1、泓域/老年鞋公司經營管理手冊老年鞋公司經營管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111580259 一、 企業經營計劃概述 PAGEREF _Toc111580259 h 2 HYPERLINK l _Toc111580260 二、 企業經營計劃的方法 PAGEREF _Toc111580260 h 8 HYPERLINK l _Toc111580261 三、 企業員工績效考評的方法 PAGEREF _Toc111580261 h 13 HYPERLINK l _Toc111580262 四、 企業員工績效考評的一般程序 PAGEREF _Toc1115

2、80262 h 15 HYPERLINK l _Toc111580263 五、 吸引與留住企業核心人才的薪酬設計方法 PAGEREF _Toc111580263 h 17 HYPERLINK l _Toc111580264 六、 薪酬及薪酬管理的概念 PAGEREF _Toc111580264 h 22 HYPERLINK l _Toc111580265 七、 人力資源與其他相關概念 PAGEREF _Toc111580265 h 23 HYPERLINK l _Toc111580266 八、 人力資源的特點 PAGEREF _Toc111580266 h 25 HYPERLINK l _To

3、c111580267 九、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111580267 h 26 HYPERLINK l _Toc111580268 十、 提升產業鏈現代化水平 PAGEREF _Toc111580268 h 30 HYPERLINK l _Toc111580269 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc111580269 h 31 HYPERLINK l _Toc111580270 十二、 公司概況 PAGEREF _Toc111580270 h 32 HYPERLINK l _Toc111580271 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc11158027

4、1 h 32 HYPERLINK l _Toc111580272 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc111580272 h 33 HYPERLINK l _Toc111580273 十三、 法人治理 PAGEREF _Toc111580273 h 33 HYPERLINK l _Toc111580274 十四、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111580274 h 45企業經營計劃概述（一）計劃的定義在企業經營決策中，“計劃”這個詞無所不在，比如：一個企業要開發一款新產品需要做計劃、管理層需要對公司大大小小的事情做好計劃、一個普通的基層工人需要對自己的工作做好計劃等。

5、沒有計劃就會使整個組織處于被動，不斷應付各種業務的狀態，這對組織的發展十分不利。正所謂“凡事預則立，不預則廢”，科學而周密的計劃是成功的一半。計劃的含義有廣義和狹義之分。廣義是指制訂計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況三個緊密銜接的工作過程。具體來說，廣義的計劃包括調查研究、預測、決策、制訂計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況，而且是一個循環的過程。狹義的計劃則是指制訂計劃，即根據實際情況，通過科學的預測，權衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內要達到的目標，以及實現目標的途徑。計劃是對未來行動的事先安排，或者說是預先確定的行動方案。從上述定義中，我們知道，計劃其實就是提前為企業解決這樣一個問

6、題：企業將來做什么一一確立目標以及怎么做確立實現目標的方法和手段這樣一個活動。（二）計劃的特點計劃的特點可以概括為目的性、普遍性、預先性、首位性、創新性和指導性這六個方面。（1）目的性。計劃是在決策目標確定后，為實現既定的目標，對整個目標給予細化，進行分解，任何計劃都是想要使每一個人理解組織所要達到的目標及其完成目標任務的方法，以便為之努力，最終實現決策目標。如果沒有計劃，行動就會盲目，容易產生混亂。（2）普遍性。組織內的任何管理活動都需要進行計劃，這就需要組織內各個層次、各個部門任何一個管理者都要參與計劃管理活動。雖然各級管理人員職責不一樣，其工作對全局的影響程度也不同，但是，為了有效的、嚴

7、密地管理，為了整個組織的蓬勃發展，所有管理人員都應該參與到這個過程中。（3）預先性。計劃是對未來行動的事先安排，是關于組織未來的藍圖，所以，任何一個計劃都不會是昨天的事情，而只能是明天即將發生的事情。一份好的計劃會是在總結過去，推測未來趨勢的基礎上完成的。（4）首位性。法約爾指出，管理職能包括：計劃、組織、指揮、協調和控制。計劃是管理的首要職能，是管理者行使其他管理職能的基礎，組織、指揮、協調和控制職能作用的發揮要以計劃為依據，所以，計劃要貫穿到其他管理職能中去，其他管理職能目的也就在于促使計劃的實現。（5）創新性。由于計劃是面向未來的，是關于組織未來的藍圖；所以它常常要面臨變化了的新環境，遇

8、到需要解決的新問題，針對新的機遇或挑戰，因此必須有創新的計劃，比如技術創新、制度創新、組織結構的創新等。唯有這樣，組織才能在不斷變化的環境中生存和發展。（6）指導性。計劃是企業管理活動的依據和先導，是組織中全體成員的行動保持同一方向，共同努力的共同行動綱領。因此，計劃具有指導性。（三）計劃的種類計劃的種類很多，可以根據不同的標準對其進行分類。1、按計劃的期限可分長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃。長期計劃又稱戰略規劃，一般指3年以上的計劃。它是企業的戰略計劃，規定企業的長期目標以及為實現目標所應采取的措施和步驟。比如：公司在未來10年將成為行業的領頭羊，在15年內將走向世界等這樣的表述就屬

