1、企業管理成熟度的測量診斷儀齊 靜二O一三年七月齊靜：中國石油集團東北煉化工程有限公司技術質量處副處長；全國質量獎評審員，2010年開始先后擔任資料評審組組長、現場評審組組長；質量、職業健康安全、環境管理體系高級審核員、見證審核員；國家注冊QC診斷師；率領中油吉林化建2007年一次申報、一次進入現場評審、一次榮獲全國質量獎提名獎,參與多家全國質量獎、省獎的企業培訓及咨詢工作；2008年開始擔任吉林省質量管理獎評審組組長郵箱：;手機實世界中的管理所面臨的 管理的對象是人，而人越來越成熟，越來越聰明管理的內容越來越浩繁，組織工作難度越來越大管理的環境越來越復雜，變化越來越快

2、，越來越 不要希冀從課堂中得到管理的“圣經”, 沒有放之四海而皆準的管理理論美國生產力與質量中心（APQC）對12家最優（Best Practice）企業的研究結果：“水平對比法（Benchmarking）”“卓越績效模式（Baldrige/EFQM）”“六西格瑪管理（Six Sigma）”是排在前3位的應對二十一世紀質量的管理方法。水平對比標桿管理典范借鑒(BENCHMARKING)比、學、趕、（幫）、超內部 BENCHMARKING競爭性 BENCHMARKING行業或功能 BENCHMARKING類屬或程序 BENCHMARKING制定計劃、組建團隊、數據分析、采取措施、持續改進運作過程

3、的借鑒告訴你應走那條路績效的借鑒告訴你應該如何快速前進六西格瑪（Six Sigma）是在20世紀90年代中期開始被GE從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與GE的全球化、服務化等戰略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種管理哲學。6管理法是一種統計評估法，核心是追求零缺陷生產，防范產品責任風險，降低成本，提高生產率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6管理既著眼于產品、服務質量，又關注過程

4、的改進。“”是希臘文的一個字母，在統計學上用來表示標準偏差值，用以描述總體中的個體離均值的偏離程度，測量出的表征著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率性，值越大，缺陷或錯誤就越少。 卓越是一種夢想！卓越是一種承諾！卓越是一種鞭策！卓越是一種境界！ 我們選擇卓越， 便是選擇獻身于卓越，無愧于卓越！ 卓越績效模式何為卓越？卓越績效模式目 錄卓越績效模式標準介紹卓越績效評審程序介紹單擊此處添卓越績效模式產生的背景加文字內容01第一部分：卓越績效模式產生的背景一、關于質量管理發展的認識統計質量控制（SPC）（休哈特、道奇、羅米格）質量檢驗 quality inspection ( 泰勒 ）1900-19

5、30年代1930年代1960年代至今TQC/CWQCISO9000六西格瑪 （SIX SIGMA） 管理體系整合與改進方法整合 Integration of Management Systems and Integration of Improvement Approaches波多里奇質量獎模式（MBNQA）1961年1987年2000年后 質量管理發展示意圖Quality Management Development零缺陷理論Zero Defect Theory1979年全面質量管理(TQC)（費根堡姆、朱蘭、戴明、克勞斯比、石川馨）繼承性的發展successive development1

6、、繼承性的發展綜合質量管理(TQM)市場調查產品策劃設計工藝準備制造檢驗銷售及售后服務傳統的質量管理統計質量管理全面質量管理社會 組織所有者 顧客 綜合的質量管理 員工 合作伙伴2、不同階段的管理范圍不同傳統質量管理統計質量管理全面質量管理綜合質量管理產品質量制造過程質量全過程質量經營質量3、不同階段管理內容的區別點：質量檢驗階段線：SPC向前端的延伸/發展面：TQC/CWQC向所有職能領域的擴展體：TQM大質量的系統化管理現代質量管理經歷了一個“點、線、面、體”的發展軌跡：過程大質量職能IQCFQCPQC設計采購生產質量服務行政支持營銷統計過程控制XiXpY產品質量經營質量工作質量股東顧客供

7、應商員工社會4、發展軌跡不同社會顧客供應商和合作伙伴股東員工公司為誰而存在？企業的五大利益相關方理解卓越績效模式之二：利益相關方、長短期利益的平衡！和諧共贏二、多角度看卓越績效模式中國的卓越績效模式是從美國引來的。在20 世紀80 年代中期，美國許多工業和政府部門的領導者看到了在日益擴大的、更加苛刻的、競爭更加激烈的世界市場環境中，強調質量已經不再是企業的選擇，而是必須條件。但是不少經營者卻也不知道如何去做。1987 年美國里根總統為了提高美國工業的競爭力，按照馬爾科姆 波多里奇國家質量提高法設立了政府質量獎，同時制定了卓越績效模式標準，作為美國國家質量獎的評價依據。波多里奇國家質量獎是為幫助

8、美國企業實現世界級質量的卓越標準。1、現代TQM（全面質量管理）：卓越績效模式1、現代TQM（全面質量管理）：卓越績效模式質量經營（久米均 1992年）：以質量為中心的經營管理手法；以人為中心的質量管理。菲根堡姆：為了能夠在最經濟的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設計、生產和服務，把企業內各部門研制質量、維持質量和提高質量的活動構成為一體的一個有效體系。朱蘭質量手冊p398（戈弗雷）: 是指當今在全世界為了管理質量而應用的所有理念、概念、方法和工具的集合。發展中、開放式和集成化的定義 2、現代TQM：卓越績效模式朱蘭質量手冊p1205（朱蘭）: 在作者看來，到90年代初，

9、這種廣泛的傳播使得波多里奇獎準則成為了關于TQM內容的最廣為接受的定義。卓越績效模式是全面質量管理實踐的標準化、條理化、具體化；是經營管理的成功途徑，事實上的企業管理國際標準；以結果為導向，使TQM的每一分努力都被輸送到最需要的地方；始終力圖體現被證明行之有效的那些前沿管理實踐（美國國家質量獎計劃主任Harry S.Herz)； 一種卓越經營的哲學和方法，使 為綜合滿意股東顧客供應商員工社會創造平衡的價值股東顧客供應商員工社會3、我國企業管理的新紀元我國關于企業整體經營管理的第一套標準；與國際接軌，同時結合我國國情和企業發展水平的標準；通過科學的評價體系，平衡地對企業追求卓越績效的能力進行評價

