1、.：.；用績效管理體系帶動企業業務繼續開展圖用績效管理體系帶動企業業務繼續開展圖1.高層的績效管理理念沒有得到貫徹。首先，沒有明確的指點思想與原那么，在考核中倡導一種什么的思想不明晰，或者公司績效理念與政策沒有得到貫徹。其次，績效考核與戰略脫節，績效目的未能成為戰略實施和業績監控的有效工具。再者，沒有建立績效管理平臺。只是停留在績效考核的理念上，沒有上升到績效管理與改良的階段，短少方案、輔導、評價、診斷、改良等績效管理的過程，沒有將考核融入到日常管理過程中，變成了為考核而考核，沒有起到改良績效，提升才干的作用。2.績效管理組織不健全。考核的組織機構不夠完善。沒有明確的考核小組，沒有明確考核的組

2、織者及監控審核者。同時，沒有建立申訴制度，也沒有監控機制，存在制度上的缺陷，難于保證部門之間、部門內部的考核的公平與公正。3.考核方法設計不科學、不合理。沒有與任務方案的結合。除了KPI考核外，通常還要結合任務方案進展考核，否那么過程失控，如何保證結果？主要實行扣分制。這是做減法，員工心里不容易接受，以為考核就是懲罰。4.考核目的設計方法不恰當。一個常見的誤區是什么都考。沒有區分任務的重點，眉毛胡子一把抓。在目的設計上，往往短少過程目的。多為結果目的，短少對過程目的的關注。另外，績效考核規范模糊，目的缺乏量化，任務成果難于衡量，憑印象考核。目的值設置不合理。某些目的值根本完不成，也就不去關注如

3、何改良了，失去了鼓勵作用。5.考核運作不規范。前面幾個緣由導致考核走方式。假設由于客觀緣由完不成時，考核時可以調整目的值事后進展。還有一種情況是鞭打快牛。干得好下一考核周期目的就越高，呵斥才干強的員工任務上有保管。6.考核結果沒有得到有效運用。沒有用于改良任務。沒有明確如何針對考核結果進展分析，缺乏績效改良溝通，沒有確定下步任務改良點。考核結果沒有有效地運用于培訓、職業生涯規劃等人力資源管理其他模塊當中去。7.適宜績效考核的公平公正的文化氣氛沒有建立起來。從上面的問題分析可以看出，管理者顯然對績效管理的認識停留在低層次上。大多數這類企業不僅僅是需求績效考核，更需求的是表達績效改良思想的績效管理

4、系統?？冃Ч芾硐到y是一種以實現股東及員工價值為驅動力，以關鍵績效目的為載體，經過績效方案、績效指點、績效評價、結果運用四大環節實現對各類人員任務績效的客觀衡量、及時監視、有效指點、科學獎懲，從而調動全員積極性以提高公司績效，發明股東和員工價值的管理系統。它將公司的戰略、資源、業務和行動有機地結合起來，是一個完好的管理體系?？冃Ч芾淼姆绞接泻芏?，比如目的管理、以戰略實施為根底的平衡計分卡、以使命愿景為目的的關鍵結果領域與關鍵結果目的簡稱KRA/KPI法方法等等。這些方法各有優勢，適用于不同管理程度的企業。對平衡計分卡我就不引見了，由于市面上有很多這方面的書籍，如今我來引見一下KRA/KPI法，由

5、于KRA/KPI法在績效管理的實際中表現出其獨特的優勢，特別是在提高運營管理才干方面。下面，我想經過一個實踐案例來詳細引見KRA/KPI法的設計步驟。KRA/KPI法是基于使命愿景及戰略目的的，其設計思想如圖1.這里主要分析上圖右邊的部分，即基于戰略目的的硬要求。公司最高決策層如何運營一家企業？他們有何思緒？這是我們首先需求明晰的。如何將他們運營企業的思緒明晰的表達出來，從而在公司各個層面進展傳播并進展壓力分解，這里我們將會用到“魚骨圖。公司需求弄清楚究竟需求在哪些領域特別關注，即關鍵結果領域KRA，才干不斷提升公司的運營管理程度，從而向公司的使命/愿景方向繼續地邁進。同時，如何衡量公司在各個