9、長期計劃。中期計劃。中期計劃的年限一般為13年，是企業近期的發展計劃，介于長、短期計劃之間，使長期計劃與短期具體業務計劃更好地結合起來。比如：公司將花兩年時間為其上市做準備，這兩年的準備工作就屬于企業的中期計劃。短期計劃。短期計劃通常是指年度計劃、季度計劃或月度計劃，是企業的業務活動計劃或作業計劃，是組織日常生產經營活動的依據。2、按計劃的明確性程度可分指導性計劃和具體計劃。指導性計劃只規定一些重大方針，指出行動的重點，而不局限于具體的目標，也不規定具體的行動方案。這種計劃只為組織指明方向，而不提供實際的操作指南。指導性計劃具有內在靈活性的優點。具體計劃規定了組織明確的目標以及一套可操作的行動

10、方案，不存在模棱兩可之處。比如：在未來1年里，公司某項產品的銷售額要增加20%。因此，需要制定出預算分配方案，以及實現該銷售目標有關的各項活動的日程進度表，這就是具體計劃。3、按計劃的影響程度不同可分戰略計劃和戰術計劃。戰略計劃應用于整個組織，為組織設立總目標和戰略方案，選定企業未來的經營方向和行動目標，它是組織未來發展的規劃。內容主要包括組織在未來較長一段時間內的戰略目標、戰略重點、戰略階段和戰略措施等，主要由高層管理者負責制定，具有長遠性、全局性和涉及范圍廣等特點。戰略計劃對整個組織具有指導作用。戰術計劃是有關組織活動具體如何運作，也就是組織各項業務活動開展的計劃，主要用來規定企業經營目標

11、如何實現的具體實施方案和細節，是實現戰略計劃的手段和方法。戰術計劃具有跨度短、覆蓋范圍窄、內容明確、有操作性等特點。4、按計劃的內容分類可分綜合性計劃和專業性計劃。綜合性計劃是指對組織活動所作出的整體安排，是指導企業生產經營活動的綱領。比如：企業的年度經營計劃等。戰略計劃一般是綜合性計劃，短期計劃中也有綜合性的。專業性計劃是指為完成某一特定任務而擬訂的計劃，它通常是綜合性計劃某一方面內容的細化，如銷售計劃、生產計劃、新產品開發計劃和人力資源計劃等。專項計劃必須以綜合計劃為指導，避免與綜合計劃相脫節，它們是局部與整體的關系。5、按組織的職能可分生產計劃、銷售計劃、財務計劃等。從組織的橫向層面看，

12、組織內有著不同的職能分工，每種職能都需要形成特定的計劃。比如：企業從事生產，這就需要相應的生產計劃；企業銷售產品，這就需要相應的銷售計劃；企業有財務、人事等方面的活動，這就需要相應的財務計劃、人事計劃等。（四）計劃的意義為什么組織各個層面都需要做計劃工作？這正是因為計劃在管理中有著至關重要的作用。1、計劃為組織成員指明方向，協調組織活動。良好的計劃規定有明確的組織目標以及實現目標的方案，這就是組織成員行動的指南，正是由于有了這個指南，組織成員的力量才能凝聚在一起，朝著同一方向努力實現組織的目標，避免一盤散沙的情況出現。2、計劃是降低風險的手段。計劃是對未來事情的安排，而未來的情況是變幻莫測的，

13、計劃正是預見這種變化，并且設法消除變化對組織造成不良影響的有效手段。計劃作為對組織未來活動的安排，必然促使管理者對未來的各種情況進行預測，預見未來可能出現的機會或威脅，考慮未來環境變化的沖擊，并制定出相應的應對方案，消除或降低組織未來活動的風險，變被動為主動。3、計劃是減少重疊和浪費、提高效益的活動。組織在實現目標的過程當中，各種活動可能會出現聯系脫節、前后協調不一的現象，利用良好的計劃可以避免上述情況的出現。好的計劃是從多條實現目標的途徑中，通過可行性等多方面分析，選擇最佳方案，避免重復性、浪費性活動，使組織的各項資源得以充分利用，從而降低成本，提高經濟效益，實現組織的目標。4、計劃是設立標

14、準，以利于控制的手段。組織在實現目標的過程中離不開控制，計劃和控制是管理的一對李生子，沒有計劃的活動是無法控制的，因為通過計劃，管理者設立了組織目標，而在控制過程中，管理者就可以將計劃的執行情況與組織目標進行比較，以發現可能出現的偏差，通過糾正脫離計劃的偏差，使活動保持既定的方向。因此，沒有計劃，任何控制活動都毫無意義；沒有計劃確定的目標作為測定的標準，管理者就無法檢查其下屬完成工作的情況，控制也就無法進行。所以說，計劃為控制提供標準。企業經營計劃的方法企業經營計劃的方法有多種，如運籌學法、定額法、比例法、滾動計劃法、網絡計劃技術法等。本書主要介紹兩種常用的現代計劃方法：滾動計劃法和網絡計劃技

15、術法。（一）滾動計劃法滾動計劃法是一種動態編制計劃的方法。靜態的計劃方法往往是把一項計劃全部執行完了之后再重新編制下期的計劃。而滾動計劃是把近期的詳細計劃與遠期的粗略計劃結合起來，采取逐期向前移動的形式。在移動的過程中，需要考慮組織內外環境條件的變化，做到及時調整。長期計劃一般按年度滾動，短期計劃可按季度或月度滾動，即每季或每月編制一次計劃，每次向前滾動季或一月，如此不斷滾動，不斷延伸。知滾動計劃法的特點：動態性。隨著時間的推移，計劃不斷向前延伸，并根據具體環境的變化做出適當的調整，屬動態型計劃；連續性。任何時候，企業都有遠近結合的計劃。它使企業長遠目標與近期安排相互照應、緊密結合，保證了各種