10、；為我國企業追求卓越績效提供了一條有效的途徑。4 、世界三大質量獎美國波多里奇國家質量獎（1987年設立）：獎項：制造業、服務業、小企業、教育業、醫療衛生業全世界有60多個國家和地區都設立了質量獎，其中最著名的有：1999年啟動歐洲質量獎（1991年設立）：獎項：大企業、公司運營部門、公共事業、中小企業日本戴明獎（1951年設立)：獎項：大獎、實施獎、事業所獎最早的卓越績效模式日本戴明獎模式最高經營者的領導能力、規劃、戰略TQM的管理系統質量保證系統各項經營要素管理體系人才培養信息的活用TQM的觀點、價值觀科學的方法統計技術組織能力對實現企業目的的貢獻 戰敗的日本請來了美國的“軍師” 20年的

11、質量改進努力，“侵占”美國市場和世界市場 80年代初期美國的“警醒”與質量革命：重新導入TQM 美國國家質量獎的立法： 1987年馬爾科姆波多里奇國家質量提高法“公眾法100-107”二次大戰后的日本與美國 波多里奇（Malcolm Baldrige）其人，里根時代的美國商業部長80年代初期，美國在產品和過程質量方面的領導地位經受強烈挑戰，過去20年生產力的增長落后于競爭對手，不良質量成本高達銷售收入的20%；美國經濟界開始警醒，開始了一場遍布全國的“質量革命”，開始向日本學習，重新導入TQM。波多里奇1981年出任美國商業部長，1987年7月因意外事故去世。在任期間極力倡導質量管理，對推動“

12、質量提高法”立法不遺余力。國會很快通過了立法。為紀念波多里奇，稱為：1987年馬爾科姆波多里奇國家質量提高法“公眾法100-107”，1987.8.20由里根總統簽署生效。美國波多里奇國家質量獎的設立背景5、美國波多里奇國家質量獎的成就自從美國國家質量獎創立以來，歷屆總統都很重視，親自頒發并發表熱情洋溢的講話，充分肯定美國國家質量獎對美國經濟的促進作用，大力倡導美國企業參與美國國家質量獎的評獎過程，因為評獎過程是有學習提高的功能。有數據說：在美國，每年獲得波多里奇國家質量獎的企業只有幾家，申報該獎項的企業有幾十到上百家，但卻有幾十萬家企業在采用波多里奇國家質量獎標準并根據自身的目標進行自我評價

13、。6、美國波多里奇國家質量獎的成就 如果你追求質量，你不會發現任何比波多里奇質量獎標準更好的標準。我對這個獎了解越多，我越是堅信，作為一個國家，我們應當持續對它進行投資。美國前商業部長德里 波獎的設立，相當程度地促成了美國90年代后的發展，使之重新回到世界經濟霸主的位置。美國前總統克林頓 馬爾科姆.波多里奇國家質量獎在使美國經濟恢復活力以及在提高美國國家競爭力和生活質量等方面起到了主要作用 波多里奇獎獲獎者代表了美國最優秀的企業，為組織和社會設立了一個高標準，它們充滿活力、生機盎然，最有高尚品德，處于行業的領導地位。美國商業部長埃文斯美國總統布什 波多里奇國家質量獎正日益成為一種全球性的標準，

14、世界上類似獎項增長的數量是波多里奇質量獎標準重要性的佐證。三、中國質量獎的發展歷程1、 中國全國質量管理獎的歷史和目的曲折的歷史1982-1991: 計劃經濟時代的質量管理獎1996-1997：試點恢復2001：正式恢復，高標準、少而精、嚴要求、樹權威（品牌），堅持規 范、自律，保證評審工作的公正性最高的榮譽在經營質量方面的最高獎項成為中國經營管理最好的公司之重要標志標準的變更2001年全國質量管理獎標準：領導和管理戰略、資源管理、過程管理、信息、 經營結果2003年標準：內容基本等同采用波獎標準七大類目，但分數分配有所不同2005年標準：采用國家標準GB/T19580, GB/Z195792

15、012年標準：采用國家標準GB/T19580, GB/Z19579為引導更多的企業追求卓越，提升我國企業的國際競爭力，2003年國家質檢總局質量管理司提出制定卓越績效模式國家標準中國標準化研究院主持起草，中國質量協會及近年參與全國質量獎標準制定、評審的專家和獲獎企業的代表參與標準起草GB/T195802004 卓越績效評價準則和GB/Z 195792004 卓越績效評價準則實施指南于2004年8月30日發布，2005年1月1日起實施（發布會：2004中國高層質量論壇）標志著我國質量管理工作經過TQC、ISO9000，進入了一個進一步與國際接軌和提升國際競爭力的新階段。中國質量管理的第三次浪潮！

16、2、 全國質量管理獎獲獎企業寶山鋼鐵股份有限公司海爾集團公司青島港務局(服務) 上海大眾汽車有限公司青島海信電器股份有限公司青島啤酒股份有限公司上海三菱電梯有限公司中建一局建設發展公司上海日立電器有限公司廈門ABB開關有限公司(中小型)聯想（北京）有限公司2001年度獲獎企業名單（共5家）2002年度獲獎企業名單（共6家）武漢鋼鐵股份有限公司宜賓五糧液股份有限公司兗州煤業股份有限公司貴州茅臺酒股份有限公司濟南鋼鐵股份有限公司上海大眾交通(集團) 出租汽車分公司(服務) 南通醋酸纖維股份有限公司浙江中天建設集團有限公司浙江正泰電器股份有限公司浦東國際機場股份有限公司(服務) 深圳清溢精密光電有限

