職能，和讓人們應對實驗和學習的挑戰。劉瀾：沃倫？本尼斯(Warren Bennis )跟人合著的領導者一書說：管理者是解決問題 的人，領導者是發現問題的人。我想你會同意這一點。海菲茲：是的，我同意。還有一個說法一我不知道是誰最先這么說的一一管理者正確地做 事，

17、領導者做正確的事。劉瀾：領導者這本書里有這個說法。海菲茲：是的，印在了封面上。我想這跟我對技術性和適應性工作的區分是一致的。如果你是權威性專家，你正確地做事，因為你已經知道做什么，現在只是執行和實施。如 果面對適應性問題，你不肯定需要做什么，你必須首先發現正確的事是什么。領導力就體現在發現要做的正確的事的過程之中。你也許一開始并不知道。也許需要時間 來發展。也許需要多次實驗。也許需要先有計劃，然后改進計劃，因為你一路走下來，會發現 市場條件或者政治環境在變化。鼓舞不是領導只有動員人們在自己面對的問題上取得進展才叫領導力。如果你做的只是把人們從問題上 引開，即使那使你大受歡迎，那不是領導力，那是

18、騙術。領導力的驗證如果你把領導力只是定位于實現一個目標，而非解決一個問題，那么對領導力的驗證就變 了。你真的必須問：人們面臨的真實問題解決了嗎？而不是：不管是否有價值，你實現了某個 目標了嗎？劉瀾：你的意思是領導力是一種活動，但是驗證它的是結果。海菲茲：對。但是你也可以驗證過程，通過檢驗人們在領導過程中，在多大程度上愿意每 天以新的眼光來檢查自己的診斷。一個人要想在解決問題的過程中保持信任，必須要有不斷地 驗證現實、驗證診斷的能力。一旦你開始相信自己的答案是唯一正確的答案，而不在意現實隨 著時間的流逝在改變，那么你創造實實在在的進展的可能性就大大降低，你鼓舞人們走向懸崖、毀滅大家的可能性就大大

19、上升。實際上在每一個政治歷史中，我們有同樣的人，擁有驚人的魅 力型權威，有時發揮了優秀的領導力，取得了進展，有時犯下錯誤，在對社會需要什么的診斷 上僵硬不變。希特勒就僵硬不變了，因此我說他沒有發揮領導力。你不能在沙灘上建立高樓。你必須建 立在對基礎的準確理解上。劉瀾：那就是說，沒有這樣一種領導力，它是有效的，但是是壞的。有些人就這么說希特 勒。海菲茲：是的，我不會這么說。即使在我們這里的領導力中心，也有不同意見，我的一個 同事就寫了一本書，叫做壞的領導力。我根本不會把它叫做領導力。但是有不同意見。主要的差別是，如果你把領導力只是定位于實現一個目標，而非解決一個問題，那么對領 導力的驗證就變了。

20、你真的必須問：人們面臨的真實問題解決了嗎？而不是：不管是否有價值， 你實現了某個目標了嗎？劉瀾：領導者一書談到四種領導策略， 第一個是以愿景吸引注意力。 我知道你很重視“注 意力”（海菲茲：是的），談論過很多。但是好像你不喜歡愿景。你說“愿景需要準確”。愿景是關于長期的未來，如何能做到準確？海菲茲：愿景既是界定想要取得的價值的能力，也是拷問面對的現實的能力。兩者兼而有 之。既是界定你的社群或者組織的指引價值，也是審問現狀的能力。劉瀾：我們身在何處。海菲茲：正是如此。差距在這里，我們的價值、夢想和現實條件之間的差距。愿景必須同 時包括兩者：對現實的拷問和對夢想的表述。只能表述夢想但不能拷問現實就

21、像在沙灘上建高 樓一樣危險。另一方面，如果你善于拷問現實，卻沒有激情，沒有夢想，那也無法創造出任何 有價值的事物。有時候，愿景只是表示一個將來的目標，我想應該不只如此。作為一個醫生，我認為愿景 需要準確。你需要看得很清楚，不僅看到將來，還要看清現在。劉瀾：我們身在何處，我們去向何方。海菲茲：正是如此。當然，隨著我們前行，我們去向何方會發生變化。我們需要保持靈活性。關于領導力的四個區分海菲茲的領導力思想建立在四個區分之上：區分權威和領導、區分技術性問題和適應性問題、區分權力和進展、區分個性和投入。帕克斯( SharonDaloz Parks )所著的領導力是可以 教的一書，認為海菲茲的領導力思想

22、建立在四個區分之上。區分權威和領導。許多人認為領導是在一個權威位置上的人一老板、CEO總裁、主席、隊長、主管、主任一頭頭，或者專家。海菲茲認為領導是動員人們解決難題。權威只是領導力的 一個來源，有時還是一個限制條件。區分技術性問題和適應性問題。技術性問題可能是很復雜的問題，但是能夠以現有的知識 和程序加以解決。與之相反，適應性問題要求新的學習、創新，以及新的行為模式。從這個觀 點出現，領導師動員人們應對適應性挑戰的活動。區分權力和進展。在做了前兩個區分之后，對領導力的關注就會集中在是否在適應性挑戰 上取得了進展，而非權力和影響力之上。在關鍵的適應性挑戰上取得進展是卓有成效的領導力 的基本衡量標

23、準。區分個性和投入。這跟第三個區分緊密相關。當關注點從權威和技術性問題轉移到領導和 在適應性挑戰上取得進展，個人的魅力和特質就不再那么重要，而個人的參與和投入就成為關 鍵因素。領導力是動員人們處理難題嗎？領導力大師羅納德海菲茲在他的第一本書里給領導力下過一個定義：動員人們處理難題。他認為，領導力應著力于解決難題的過程，而非說服人們實現一個目標的過程。并非所有 的目標解決問題，有些目標回避問題。因此我們把領導力的概念定位于一個集體面臨問題的性 質，而非簡單定位在動員或者激勵人們完成某個任務的交易型工作。換句話說，以任務為依歸。任務的性質很重要。并非一切的激勵和動員都是領導力，有些 只是推銷。推銷不是領導力。結果和產出決定領導力。羅納德海菲茲代表作：火線領導火線領導一一通過引人注目的案例，向人們展現了國家元首，杰出的社會活動家、公 司經理以及平凡而偉大的父母們在面臨領導風險時所采取的策略。羅納德海菲茲的職業經歷：羅納德海菲茲是哈佛大學肯尼迪政府學院公共領導中心創始人。他在哈佛主要研究怎樣 在社會和組織中培養適應能力，他的“領導和權威”這門課程最受歡迎。羅納德海菲茲觀點：沖突是創造力和創新力的原動力。當人們面對鏡子中的自己時，他是學不到