16、計劃的連續一致和統一；近細遠粗。即近期計劃制訂得詳細、具體，較遠期計劃制定得較粗、概括。滾動計劃法的優點十分明顯：使計劃更加切合實際。由于人們永遠無法對未來環境的變化做出準確的判斷，所以，計劃越長，準確率越低，實施的難度也就越大，而滾動計劃解決了這些問題。滾動計劃法加強了計劃的彈性，提高了計劃的適應性。它能根據社會需求的變化來及時調整企業的計劃，有利于經營目標的實現。提高了計劃的準確性。滾動計劃是一個動態計劃，它定期地對整個計劃指標進行分析和判斷，并根據具體情況和條件的變化進行針對性的調整，使計劃盡可能切合實際，真正起到指導企業生產經營活動的作用。滾動計劃法的缺點在于加大了計劃的工作量，但隨著

17、計算機的普及和輔助計算功能的加強，這一難點也得以很好解決。（二）網絡計劃技術法網絡計劃技術法（以下稱PERT網絡分析法）于20世紀50年代產生于美國，最初運用于國防導彈工程，后被廣泛運用于組織管理活動中。它是根據網絡分析技術的基本原理轉化而來的，是把工程項目當作一個系統，用網絡圖、表格或矩陣表示各項具體工作的先后順序和相互關系，以時間為中心，找出從開工到完工所需時間最長的關鍵線路，并圍繞關鍵線路對系統進行統籌規劃、合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密控制，以達到用最少的時間和資源消耗來完成系統預定目標的一種計劃與控制方法。對那些有多個部門、多種資源、多個環節所組成的大型工程項目，運用網絡計

18、劃方法制定行動方案最為合適，可以達到減少時間的目的。1、PERT網絡分析法的特點易掌握。這種方法無需掌握高深的定量分析方法，對于基層管理者很容易掌握。設計網絡計劃圖可以清楚地獲得計劃中的關鍵作業，便于管理者對它們進行監督、控制。系統性。通過箭線關系，能把整個計劃中的各項工作之間的內在聯系和制約關系清楚地表示出來，使管理者對他們各自在計劃中所處的地位和作用一目了然，便于他們有條不紊的進行全面考慮和安排，處理好局部和整體之間的關系，從而實現系統整體效益的最優化。動態性。PERT網絡分析法把計劃執行過程看成是一個動態過程，可不斷根據計劃實施情況的信息反饋，調動非關鍵路線上的人力、物力和財力加強關鍵作

19、業，確保預定目標的最終實現?？煽匦浴＠镁W絡技術編制的計劃便于組織和控制，特別對于復雜的大項目，可分成許多子系統來分別控制。網絡圖提供了明確的活動分工以及相應的期限要求，這就為管理人員提供了控制標準；網絡圖對每一道工序或作業的計算分析，給管理人員指明了計劃中的關鍵工序和關鍵路線以及控制的重點，并為管理人員采取適當的控制措施指明了方向，有助于提高控制的效果。（2）網絡圖的組成部分網絡圖由箭線、虛箭線、結點和路線四部分組成。箭線。箭線代表一項工作、作業、活動，由箭頭和箭尾組成，箭尾表示活動的開始，箭頭表示活動的結束?；顒拥臅r間一般寫在箭線的下方?；顒拥拿Q可以用文字和代號表示，一般寫在箭線的上方。

20、箭線的長短與活動所需的時間無關，可長可短可彎曲，但不能中斷。在網絡圖上，箭線把各個結點連接起來，以表明各項作業或各道工序之間的先后順序和相互關系。虛箭線。虛箭線用帶箭頭的虛線表示，代表活動時間為零。結點。結點用圓圈表示，表示某項活動的開始或結束。結點不占用時間，也不消耗資源，只是表示某項活動起點和終點。網絡圖中的第一個結點稱為始點，最后一個結點稱為終點，一般用雙圓圈表示；介于始點與終點之間的結點稱為中間結點，表示中間各項活動的開始和結束，一般用單圓圈表示。在繪制網絡圖時，對各個結點要按其先后次序進行統一編號，始點編號可以從“0”開始，也可從“1”開始，標示在圓圈里面。路線。路線是指在網絡圖中，

21、由起點到終點各條可能的通道，由一系列首尾相連的結點和箭線所組成的。在同一個網絡圖中，往往有多條時間長短不一的路線，其中，在路線上的各項活動時間之和最大的路線，稱為關鍵路線，它直接影響整個計劃完成的時間期限，一般用粗線或紅線加以標識。除關鍵路線外，網絡圖上的其他路線均為非關鍵路線。（3）繪制網絡圖有3個步驟一是找到所需資料，弄清各項活動之間的關系，明確計劃的各種要求。比如：明確各項作業之間的邏輯關系、各項作業的先后約束條件、哪些作業是平行并列關系等；二是繪制網絡圖。根據任務分解、作業時間和先后邏輯關系，用網絡圖表示法畫出草圖，然后在上述基礎上，按照各工序在計劃任務中的先后關系，進行規范法，形成正