17、公司(小型)中國網通天津分公司(服務) 英特爾(中國)產品有限公司杭州卷煙廠2003年度獲獎企業名單（共6家）2004年度獲獎企業名單（共8家）廣西玉柴機器股份有限公司上海貝爾阿爾卡特股份有限公司中鐵建設集團有限公司青島建設集團公司浙江德力西電器股份有限公司湖南華菱漣源鋼鐵有限公司香港地鐵有限公司（服務）浙江移動通信有限責任公司（服務）上海移動通信有限責任公司（服務）深圳海外裝飾工程公司 （小型）2005年度獲獎企業名單（共10家）珠海格力電器股份有限公司萬向錢潮股份有限公司揚子石油化工股份有限公司山西太鋼不銹鋼股份有限公司中交第二航務工程局有限公司浙江萬豐奧威汽輪股份有限公司 廣東移動通信有

18、限責任公司(服務業)上海市電力公司市區供電公司 (服務業)恒源祥（集團）有限公司(小企業)2006年度獲獎企業名單（共9家） 中國一航成都飛機工業（集團）有限責任公司 濰柴動力股份有限公司 上海隧道工程股份有限公司 中國神華能源股份有限公司神東煤炭分公司 廣東美的制冷設備有限公司 康奈集團有限公司 浙江寶石縫紉機股份有限公司2007年度獲獎企業名單（共7家）廣西柳工機械股份有限公司 金川集團有限公司 萊蕪鋼鐵集團有限公司 中建八局第二建設有限公司 波司登股份有限公司 上海市第七建筑有限公司 人民電器集團有限公司 浙江三花股份有限公司 上海萬科房地產有限公司(服務業) 天津港石油化工碼頭有限公司

19、(小企業) 中國人民解放軍第五七二工廠(特殊行業)2008年度獲獎企業名單（共11家） 中國建筑第八工程局有限公司 南京鋼鐵聯合有限公司 廣州珠江鋼琴集團股份有限公司 佛山市順德區美的微波電器制造有限公司 西安陜鼓動力股份有限公司 浙江紅蜻蜓鞋業股份有限公司 深圳市海洋王照明科技股份有限公司 四川沱牌集團有限公司 上海市電力公司(服務業) 中國人民解放軍第五七一九工廠(特殊行業)2009年度獲獎企業名單（共10家）青島海信電器股份有限公司 鞍鋼股份有限公司西安西電開關電氣有限公司好孩子兒童用品有限公司山東濱州渤海活塞股份有限公司南京紅寶麗股份有限公司舞陽鋼鐵有限責任公司河北建設集團有限公司安徽

20、江淮汽車股份有限公司上海新世界股份有限公司(服務業)上海投資咨詢公司(服務業)北京航天自動控制研究所(特殊行業)2010年度獲獎企業名單（共12家） 安陽鋼鐵股份有限公司 寧波方太廚具有限公司 武漢鋼鐵集團氧氣有限責任公司 遠東電纜有限公司 浙江世友木業有限公司 浙江奧康鞋業股份有限公司日照港股份有限公司第二港務公司(服務業)中國航天科工集團第三研究院第三總體設計部(特殊行業)2011年度獲獎企業名單（共8家）兗州煤業股份有限公司 上海三菱電梯有限公司 貴州茅臺酒股份有限公司 宜賓五糧液股份有限公司 2011年度再次獲獎企業名單（共4家）大中型企業：邯鄲鋼鐵集團有限責任公司浙江盾安人工環境股份

21、有限公司銅陵有色金屬集團股份有限公司服務業：蘇州郵政局江蘇省揚州汽車運輸集團公司小企業：上海外高橋第三發電有限責任公司2012年度獲獎企業名單（共8家）共計98家企業加上4家再次獲獎企業。部分獲獎企業的心聲 這增強了ABB品牌的價值，也鞏固了我們在當地市場和全球市場的領導地位。ABB創獎是為了學習，改進公司管理，使組織獲得不斷改進，不斷地追求用戶滿意，追求卓越的驅動力。 聯想參與全國質量獎的評選，對外將提升聯想品牌的美譽度，對內將強化全員質量經營的意識，發現差距，持續改進。全國質量管理獎標準是一個能提高企業核心競爭力，能為企業掙錢的標準創獎過程十分辛苦對標準一定要反復學習，理解透徹獲獎企業心聲

22、正泰集團 卓越績效模式是代表當前世界潮流的企業管理規范，是企業經營管理的圣經創獎的過程是企業學習、提高的過程，也是企業變革、創新的過程，更是企業重塑、再造的過程第二部分：卓越績效模式及核心價值觀1、什么是卓越績效模式卓越績效 performance excellnce 通用綜合的組織績效管理方法，為顧客、員工和其他相關方不斷創造價值，提高組織的整體績效和能力，促進組織獲得持續發展和成功。三個AAgility敏捷性；Align協調一致性；Ability競爭能力+應變能力 為組織提供了一種框架和評價工具，了解自己的優勢和改進空間，指導組織的策劃工作。使命、愿景和價值觀組織的方向和組織文化的核心使命

23、組織存在的價值，是組織所應承擔并努力實現的責任。使命是指組織總體的功能，回答的是“組織意欲實現什么”的問題。使命可能界定了要服務的顧客和市場，有差異化的或核心的能力或使用的技術（波獎原意）。愿景組織對未來的展望，是組織實現整體發展方向和目的的理想狀態。價值觀組織所崇尚文化的核心，是組織行為的基本原則。指期望組織及其員工如何運作的指導原則和/或行為準則。價值觀反映和增強組織所渴望的文化。價值觀以適當的方式，支持和指引每一位員工做決定，幫助組織完成其使命，達成其愿景。卓越績效（質量獎）模式TQM體系，用于 構建組織的TQM； 測評組織TQM的實施，測評組織經營管理的成熟度。 理解卓越績效模式之三：