6、關鍵結果領域上的進展，需求建立一系列的可量化的關鍵目的體系，即KPI體系。KRA、KPI組合起來，就構成了魚骨圖如圖2。需求留意的是，不同公司的魚骨圖各有特點，并不一樣。接下來，我們就要將公司的目的分解到各部門，并結合部門的職責，構成部門的KPI庫。見表1.消費部KPI管理表在此根底上，我們結合公司短期的戰略，即年度運營方案，進展年度內的績效管理。需求闡明的是，績效管理需求組合KPI、支持KPI的任務方案、以及由此產生的預算，從而構成一套系統化的績效管理體系：三張管理表，包括KPI績效方案表、任務方案表、預算表，三者“擰到一同如圖3。圖3：組織、部門KPI、任務方案、預算制定關系圖下面是某家公

7、司的做法：某公司績效管理制度摘錄：1.每年一月五日前，由公司運營層根據公司的KRA和KPI確定本年度主要運營、管理目的和任務方案和預算初稿；2.每年一月十日前，各部門根據公司目的、方案和預算初稿，從各部門KPI管理表中選取KPI，并擬定KPI目的值、年度方案、年度預算初稿；3.每年一月十五日前，由總經理、主管副總和部門經理一同反復溝通確定公司年度KPI及目的、年度運營方案、年度運營預算以及各部門年度KPI及目的、年度運營方案、年度運營預算。4.每年一月二十日前各部門根據年度KPI目的及目的、年度方案和財務預算制定第一月的KPI及目的、任務方案、財務預算。每月上旬設定當月的KPI及目的、任務方案

8、、財務預算。5.由于公司業務開展方案的變卦，組織構造的調整，市場外部環境的艱苦變化，或遇到一些不可抗拒要素等非個人客觀要素，績效目的確實難以到達，需求調整的，被評價單位擔任人可以向總經理提出書面懇求，經同意后，可以進展調整。通常，對不同層級的人員需求采取不同的管理方式。比如對于中高層采取述職管理、對于其它員工管理/專業/營銷/研發等采取績效評價管理。需求闡明的是，績效管理不太適宜于一線消費、檢驗、后勤人員，對他們我們可以采用績效管理體系帶動企業業務繼續開展圖取更加及時的管理方式，比如制定行為規范，并配合管理人員的檢查等措施來提高他們的任務效果。 下面是某家公司的做法：某公司績效管理制度摘錄：中

9、高層述職是對中高層進展績效管理一種方式，經過方案制定、過程的跟進、述職評價、結果運用四個環節，促進中高層管理人員明確責任，抓住重點，有效落實公司的戰略，不斷提升組織的績效。員工績效管理是公司對員工進展績效管理一種方式，經過方案制定、過程的輔導、考核評價、結果運用四個環節，促進員工明確個人責任，抓住任務重點，有效落實部門的方案，不斷提升個人的績效。對于目的值確實定，我們建議需求同時制定根本目的與挑戰目的：根本目的是公司和部門的業績在正常情況下應該到達的目的，是被考核者“跳一跳可到達的目的，是大多數人60%80%正常發揚情況下可以到達的目的，是與行業平均開展程度相類似的目的。根本目的也是矯正任務中

10、明顯缺陷后可便可到達的目的。制定根本目的時應參考：部門方案和預算、上期本目的實踐值、行業目的、監管目的等。挑戰目的是上級對下級的很高的期望值，是被考核人需求付出超凡努力才干達成的目的，普通情況下，在一個組織內部，只需10%20%的人才干到達挑戰目的。無論是根本目的還是挑戰目的，均需求上下級之間充分溝通，協商制定。同時需求從以下兩個方面對目的進展檢查：由于一個目的能夠要幾個部門共同承當，要檢查不同部門目的的目的值能否一致；要檢查上級目的在下級目的中能否得到合理分解。設計經過各級評審和人員認可后，接下來就是實施了。然而不同的企業實施效果卻差別顯著。有的公司憑仗這套績效管理體系真正落實了企業戰略、并提升了員工的任務積極性，公司業績大大超越行業平均程度；而個別企業卻強差人意，不僅沒有到達預期效果，反而呵斥內部協作更加困難，“好人難于在公司生存，企業的政治氣氛濃重，公司業績停滯不前。所以，在實施過程中，我們要防止關注短期績效而弱化對長期績效的繼續追求、高層一言堂等問題，同