22、式的網絡圖；三是找出關鍵線路，即在路線上的各項活動時間之和最大的路線。企業員工績效考評的方法1、工作行為考核的方法常用的考核方法有以下幾類。（1）分級法。相關的分級法主要有以下一些：一是排序法：排序法包括簡單排序和交錯排序。前者指由最好到最差依次對被考核者進行排序；后者是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最差的，直至排完。二是代表人物比較法：代表人物比較法以若干個具體人物為標準，分別代表各個要素的一定等級，將被考核者與這些代表人物進行比較，達到考核的目的。三是兩相比較法（配對比較法）：由考核者對每一個被考核員工與其他被考核員工一一對比，優勝為“十”，稍遜為“一”，從而比較每

23、個員工的得分，排出次序。四是強制正態分布法（強制分配法）：按事物“兩頭小，中間大”的正態分布規律，人力資源部門可事先確定好各等級在總數中所占的比例，然后按照每人績效的相對優劣程度，強制列入其中的一定等級進行考核。五是圖表法：考核者按照事先設計的表格，根據表中規定的考核項目和不同層次的考核結果，來對被考核者進行評價。（2）清單考核法。主要的清單考核法有以下兩種：一是簡單清單法：先將與某一特定職務占有者工作績效優劣相關的多種典型工作表現與行為找出，供考核者逐條對照被考核者實際狀況校對核準，將兩者一致的各條勾出，即成為現成的考核結果。二是加權總計評分清單法：人力資源部門將考核方法分解為若干維度來分別

24、評估清點，評分后再加總。（3）量表考核法。此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，設置量表實現量化考核，而且操作也比較簡捷。此外，工作行為考核的方法還有針對不同考核者的考核方法，包括主管考核法、民意測驗法以及360考核法。2、工作成果考核的方法（1）目標管理。目標管理是一種有效管理的方式，管理者與被管理者都清楚自己的目標和組織的總目標，并將每個人的具體活動統一到組織目標上來。（2）崗位績效指數化法。崗位績效指數化是指對考核對象的績效與所確定的崗位指數之間進行比較的評估方式。由于崗位指數是職位要素、崗位目標以及影響目標達成的各種因素的綜合指標，崗位績效指數一旦確定，評估就有了一個

25、動態的、相對固定的參照坐標。企業員工績效考評的一般程序1、橫向程序制定考評標準?？冃藴收f明的是工作要達到的程度，只有將要項和標準相結合起來才能完整解釋工作的要求情況。實施考評：第一，收集資料。收集和績效標準有關的資料，使得考評過程有據有依。包括：工作表現的記錄，如生產數量、質量，工作質量，是否按時完工，安全情況，預算成本與實際成本比較，礦工情況，顧客或同事抱怨次數等。經由其他與受考者有來往的人，包括主管、同事和該人員服務對象等。關鍵時間的記錄，對職工表現特別優劣或惡劣事件的記錄。對收集的資料應慎加選取，保持客觀性，盡量避免引進和標準無關的信息，減少對考評工作的干擾。第二，設計考評的指標體系。

26、績效考評結果客觀與否的首要問題是要建立和考核項目相適應的評價指標體系和相應的權重體系，正確反映工作的要求以及各項工作的相對重要性。第三，業績的綜合評價。把收集的有關資料，通過指標體系加以綜合分析，得到綜合評價的結果，進一步尋找實際成果和標準的差距和被考評者作進一步的討論，即面談?？荚u結果的分析與評定。結果反饋與輔導（包括被考評員工與工作環境條件等）。2、縱向程序以基層為起點；中層考評；高層考評。在企業員工績效考評的一般程序中，由于績效考核關系到績效評價的正確與否，而績效評價又涉及員工的獎懲，這將在很大程度上影響員工的積極性，因此企業員工績效考核和績效評價是績效考評工作中的關鍵點。吸引與留住企業

27、核心人才的薪酬設計方法在管理學界存在著這樣一種說法：企業百分之八十的利潤是有企業百分之二十的員工創造的，這一理論就是著名的二八原理。那百分之二十的人就是企業的核心員工。核心員工是指能夠幫助企業實現公司戰略目標和保持、提高公司的競爭優勢，或能夠直接幫助主管提高管理業務能力、經營能力和抵御企業管理風險能力的員工。主要包括企業高層管理者、具有專業技能的研發骨干等知識創新者、高級技術工人、關鍵的銷售人員和業務人員等。薪酬是留住核心人才的關鍵因素，一般來說，企業都會給予核心員工較高的薪酬，在外部具有較強的競爭性，內部拉開差距。較高的薪酬當然可以留住核心員工，但是也會造成企業用人成本的增加，縮小企業的盈利

28、空間。根據亞當斯的公平理論，一個人在自己因工作或做出成績而取得報酬后，并不會僅僅關心所得報酬的絕對量，而且還會通過相對于投入的報酬水平與相關人員的比較來判定其所得報酬是否公平。因此留住核心人才的關鍵還在于設置合理的薪酬制度，建立起激勵型薪酬體系。核心員工有多種類型，他們彼此之間的差異很大。這種差異不僅表現在其所從事工作本身的要求以及職位特征上，也體現在工作成果的可衡量性、績效表現的可評價性、對企業的重要性、對企業的貢獻等，因此對于不同的核心人才應當制定不同的薪酬制度。1、企業高層管理者薪酬設計一般來說，對于高層管理人員大多采用的都是年薪制，主要是按照其以往的表現，以年為單位支付固定的薪水。實際