24、 非規定性、開放性的管理框架理解卓越績效模式之四： 診斷式的評價旨在發現組織之最強和最需要的改進；而管理體系審核是對一般過程的合格評定，重在發現與規定要求的偏差。審核卓越績效模式是現代TQM的框架和測量儀：為了解組織的優勢和改進空間，以及指導組織的策劃工作提供了一種框架和評價工具管理框架測量診斷儀2、卓越績效模式是什么？2、卓越績效模式是什么？企業管理中駕馭復雜性的一個儀表盤監測組織的運行狀態有助于實現管理實踐中突出重點與全面兼顧的結合提供了一個溝通的平臺，幫助溝通企業經營管理的問題，有助于認清組織的強弱之所在，明確競爭位置和需要改進的領域有利于正確地評價和引導組織中的各個部門和全體成員的行為

25、，從而使得管理層的努力能夠真正用到引導組織成功的正確方向上 當組織的高層經理們愿意花時間去弄懂卓越績效準則，明白自身評估分數的含義，并清楚為了提高這些分數應當做什么時，他們就能夠制定出改進本組織的有效且現實的行動計劃 朱蘭手冊（1）拓展了質量的范疇：包括產品質量、服務質量和經營質量；（2）廣義的管理跨度：不僅滲透到所有部門、過程和員工中，而且，延伸到供應鏈和相關方中；（3）結果和過程的統一：不僅注重經營結果，還要確保產品實現全過程的有效和高效；（4）系統管理的思想：強調系統的最優，一個系統由許多子系統構成，子系統要符合整個系統最優的要求。 ( 5 ) 關注競爭力的提升: 戰略策劃、績效評價、提

26、升競爭力。 ( 6 ) 聚焦于經營結果: 以顧客為中心的結果、產品和服務結果、財務和市場結果、人力資源結果、組織有效性結果、組織自律和社會責任結果。利益相關方平衡。( 7 ) 成熟度標準:不同于ISO9000符合性標準，可用于評獎，更多用于組織自我評估，尋找改進機會，追求卓越。 3、卓越績效模式-特點4、卓越績效評價準則國家標準卓越績效評價準則GB/T19580-2012規定了組織卓越績效的評價要求用于組織自我評價和質量獎的評價卓越績效評價準則實施指南GB/Z19579-2012對GB/T19580內容作了詳細說明，為組織追求卓越績效提供了實施指南指導組織進行自我評價和外部對組織的評審5、關注

27、核心價值觀-基石和濃縮遠見卓識的領導；戰略導向；顧客驅動；社會責任；以人為本；合作共贏；重視過程及關注結果；學習、改進與創新；系統管理。1） 遠見卓識的領導確立組織的發展方向：樹立以顧客為中心的價值觀，明確組織的使命和愿景，并平衡所有利益相關方的需求明確方向制定組織的發展戰略、方針、目標、體系和方法，指導組織的各項活動，并引導組織的長遠發展讓職工清楚地了解跟您到哪里去？（溝通）調動、激勵全體員工的積極性，為實現組織目標，鼓勵員工為組織做出貢獻，做到全員參與、改進、學習和創新創造環境強化組織道德規范，誠信自律，保護股東和其他利益相關方的權益合法經營以自己的道德行為和個人魅力起到表率作用，形成領導

28、的權威和員工對組織的忠誠，帶領全體員工克服困難，實現目標個人自律對應于ISO9000八項質量管理原則：領導作用以前瞻性的視野、敏銳的洞察力，確立組織的使命、愿景和價值觀，帶領全體員工實現組織的發展戰略和目標。2）戰略導向以戰略統領組織的管理活動，獲得持續發展和成功。愿景戰略目標戰略途徑戰略部署要制定組織的發展戰略，分析和預測影響組織發展的各種因素：顧客期望、新的機會、市場占有率、技術發展、新的顧客、法規要求、新的期望、競爭對手戰略根據組織確定的戰略目標，制定中長期、短期計劃，并配置所需的資源，保證戰略目標的實現為了追求組織持續、穩定的發展，要重視與員工和供應商的同步發展（聯盟與合作）3） 顧客

29、驅動的卓越組織的產品、服務質量是由顧客和市場來評價的為顧客創造價值，建立穩定的顧客關系，增進顧客滿意和忠誠既要了解顧客今天的需求，也要預測顧客未來的需求盡可能做到零缺陷，對偶爾出現的失誤要迅速、熱情處理好，將顧客的不滿意降到最低，并驅動改進和創新為顧客提供個性化和有特色的產品、服務對顧客需求變化和滿意度保持敏感性，增強市場應變能力對應于ISO9000八項質量管理原則：以顧客為關注焦點將顧客當前和未來的需求、期望和偏好作為提高產品和服務質量，提升經營管理水平及不斷創新的動力，以提高顧客的滿意和忠誠程度。4）社會責任組織的領導應對社會負有責任，盡好公民義務公共責任要求組織遵守職業道德，保護公共健康

30、、安全和環境，節約資源和預防污染應從產品設計開始就考慮到環境、資源和安全等方面的要求不能僅滿足于法規要求，應注重持續改進、超越標準公民義務是指在資源許可條件下，積極從事公益事業，在社會活動中起到引導和支持作用相關于ISO9000中八項質量管理原則：持續改進為組織的決策和經營活動對社會的影響承擔責任，促進社會的全面協調可持續發展。可持續發展能力 社會業績、環境業績、經濟業績對企業的重要性相關于ISO9000中八項質量管理原則：持續改進經濟業績環境業績社會業績吉林省企業社會責任 指南前 言我國政府十分重視社會責任工作，國家“十二五”發展規劃中進一步明確將企業履行社會責任作為創新社會管理的一個重要組

31、成部分。企業社會責任，正在從一種企業經營理念妝展到社會各界對企業的殷切期望和廣泛要求，并越來越引起政府、企業和全社會的普遍關注。我省基于對企業社會責任重要性的充分認識，率先在參與吉林名牌產品和省質量獎評選企業中引入企業社會責任評價指標，是深入貫徹質量發展綱要，引領企業科學發展、可持續發展、造福社會并讓企業與社會和諧共生的重要舉措。為引導企業積極、有效、科學地履行社會責任，通過借鑒和吸收國內外有關社會責任的要點和精華，結合我省實際，編制形成了吉林省企業社會責任 指南（以下簡稱指南）。5 企業社會責任5.1 總則5.2 企業社會責任體系5.3 企業社會責任核心內容5.4 企業社會責任報告 4 基本

32、原則4.1 遵守法律法規原則4.2 符合道德行為原則4.3 以人為本原則4.4 開放透明原則4.5 持續發展原則4.6 承擔責任原則4.7 尊重利益相關方原則5 企業社會責任5.1 總則5.2 企業社會責任體系企業應將社會責任融入到其運營過程之中，根據其現有的制度、政策、結構和網絡來實踐社會責任。企業按照組織管理、制度建設、能力建設、利益相關方溝通和參與、監督及考核等六方面的要求構建社會責任體系，通過制定規劃、組織實施、檢查和改進，不斷提升社會責任績效，增強企業可持續發展能力。 5.3 企業社會責任核心內容5.3.1 科學發展5.3.2 公平運營5.3.3 環保節約5.3.3.1 環境管理5.

33、3.3.2 降污減排5.3.3.3 資源節約與綜合利用5.3.4 安全生產5.3.5 顧客與消費者權益5.3.5.1 產品質量與安全5.3.5.2 責任營銷5.3.5.3 投訴與爭議處理5.3.6 合作共贏5.3.7 和諧勞動關系5.3.8 社區參與和發展5.4 企業社會責任報告要提高員工滿意度：對員工的承諾、保障及與工會的合作；創造公平競爭環境；對優秀員工的認可；為員工提供發展機會；在組織內部做到知識共享，幫助員工實現目標；營造一個鼓勵員工迎接挑戰的環境。員工是組織之本，一切管理活動應以激發和調動員工的主動性、積極性為中心，促進員工的發展，保障員工的權益，提高員工的滿意程度。5）以人為本6）

34、合作共贏在外部，與顧客、供應商、銀行、社會團體等建立戰略聯盟與合作伙伴關系（整合社會資源）建立戰略合作伙伴關系的原則是：實現互利和優勢互補，增強雙方實力和獲利能力成功的內部和外部合作伙伴關系應建立長遠的戰略目標，從制度和渠道上保證做到互相溝通，共同認識取得成功的關鍵要求相關于ISO9000中八項質量管理原則：全員參與、與供方互利的關系與顧客、關鍵的供方及其他相關方建立長期伙伴關系，互相為對方創造價值，實現共同發展。7）重在過程及關注結果結果是導向，經營結果是評價組織績效的重點要為利益相關方（顧客、股東、員工、供應商和社會）創造平衡的價值，處理好長短期目標的關系經營結果不限于銷售額和利潤，包括：

35、以顧客為中心的結果、產品和服務結果、財務和市場結果、人力資源結果、組織有效性結果、組織自律和社會責任結果“結果”應是有“因”之果，是“過程”的結果；“過程”的成熟度如何要看“結果”；“過程”的改進應以“結果”為導向相關于ISO9000中八項質量管理原則：過程方法、持續改進組織的績效源于過程，體現于結果。因此，既要重視過程，更要關注結果；要通過有效的過程管理，實現卓越的結果。8） 學習、改進與創新組織和個人要不斷學習新思想、新方法，以持續改進，適應新的發展變化，組織的學習著重于典范借鑒，經驗總結。豐富的無形資產學習必須根植于組織的運行中：1)成為日常工作的常規部分；2)包括個人、部門及整個組織層

36、次；3)促進源頭解決問題；4)在整個組織構筑和分享知識；5)為變革所驅動個人學習可以提高員工的能力和素質，為員工發展帶來新機會，是組織對員工成長的一種投資，而且是高回報的投資學習內容不僅限于技能和崗位培訓，還應包括意識教育、研究開發、顧客需求研究、最佳工作方法和標桿學習創新是對產品、服務和過程的富有意義的變革，為組織帶來新的績效，為利益相關方創造新的價值應領導和管理創新，使之融入到日常工作中，成為組織文化的一部分，促使全體員工積極地參與變革（危機意識），管理變革（風險管理），接受變革（能夠容忍失敗）相關于ISO9000中八項質量管理原則：全員參與培育學習型組織和個人是組織追求卓越的基礎，傳承、

37、改進和創新是組織持續發展的關鍵。9 ）系統管理卓越績效模式：以系統的思維來管理整個組織，取得卓越績效。系統綜合、一致、整合：“綜合”意味著把組織看成一個整體，有著共同的戰略目標和行動計劃（整體）；“一致”意味著確保計劃、過程、測量和行動的一致性（縱向）；“整合”建立在“一致”至上，意味著績效管理體系中的各獨立部分以充分互聯的方法運作（橫向）對應于ISO9000八項質量管理原則：管理的系統方法將組織視為一個整體，以科學、有效的方法，實現組織經營管理的統籌規劃、協調一致，提高組織管理的有效性和效率。6、卓越績效評價準則框架理解4.2 戰略 90分 4.3 顧客與市場90分 4.5 過程管理 100

38、分 4.7 經營結果 400分 4.4 資源 130分 4.1 領導 110分 過程：方法展開學習整合 結果 4.6 測量、分析與改進 80分 評價、改進、創新和分享理解卓越績效模式：以卓越的過程創取卓越的結果！領導作用三角資源、過程、結果三角組織概述（1）框架和分值分配項目分值項目分值4.1領導110 4.4.6基礎設施104.1.2高層領導的作用504.4.7相關方關系104.1.3 組織治理 304.5過程管理100 4.1.4社會責任304.5.2過程的識別與設計504.2戰略904.5.3過程的實施與改進504.2.2戰略制定404.6測量、分析與改進804.2.3戰略部署504.6