29、是一種固定的工資，它將高級管理人員業績的非直接性和長期性考慮進去。發放固定的薪水，提供比較穩定的環境和保障以有利于他們的工作。在西方發達國家有廣泛的應用，近年來傳入我國，在許多大中型企業試用后效果不錯。我國煙草行業中這種制度的應用也十分廣泛，結合我國煙草行業的實際，取得了良好的效果。企業高層管理人員總體薪酬中，基本薪酬所占的比重相對比較小（約為30%），短期獎金（40%）和長期獎金（25%）所占的比重往往非常大。高層管理人員的薪酬通常是由以董事會主席為首的薪酬委員會確定的。主要是依據上一年度的企業總體經營業績和同行業中同類人員的薪酬狀況。年終短期獎金在高層管理人員中也起著非常重要的作用，長期獎

30、金的比重越來越大。目前比較流行的是員工持股計劃，員工持股計劃簡單來說，就是根據職位、能力、所負責任等因素的差別，企業中的員工持本企業股份的一種長期的激勵計劃。這樣就可以使員工自身的利益與公司的利益結合起來，在員工為企業取得利潤的同時也能提高自己的收益，大大激發了員工的積極性。同時，福利和服務在高層管理人員的薪酬收入中的作用也不可忽略。比如，良好的辦公環境、免費體檢、“五險（養老保險、失業保險、生育保險、醫療保險、工傷保險）”、帶薪休假、養老金計劃等。隨著企業管理制度的發展，高層管理人員的薪酬制度也在發生著巨大的變化，其發展趨勢一般是使薪酬更加開放有更多的選擇，很多企業推出了福利包計劃，使管理人

31、員能夠自由選擇適合自己的福利。2、核心技術人員薪酬設計核心技術人員的薪酬結構一般為基本薪酬與加薪十獎金十福利與服務。專業技術人員的基本薪酬往往取決于他們所掌握的專業知識與技術的廣度與深度以及他們運用這些專業知識與技術的熟練程度，而不是他們所從事的具體工作崗位的重要性，因此其基本薪酬在其薪酬結構中占有很大比重。專業技術人員的加薪也是由其專業技術水平的提高相關的。一般來說，其所掌握的知識經驗都會隨著其工作年限的增加而增長，因此專業技術人員薪酬隨著工作年限的延長而增長。獎金在專業技術人員薪酬結構中所占的比重并不是很大，專業技術人員所掌握的知識本身就具有很高的價值，其基本薪酬很高，獎金所占的比重很小。

32、一般來說，專業技術人員的都是在新產品推出和重大技術改進的情況下才會發放。對于專業技術人員來說，最看重的福利往往是有接受教育和培訓的機會，通過培訓提高技術人員的價值，從而可以獲得更高的薪酬。自由的工作時間對于他們也較有吸引力。自由的工作時間在一些外資企業中有著很好的運用取得了很好的激勵作用。專業技術人員的薪酬水平的一般是由通過對外部市場的薪酬調查來確定的，專業技術人員對薪酬的敏感性較高。因此，專業技術人員的薪酬的必須有較強的外部競爭性。3、關鍵的銷售人員和業務人員薪酬設計作為企業的銷售人員工作時間和方式都比較靈活，工作的成果評價較為簡單，但是銷售人員的工作風險和工作挑戰性也很大。常常會受到很多方

33、面的影響，因此評價銷售人員的工作業績是不能只看其銷售額和業務的增長狀況，應該綜合考慮影響其工作的各個方面因素。目前市場上存在的銷售人員的薪酬方案一般有四種：純傭金制：銷售人員沒有基本薪酬，其全部收入是根據銷售額或利潤按一定比率提取。這種做法的優點是薪酬直接與員工的績效相掛鉤，有很好的激勵作用，且計算起來也比較方便。但是它的缺點也很明顯，在這種薪酬制度下，員工的收入不穩定，從而導致員工的不安全感，離職率會提高?；拘匠昙觽蚪鹬疲哼@種薪酬制度是指銷售人員會有一部分薪酬是基本工資，同時也會有一部分傭金。這種薪酬制度解決了純傭金制員收入不穩定而帶來的不安全感，同時其激勵作用也很強。基本薪酬加獎金制：是

34、指銷售人員是由基本薪酬和超過或達到一定的績效目標之后才會取得的收入組成的。這種績效目標可能包括：銷售額、新客戶的開拓、貨款回收率等。基本薪酬加傭金加獎金制：這種薪酬制度將傭金制和獎金制結合在一起，這樣的薪酬制度對于員工來說其激勵作用是最大的，它使員工不僅僅只關注銷售額的增長，也使員工更加關注其他方面的業績，比如，新市場的開拓、客戶投訴率、貨款回收等。這樣更有利于企業的進一步成長。同時需要關注的是，銷售人員的薪酬結構還會受到企業發展階段和企業發展戰略的影響。最后需要說明的是，薪酬對于企業留住核心員工有著極其重要的作用，是企業留住核心人才最關鍵的因素。但是，影響員工流動的原因有很多，企業在關注薪酬