39、.1測量、分析和評價404.3顧客與市場904.6.2改進與創新404.3.1 顧客與市場的了解404.7結果4004.3.2顧客關系與顧客滿意504.7.2產品和服務結果804.4資源1304.7.3顧客與市場的結果804.4.2人力資源604.7.4 財 務 結 果 804.4.3財務資源154.7.5 資 源 結 果604.4.4信息和知識資源204.7.6過 程 有 效 性 結果504.4.5 技術資源 154.7.7領導方面的結果50過程型結果型兩 類 內 容結構三個層次：基本要求、總體要求、詳細要求基本要求：是每個條款的標題，是每個條款最基本的概念和主題 如：4.1.1總則總體要求

40、：是對條款主題的描述，是條款要求最重要的特征，是回答基本要求必須包括的要點詳細要求：每個條款中包括的全部問題，構成了準則的細節，a)、b)、c)或沒有a)的4.1.4.2.1三個層次準則要求的結構評價準則結構層次評分項“要求”圖例基本要求：表達為標題總體要求：表達為提要或主題描述詳細要求：表達為逐條的評價準則方面1）平衡2）非規定性3）系統性4）診斷四 大 特 征目的各利益相關方之間平衡確保戰略的均衡長短期目標之間平衡）平 衡標準僅提出一般性要求在方法上鼓勵創造性和多樣化工具、工藝、系統和組織機構因組織的經營類型、規模、發展戰略、員工的素質和責任感等因素而不同。不帶有強制性，具有靈活適用性組織

41、的機構組成應該是什么樣；組織內不同的部門是否用相同的管理方式。）非規定性系統的觀點和整體的一致性，融合在核心價值觀與概念、組織的簡介、評獎標準、結果向導、標準各條款之間的因果關系架構之中測量指標來自于組織的過程和戰略，并與顧客價值和組織的整體績效直接相聯系標準各條款之間建立動態聯系3）系統性在組織內保持目標的一致性兩部分診斷系統：準則：各條款績效要求評分指南：過程、結果兩個緯度進行評價評價成熟度，優勢、改進機會4） 診 斷4.1 領導(110分）4.1.1 提要本條款對組織的持續成功起著關鍵的作用。其中，高層領導的引領和推動是組織持續成功的前提，組織治理是組織持續成功的保障，而履行社會責任則是

42、組織持續成功的必備條件。4.1.2高層領導的作用（50分）-領導結果（50分）本條款包括高層領導作用的要點：確定方向、雙向溝通、營造環境、質量責任、持續經營和績效管理：a）確定方向是指確定和貫徹組織的使命、愿景和價值觀。使命、愿景和價值觀體現了組織未來的發展方向，也是組織文化的核心，并為戰略和戰略目標的制定設定前提。組織的高層領導應結合其歷史沿革、行業特點和內外部環境等實際情況，研討、提煉、確立和貫徹其使命、愿景和價值觀，并率先垂范。 b）雙向溝通的目的在于使全體員工及其他相關方對組織的發展方向和重點有清晰、一致的理解、認同并付諸行動，在組織內部達成上下同心，在組織外部促進協同發展。組織可通過

43、高層領導演講、座談會、網站、報刊及文化體育活動等多種形式，與員工雙向溝通；通過洽談會、研討會、外部網站等形式與相關方雙向溝通。組織應圍繞其發展方向和重點，建立物質激勵和精神激勵相結合的績效激勵制度。 c）營造環境指營造一個包括誠信守法、改進、創新、快速反應和學習等要點的組織文化環境。高層領導應通過組織文化建設，積極倡導誠信守法，鼓勵員工開展多種形式的改進和創新活動，提高快速反應能力，培育學習型組織和員工。d)履行確保組織所提供產品和服務質量安全的職責，引導組織承擔相應的社會責任。e)如何推進品牌建設，不斷提高產品質量和服務水平；f）持續經營旨在實現基業常青。為推動和確保持續經營，組織應培育和增

44、強風險意識，開展戰略、財務、市場、運營、法律、安全、環境、質量等方面的風險管理，提升應對動態的內外部環境的戰略管理和運營管理能力，并重視培養組織未來的各層次領導者。g）績效管理的最終目的是實現愿景和戰略目標。高層領導應通過諸如戰略研討會、管理評審會、經濟活動分析會和專業例會等形式，定期評價組織的關鍵績效指標，確定改進和創新的重點，促進組織將追求卓越付諸行動。4.1.3組織治理（30分）本條款包括兩項要點：完善組織治理體制所需要考慮的關鍵因素；對高層領導和治理機構成員的績效評價：a)組織治理所需考慮的關鍵因素包括：明確管理層的經營責任、道德責任、法律責任等；明確治理體制中各機構的財務責任，健全財

45、務制度，規范會計行為；規定經營管理的透明性及信息披露的政策；確保內、外部審計活動獨立于被審計的對象和職責范圍，包括：外部審計和相關服務不能來自相同或關聯的機構；保護股東及其他相關方的利益，特別是中小股東的權益，以及員工、供方等的合法權益。b）對高層領導和治理機構成員的績效評價旨在建立激勵和約束機制，并運用評價結果改進個人、領導體系和治理機構的有效性。評價方式可包括自評和上級、同事、下屬評價以及相關方反饋等多視角的評價。4.1.4社會責任（30分）本條款包括三項要點：應承擔的公共責任、應遵守的道德規范和自愿開展的公益支持。 4.1.4.2公共責任公共責任是指組織對公眾和社會所應承擔的基本責任：a

46、)組織應評估在產品、服務和運營對質量安全、環境保護、能源節約和資源綜合利用以及公共衛生等方面的影響，并采取預防、控制和改進措施。b)組織可采取社區調查、座談等各種方式，主動預見公眾對產品、服務和運營在上述各方面的隱憂，做出應對準備，如：應對公眾對新建基礎設施的環境安全隱憂，確保配套環境安全設施的同時設計、同時施工、同時交付使用；應對公眾對突發事件的隱憂，制定應急預案并在可行時定期演練。c)組織應識別、獲取在上述各方面的法律法規要求，并識別和評估相應的風險，建立遵循法律法規要求和應對相關風險的關鍵過程及績效指標，包括預防、控制程序和改進方案，在確保滿足法律法規要求的基礎上持續改進，達到更高水平。

47、4.1.4.3道德行為道德行為是指組織在決策、行動以及與利益相關方之間的交往活動中，遵守道德準則和職業操守的表現。從高層領導到一般員工都應遵守道德規范，并影響組織的利益相關方：a) 誠信是組織道德行為中的最基本準則。高層領導應率先垂范，在整個組織中倡導誠信、踐行誠信。b) 組織應基于其使命、愿景和價值觀，制定清晰明了的道德規范并定期溝通和強化；應建立用于促進和監測組織內部，與顧客、供方和合作伙伴之間及組織治理中符合道德規范的關鍵過程及績效指標。其績效指標可包括：遵守道德規范情況的調查指標、誠信等級、違背道德規范的事件數等。4.1.4.4公益支持公益支持是組織超出法規和道德承諾之外的社會責任，是

48、組織在資源條件許可的條件下，提升在社會責任方面的成熟度，成為卓越企業公民的表現機會和途徑。公益領域的范圍很廣，可包括：文化、教育、衛生、慈善、社區、行業發展和環境保護等。組織應依據其使命、愿景、價值觀和戰略，策劃、確定重點支持的公益領域，主動積極地開展公益活動，贏得公眾口碑，提升社會形象。在公益支持活動中，高層領導應起模范作用，引導和帶領廣大員工做出自己的貢獻。4.2戰略90分4.2.1提要本條款著眼于組織未來發展的全局性戰略分析、選擇和部署。組織應通過戰略制定，確立戰略和戰略目標；通過戰略部署，使戰略和戰略目標具體化，轉化為實施計劃和關鍵績效指標，并配置資源予以實施。4.2.2戰略制定（40

49、分)4.2.2.1提要戰略制定是組織對其未來發展的謀劃、決策過程。組織應基于使命、愿景和價值觀，以顧客和市場為導向，收集內外部環境的數據、信息，運用各種戰略分析工具，確立戰略和戰略目標。本條款包括兩項要點：“戰略制定過程”要求說明如何進行戰略制定；“戰略和戰略目標”則要求說明所制定的戰略和戰略目標。4.2.2.2 戰略制定過程組織應確定其戰略制定過程，并確保考慮內外部環境因素：a)組織在確定其戰略制定過程時應考慮：-明確戰略制定的主要步驟、職責分工、時間安排等；-由高層領導主持，相關部門及員工參與，必要可邀請外部人員參與；-根據行業及產品特點，規定長、短期計劃的時間區間，使戰略制定過程與之相協

50、調。b)組織在制定戰略時，應考慮：-GB/T19580標準列出的關鍵因素，并收集相關數據和信息； -采用科學的方法進行數據和信息的分析，例如PEST(政治、經濟、社會文化、技術) 宏觀環境分析、五力模型產業環境分析、SWOT(優勢、劣勢、機會和威脅)分析以及KSF(關鍵成功因素)分析、CBI(主要障礙性因素)分析等。顧客和市場的需求、期望以及機會；競爭環境及競爭能力；影響產品、服務及運營方式的重要創新或變化；資源方面的優勢和劣勢，資源重新配置到優先考慮的產品、服務或領域的機會；經濟、社會、道德、法律法規以及其它方面的潛在風險；國內外經濟形勢的變化；組織特有的影響經營的因素，包括品牌、合作伙伴和

51、供應鏈方面的需要及組織的優勢和劣勢等；可持續發展的要求和相關因素；戰略的執行能力。4.2.2.3 戰略和戰略目標4.2.2.3.1 說明戰略和戰略目標，以及戰略目標對應的時間表和關鍵的量化指標。4.2.2.3.2 戰略和戰略目標如何應對戰略挑戰和發揮戰略優勢，如何反映產品、服務、經營等方面的創新機會，如何均衡地考慮長、短期的挑戰和機遇以及所有相關方的需要。4.2.2.3 戰略和戰略目標組織應說明其戰略和戰略目標，以及如何考慮并應對以下方面：a)在組織的戰略和戰略目標中：- 戰略和戰略目標應與使命、愿景和價值觀相一致；- 戰略可圍繞以下方面建立：新產品、服務和市場；通過收購、受讓等各種途徑獲得收

52、入增長；資產剝離；新的合作伙伴關系和聯盟；新的員工關系；滿足社會或公共需求。- 應考慮潛在市場、競爭對手、核心競爭力等方面可能發生的變化，在戰略中準備相應的預案；- 戰略目標是組織增強競爭力，獲得或保持持久競爭優勢而期望達到的績效狀態。組織應確定戰略目標的時間表及逐年的、量化的關鍵指標值。 b)組織應通過系統、周密的內外部環境分析和戰略決策，使戰略和戰略目標能夠應對、考慮以下要求：-應對戰略挑戰和發揮戰略優勢，反映產品、服務、運營和商業模式方面的創新機會。其中，戰略挑戰是組織為持續獲得成功而面對的壓力，包括外部的和內部的；戰略優勢是對組織未來成功起決定性影響的有利因素，通常源自組織的核心競爭力

53、和戰略伙伴關系，而核心競爭力指組織最擅長、獨特且難以被模仿的能力；-均衡地考慮長、短期的挑戰和機遇，以及所有相關方的需要，如：股東的投資收益、顧客的滿意與成功、員工的發展與滿意、與合作伙伴共同發展以及社會責任要求等。4.2.3戰略部署（50分）4.2.3.1提要組織應將戰略和戰略目標轉化為實施計劃及相關的關鍵績效指標，并予以貫徹實施，同時應用這些關鍵績效指標監測實施計劃的進展情況，預測組織未來的績效，以保持競爭優勢。本條款包括兩項要點：制定與部署實施計劃，使組織的戰略和戰略目標得以實施；針對組織的關鍵績效指標，進行預測、對比。4.2.3.2實施計劃的制定與部署組織應制定實施計劃，通過配置資源予