35、的同時還需要關注人力資源管理的其他方面，與人力資源管理其他的各項職能密切配合才能引導員工為實現企業的戰略目標服務，產生良好的效果。薪酬及薪酬管理的概念1、薪酬的概念現階段，我國企業薪酬管理中存在的首要問題就是對薪酬的概念界定含混不清。一方面，人們往往把薪酬等同于工資，這使得本可以成為激勵因子的部分薪酬項目，游離于管理者的視線之外；另一方面，人們對于薪酬構成要素的理解歧義，也造成了實際工作中的管理難題。從薪酬的來源一般分為內在薪酬和外在薪酬。內在薪酬，是員工從企業生產勞動和職務過程本身所獲得的利益。這種薪酬，往往被人們排除在薪酬框架之外。但是從激勵的角度來看，內在薪酬、特別是直接內在薪酬是比外在

36、薪酬更為重要的薪酬變量和激勵因子。內在直接薪酬，是指富有意義的職務性質帶來的好處。內在間接薪酬，主要是指優越便利的職務條件帶來的好處。外在薪酬，是指員工從生產勞動和職務之外所獲得的貨幣或非貨幣性報酬。這是人們通常所關注的薪酬類型，在激勵中所起的作用就是所謂的“物質刺激”。根據是否以貨幣發放，分為外在直接薪酬和外在間接薪酬。2、薪酬管理的概念所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬

37、計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而后不斷予以完善。人力資源與其他相關概念人力資源管理是指運用科學的方法，在企業戰略的指導下，以人力資源戰略、規劃和職位分析為基礎，對人力資源進行獲取與配置、培訓與開發、考核與激勵、規范與約束、安全與保障、凝聚與整合等，最終實現企業目標和員工價值的過程。1、人力資源的基本概念廣義地說，智力正常的人都是人力資源。從狹義上看，它有多種定義：余凱成教授認為，“人力資源是能夠推動國民經濟和社會發展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和”。張文賢教授認為，“人力資源的本質是人的能力”。李寶元教授認為，“人力資源是指企業員工

38、擁有的體力、知識和技能以及價值觀等精神存量”。人力資源是指人擁有的知識、技能、經驗、健康等“共化性”要素和個性、興趣、價值觀、團隊意識等“個性化”要素以及態度、努力、情感等“情緒化”要素的有機組合。2、其他相關概念（1）人口。人口是一個國家或者地區在一定時期內所有人的總和。在人口范圍內，有具備勞動能力者、暫時不具備勞動能力而將來會具備勞動能力者以及喪失勞動能力者。（2）勞動力。勞動力是指人口中達到法定的勞動年齡、具有現實的勞動能力，并且具有參加社會就業的那一部分人。（3）人才。人才資源是指人力資源中層次較高的那一部分人。相對于普通勞動力來說，人才就是較高層次的復雜勞動力。人才資源的數量較人力資

39、源的少，但質量較高。（4）人力資本。人力資本是以勞動者的質量或其技術知識、工作能力表現出來的資本。人力資本是與物質資本相對應的，兩者共同構成國民財富。人力資源的特點1、兩重性人力資源同時具有生產性和消費性。2、再生性人力資源也存在消耗與磨損問題。生理的磨損與消耗主要靠身體休息、飲食營養和新人力資源補充來實現再生；心理磨損與消耗主要靠良好的個人心理素質、和諧的人際關系、公正有效的企業制度和優秀的企業文化，來使其恢復和再生；能力磨損與消耗主要靠個人終生學習、在職培訓和建立學習型組織來使其再生。3、社會性作為個體，個人與個人、個人與群體和團隊、個人與組織、個人與企業制度、個人與企業文化等都會有相互作

40、用和相互影響；作為整體，人力資源與組織、民族、國家等緊密聯系在一起。4、能動性這是人力資源區別于其他資源的最根本所在。這種能動性主要表現在：是人的自我強化，即人通過學習能提高自身的素質和能力；二是選擇職業，人力資源通過市場來調節，選擇職業是人力資源主動與物質結合的過程；三是積極勞動，這是人力資源能動性的主要方面，也是人力資源發揮潛能決定性因素。5、時效性人力資源存在于人的自然生命體之中，人力資源伴隨著人的自然生命體而運動。因此，人力資源的形成、開發和利用都或多或少地會受人的自然生命規律的限制，因此具有時效性。產業環境分析堅持工業主攻方向不動搖，深入實施“武漢制造2025”，加快發展戰略性新興產

41、業，推動產業邁向中高端水平，著力構建“現有支柱產業戰略性新興產業未來產業”有機更新的迭代產業體系，初步建成國家先進制造業中心。實施“戰略性新興產業倍增計劃”，以重大技術突破和重大發展需求為基礎，促進新興科技與新興產業深度融合，把戰略性新興產業培育發展成為先導性、支柱性產業。（一）聚焦發展三大優勢產業集群信息技術。重點布局物聯網、光電子、集成電路、新型顯示、地球空間信息、智能終端等領域，構建完整的信息技術產業鏈。加快推進武漢新芯大容量存儲芯片、華星光電第六代多晶硅面板等重大項目，策劃建設云計算、大數據等產業基地，引進系統集成電路設計、智能平板電視等一批重點項目，打造具有全球影響力的新一代信息技術

42、產業創新基地。到2020年，信息技術產業產值6000億元。生命健康。重點布局生物醫藥、生物醫學工程、精準與智慧醫療等領域，超前布局生命、信息、納米等科技的融合創新領域，發展針對重大疾病的藥物和醫療器械新產品。加快推進湖北智慧醫療健康產業基地、基因測序儀生產基地等重大項目，建設全國重要的生命健康產業中心。到2020年，生命健康產業產值3000億元。智能制造。重點布局發展高端數控機床、機器人、海洋工程裝備、激光加工設備等智能裝備制造和智能汽車、智能船舶、智能軌道交通裝備、智能家居等智能產品，打造國內重要的智能制造產業創新基地。推進以商業航天為主導的國家航天產業基地和武漢國家衛星產業國際創新園建設，