54、以部署，并通過關鍵績效指標監測其進展：a)組織應基于總體戰略和相關業務戰略，制定和部署各職能領域的戰略實施計劃，確定關鍵績效指標，采用諸如目標管理或平衡計分卡等方法層層分解、細化，以實現戰略目標；組織應適時分析、評估實際與計劃的偏離，并考慮內外部環境的變化，對戰略、戰略目標及其實施計劃進行調整并予以落實。b)組織的實施計劃可包括市場營銷、產品研發、生產運營等方面的計劃，應反映在產品和服務、顧客和市場以及經營管理方面的關鍵變化。c)組織可通過制定包括人力資源、財務資源等方面的資源計劃，獲取和配置資源，以確保實施計劃的實現。d)組織監測實施計劃進展情況的關鍵績效指標應協調一致，確保涵蓋了所有關鍵的

55、戰略部署領域和相關方。4.2.3.3績效預測績效預測指對未來的績效或未來目標實現結果的估計，是一種關鍵的管理診斷和戰略策劃工具。其方法可包括定量和定性的預測方法，如時間序列分析、回歸分析、德爾菲法等。組織應根據4.2.3.2所確定的關鍵績效指標，基于所收集的相關數據和信息，運用適宜的科學方法和工具，對長、短期計劃期內的績效進行預測；并將所預測績效與競爭對手或對比組織的預測績效相比較，與主要的標桿、組織的目標及以往績效相比較，以采取相應措施。績效預測時，可考慮因新創辦或并購企業、市場的拓展和轉移、新的法律法規和標準要求以及在產品、服務和技術上的創新將導致的顯著變化。通過績效的預測和對比，以便更準

56、確地描繪未來組織和主要競爭對手、標桿的績效趨勢，更全面地評估其相對于競爭對手、標桿和自身目標的改進和變革的速率，以應對績效差距，進行績效改進和戰略調控，確保實現組織的戰略目標。4.3顧客與市場（90分） 4.3.1總則 本條款旨在增強組織在顧客與市場方面的持續經營能力，以推動組織追求卓越。組織應在識別、確定顧客的需求、期望和偏好基礎上，建立顧客關系，增強顧客的滿意和忠誠，提高市場占有率。4.3.2顧客和市場的了解4.3.2.1提要顧客和市場的了解是顧客關系管理以及戰略制定的先決條件。只有應用系統的方法，對當前及未來的顧客和市場的需求、期望及其偏好進行全面、動態的了解，才能持續地提供滿足顧客需要

57、的產品和服務，調整營銷策略，建立和完善顧客關系，拓展新的市場。本條款包括兩項要點：細分顧客和市場；了解各顧客群和細分市場的需求、期望和偏好。4.3.2.2顧客和市場的細分組織應識別、確定其目標顧客群和細分市場，同時將潛在顧客和市場考慮在內：a)組織應根據自身的戰略優勢，進行市場細分和定位，確定當前及未來的產品和服務所針對的目標顧客群和細分市場。依據地理、人口、心理、行為、利益等變量對市場進行細分。b)組織在了解現有顧客和市場的同時，應根據其戰略發展方向，關注包括競爭對手的顧客在內的潛在顧客和市場，收集競爭和市場情報，以拓展新的市場。4.3.2.3顧客需求和期望的了解（40分）組織應建立了解顧客

58、和市場的方法，識別和確定顧客的需求、期望和偏好，運用所收集的信息和反饋，并與時俱進，適應發展方向、業務需要及市場變化：a)組織可通過問卷調查、顧客訪談和反饋等方法，了解關鍵顧客的需求、期望和偏好，以及這些需求、期望和偏好的相對重要性或優先次序，重點考慮那些影響顧客偏好和重復購買的產品和服務特征，包括組織的產品和服務與競爭對手相區別的特征，諸如質量特性、可靠性、性價比、交付周期或準時交付、顧客服務或技術支持等；應根據組織實際，考慮針對不同的顧客、顧客群和細分市場采取不同的了解方法，例如：對經銷商和終端顧客采用不同的調查問卷。 b）組織應收集當前和以往顧客的相關信息和反饋，包括市場推廣和銷售信息、

59、顧客滿意和忠誠的數據、顧客贏得和流失的分析以及顧客投訴等，建立顧客檔案，以用于產品和服務的設計、生產、改進、創新以及市場開發和營銷過程，并強化顧客導向、滿足顧客需要和識別創新的機會。c)組織應適時評價了解顧客需求和期望的方法，并對這些方法的適用性、有效性進行分析和改進，使之與發展方向和業務需要保持同步，并適應市場的變化。4.3.3顧客關系與顧客滿意（50分）4.3.3.1提要組織應基于對顧客和市場的了解，建立、維護和加強顧客關系，測量顧客滿意和忠誠，并推動產品、服務和管理的改進，以留住現有顧客、獲得新的顧客并開發新的商機。本條款包括兩項要點：建立顧客關系；測量顧客滿意和忠誠。4.3.3.2顧客

60、關系的建立組織應建立顧客關系，明確與顧客接觸的主要渠道，有效、快速地處理顧客投訴，并與時俱進，使之適應發展方向和業務需要：a)組織應針對不同顧客群建立良好的顧客關系，包括與關鍵顧客建立合作伙伴或戰略聯盟關系，以贏得顧客，提高其滿意度和忠誠度，增加重復購買的頻次和獲得積極的推薦。 b)組織應建立與顧客接觸的主要渠道，如網站、展銷會、登門拜訪、訂貨會、電子商務、電話、傳真等，以便于顧客查詢信息、進行交易和提出投訴；確定每種渠道主要的顧客接觸要求，即顧客對接觸過程的要求，進而形成顧客服務的標準，并展開、落實到有關的人員和過程。c)組織應確立顧客投訴處理過程以及相關職責，建立快速反應機制，確保投訴得到