43、打造國際知名、國內領先的航天產業名城。到2020年，智能制造產業產值4000億元。（二）培育壯大成長型產業新材料產業。重點發展高端金屬結構材料、石墨烯材料、新型輕合金材料、高性能復合材料，重點支持納米材料、生物材料、智能材料、超導材料等前沿新材料的研發和產業化。到2020年，新材料產業產值1000億元。新能源產業。優先發展燃料電池、氫能、生物質能、太陽能光伏產業，打造全產業鏈體系，風電、核電、頁巖氣開采核心零部件及裝備配套能力達到國內領先水平。到2020年，新能源產業產值1000億元。節能環保產業。重點發展水污染防治與循環利用、大氣污染防治與相關綜合利用、固體廢棄物回收處理與綜合利用、環境監測

44、技術與裝備等領域，推進產品與技術高端化、企業總承包運營一體化、設備制造與環保節能服務融合化。到2020年，節能環保產業產值1000億元。（三）超前謀劃未來產業著眼于未來510年全球產業發展前沿，重點聚焦人工智能、無人機、無人駕駛汽車、3D打印、可穿戴設備等領域，選準突破口，設立專項扶持資金引導各類資本持續投入支持，推進新型技術和新興產品的研發突破和產業化應用，搶占發展制高點。（四）推動支柱產業高端化以汽車及零部件、鋼鐵、石化、裝備制造、煙草食品、家電輕工等支柱產業為重點，重點圍繞兩化融合、節能降耗、質量提升等領域，推廣應用新工藝、新裝備、新材料，提高產品技術含量和附加值。發揮研發設計對產業升級

45、的引領作用，積極培育引進產業鏈中高端環節核心企業、關鍵項目，提高產業的核心競爭力。支持龍頭企業積極擴大先進產能，加快產業戰略重組，提高規?；⒓s化經營水平。注重運用市場機制和經濟手段化解過剩產能，完善企業退出機制。（五）實施制造智能化提升工程推進信息化與工業化深度融合，推動新一代信息技術與制造技術融合發展。發展工業互聯網，支持重點領域建設工業云服務和大數據平臺，發展基于互聯網的大規模個性化定制、云制造、產品全生命周期管理等新模式，推動智能工廠、數字化車間建設改造，全面提升制造業數字化、網絡化、智能化水平。（六）實施綠色制造工程加快制造業綠色改造升級。積極推行低碳化、循環化和集約化，提高制造業

46、資源利用效率。強化產品全生命周期綠色管理，打造綠色產品、綠色工廠、綠色園區、綠色企業，構建高效、清潔、低碳、循環的綠色制造體系。（七）實施“四基”強化工程提升核心基礎零部件（元器件）、先進基礎工藝、關鍵基礎材料和產業技術基礎等工業基礎創新能力，提高綜合集成水平，構建較為完善的產業技術基礎服務體系。加大對“四基”領域技術研發的支持力度，引導產業投資基金和創業投資基金投向“四基”領域重點項目。（八）發展服務型制造引導和支持制造業企業延伸服務鏈條，從主要提供產品制造向提供產品和服務轉變。鼓勵制造業企業增加服務環節投入，發展個性化、柔性化、網絡化服務。支持有條件的企業由提供設備向提供系統集成總承包服務

47、轉變，由提供產品向提供整體解決方案轉變。鼓勵優勢制造業企業“裂變”專業優勢，通過業務流程再造，面向行業提供社會化、專業化服務。支持符合條件的制造業企業建立企業財務公司、金融租賃公司等金融機構，推廣大型制造設備、生產線等融資租賃服務。提升產業鏈現代化水平推進產業基礎高級化。利用產業基礎再造工程，圍繞基礎材料、零部件、軟件、工藝、元器件和產業技術基礎，加快補齊輕工產業短板。推進輕工業計量測試體系建設，加快計量測試技術、方法和裝備的研制與應用，提升整體測量能力和水平。深入實施重點產品、工藝“一條龍”應用計劃，促進成果創新示范應用。大力開發塑料制品、家用電器、食品等行業高端專用裝備。加快產業鏈補鏈強鏈

48、。編制家用電器、塑料制品、化妝品、乳制品等領域產業鏈圖譜，建立風險技術和產品清單，推動補鏈固鏈強鏈。建立監測預警機制，加強風險評估，提供信息服務。發揮工業互聯網平臺和標識解析體系作用，推動產業鏈上下游加強合作。支持乳制品、罐頭、釀酒、糧油等行業建設優質原料基地。深入實施數字化轉型。引導企業綜合應用新一代數字技術，逐步實現研發、設計、制造、營銷、服務全鏈條數字化、網絡化、智能化。支持龍頭企業構建智能制造平臺，爭創國家級工業互聯網、兩化融合項目。在家用電器、家具、皮革、造紙、塑料制品、縫制機械、五金制品、洗滌用品、食品等行業推廣一批智能制造優秀場景，推動網絡安全分類分級管理，培育一批網絡安全示范標

49、桿。培育數字“三品”示范城市。發展服務型制造新模式。推進輕工業與現代服務業深度融合，加快培育發展服務型制造新業態新模式，促進輕工業提質增效。引導輕工行業完善服務型制造評價體系。鼓勵企業建立客戶體驗中心、在線設計中心等機構，分析客戶需求信息，增強用戶參與設計能力。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx

50、有限責任公司2、法定代表人：胡xx3、注冊資本：1270萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2013-3-277、營業期限：2013-3-27至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額8205.716564.576154.28負債總額2726.352181.082044.76股東權益合計5479.364383.494109.52公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入22962.2318369.

51、7817221.67營業利潤4091.713273.373068.78利潤總額3683.832947.062762.87凈利潤2762.872155.041989.27歸屬于母公司所有者的凈利潤2762.872155.041989.27法人治理（一）股東權利及義務1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。2、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3

52、）對公司的經營進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及本章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。3、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。4、董事、高級管理人員違反法律、行政法規或者本章程的規定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟

53、。5、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（3）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；公司股東濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（4）法律、行政法規及本章程規定應當承擔的其他義務。6、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。7、公司的控股股東、實際控制人不得利用其關聯關

54、系損害公司利益。違反規定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務?？毓晒蓶|應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東不得利用利潤分配、資產重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。（二）董事1、公司設董事會，對股東大會負責。董事會由5名董事組成。公司不設獨立董事，設董事長1名，由董事會選舉產生。2、董事會行使下列職權：（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執行股東大會的決議；（3）決定公司的經營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務預算方案、決

55、算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（6）決定公司內部管理機構的設置；（7）根據董事長的提名，聘任或者解聘公司總經理、董事會秘書，根據總經理的提名，聘任或者解聘公司副總經理、財務總監等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項；（8）制訂公司的基本管理制度；（9）制訂本章程的修改方案；（10）管理公司信息披露事項；3、董事會應當就注冊會計師對公司財務報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。董事會須及時對公司治理機制是否給所有的股東提供合適的保護和平等權利，以及公司治理結構是否合理、有效等情況進行討論、評估，并在其年度工作報告中作出說明。4、董事會制定董事會議事規則，以確保董事

56、會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學決策。董事會議事規則作為本章程的附件，由董事會擬定，股東大會批準。5、董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數選舉產生。6、董事長行使下列職權：（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執行；（3）簽署董事會重要文件和其他應由公司法定代表人簽署的文件；（4）行使法定代表人的職權；（5）在發生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務行使符合法律法規規定和公司利益的特別處置權，并在事后向公司董事會或股東大會報告；（6）董事會授予的其他職權。7、董事會可以授權董事長在董事會閉會期間行使董事會的其他職權，該授權需經由全體董事

57、的二分之一以上同意，并以董事會決議的形式作出。董事會對董事長的授權內容應明確、具體。除非董事會對董事長的授權有明確期限或董事會再次授權，該授權至該董事會任期屆滿或董事長不能履行職責時應自動終止。董事長應及時將執行授權的情況向董事會匯報。8、公司副董事長協助董事長工作，董事長不能履行職務或者不履行職務的，由副董事長履行職務；副董事長不能履行職務或者不履行職務的,由半數以上董事共同推舉一名董事履行職務。9、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10日以前書面通知全體董事和監事。10、代表1/10以上表決權的股東、1/3以上董事或者監事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提

58、議后10日內，召集和主持董事會會議。11、召開臨時董事會會議，董事會應當于會議召開3日前以電話通知或以專人送出、郵遞、傳真、電子郵件或本章程規定的其他方式通知全體董事和監事。12、董事會會議通知包括以下內容：（1）會議日期和地點；（2）會議期限；（3）事由及議題；（4）發出通知的日期。13、董事會會議應有過半數的董事出席方可舉行。董事會作出決議，必須經全體董事的過半數通過。董事會決議的表決，實行1人1票。14、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業有關聯關系的,不得對該項決議行使表決權，也不得代理其他董事行使表決權。該董事會會議由過半數的無關聯關系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議須經無關聯關

59、系董事過半數通過。出席董事會的無關聯董事人數不足3人的，應將該事項提交股東大會審議。15、董事會決議以記名表決方式進行表決。董事會臨時會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用傳真或電子郵件或其它通訊方式進行并作出決議，并由參會董事簽字。但涉及關聯交易的決議仍需董事會臨時會議采用記名投票表決的方式，而不得采用其他方式。16、董事會會議，應由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應載明代理人的姓名，代理事項、授權范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。代為出席會議的董事應當在授權范圍內行使董事的權利。董事未出席董事會會議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次會議上的投

60、票權。17、董事會應當對會議所議事項的決定做成會議記錄，董事會會議記錄應當真實、準確、完整。出席會議的董事、信息披露事務負責人和記錄人應當在會議記錄上簽名。董事會會議記錄作為公司檔案保存，保存期限為10年。18、董事會會議記錄包括以下內容：（1）會議召開的日期、地點和召集人姓名；（2）出席董事的姓名以及受他人委托出席董事會的董事（代理人）姓名；（3）會議議程；（4）董事發言要點；（5）每一決議事項的表決方式和結果（表決結果應載明贊成、反對或棄權的票數）。19、董事應當在董事會決議上簽字并對董事會的決議承擔責任。董事會決議違反法律、法規或者公司章程、股東大會決議，致使公司遭受損失的，參與決議的董