1、質量管理體系的定義任何組織都需要管理.當管理與質量有關時,則為質量管理.質量管理是在質量方面指揮和控制組織的協 調活動，通常包括制定質量方針、目標以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進等活動.實現質量管理 的方針目標，有效地開展各項質量管理活動，必須建立相應的管理體系，這個體系就叫質量管理體系.指企業內部建立的、為保證產品質量或質量目標所必需的、系統的質量活動.它根據企業特點選用若干 體系要素加以組合，加強從設計研制、生產、檢驗、銷售、使用全過程的質量管理活動，并予制度 化、標準 化，成為企業內部質量工伯的要求和活動程序.在現代企業管理中，ISO9001:2000質量管理體系是企業普遍采用

2、的質量管理體系.IS09001:2000標準是有ISO（國際標準化組織）TC176制定的質量管理系列標準之一.質量管理體系的內涵質量管理體系應具有符合性欲有效開展質量管理，必須設計、建立、實施和保持質量管理體系.組織的最高管理者對依據IS09001 國際標準設計、建立、實施和保持質量管理體系的決策負責,對建立合理的組織結構和提供適宜的資源負責; 管理者代表和質量職能部門對形成文懺的促序的制定和實施、過程的建立和運行負直接責任.質量管理體系應具有惟一性質量管理體系的設計和建立，應結合組織的質量目標、產品類別、過程特點和實踐經驗.因此，不同組織 的質量管理體系有不同的特點.質量管理體系應具有系統性

3、質量管理體系是相互關聯和作用的組合體，包括:組織結構合理的組織機構和明確的職責、權限及 其協調的關系;程序規定到位的形成文件的程序和作業指導書，是過程運行和進行活動的依據;過程 質量管理體系的有效實施，是通過其所需請過程的有效運行來實現的;資源必需、充分且適宜的資 源包括人員、資金、設施.設備、料件、能源、技術和方法.質量管理體系應具有全面有效性質量管理體系的運行應是全面有效的，既能滿足組織內部質量管理的要求,又能滿足組織與顧客的合同 要求,還能滿足第二方認定、第三方認證和注冊的要求.質量管理體系應具有預防性質量管理體系應能采用適當的預防措施,有一定的防止重要質量問題發生的能力.質量管理體系應

4、具有動態性最高管理者定期批準進行內部質量管理體系審核，定期進行管理評審，以改進質量管理體系;還要支持質 量職能部門（含車間）采用糾正措施和預防措施改進過程，從而完善體系.質量管理體系應持續受控質量管理體系所需請過程及其活動應持續受控.質量管理體系應最佳化組織應綜合考慮利益、成本和風險，通過質量管理體系持續有效運行使其最佳化.質量管理體系的特點（一）它代表現代企業或政府機構思考如何真正發揮質量的作用和如何最優地作出質量決策的一種觀點.（二）它是深入細致的質量文件的基礎.（三）質量體系是使公司內更為廣泛的質量活動能夠得以切實管理的基礎.（四）質量體系是有計劃、有步驟地把整個公司主要質量活動按重要性

5、順序進行改善的基礎.任何組織都需要管理.當管理與質量有關時,則為質量管理.質量管理是在質量方面指揮和控制組織的協 調活動，通常包括制定質量方針、目標以及質量策劃、質量 控制、質量保證和質量改進等活動.實現質量管 理的方針目標，有效地開展各項質量管理活動，必須建立相應的管理體系，這個體系就叫質量管理體系.它可以 有效達到質量改進.ISO 9000是國際上通用的質量管理體系.質量管理體系的實施米購標準你在準備實施前,需要一本標準.你需要讀懂，讀通.參考相關文獻和軟件有許多有關質量出版物，軟件工具幫助你理解,實施并注冊質量管理體系.組建隊伍制訂策略你通過與最高管理層制訂策略，組織策劃全面實施體系.質

6、量管理體系的職責在于高級管理層，所以在開 始實施體系時需要高級經理參與.考慮培訓無論是質量經理還是高級經理負責實施體系，都需要提高ISO 9001:2000,總體意識.小組活動，研討會和 培訓課可以起到幫助作用.選擇顧問你可以得到保持中立的顧問建議如何更好地實施質量管理體系.他們有豐富的經驗實施Q米S并保證 你少走彎路.選擇認證公司認證公司是第三方機構，如BSI.可以前往并有效地審核貴公司質量管理體系,如果符合標準,BSI將頒發 證書.由于種種市場原因，選擇認證公司可能是一個復雜的過程.考慮的因素包括:工廠經驗，地理范圍,價格和 服務水準.關鍵是找到最適合你需要的認證機構.找BSI你可能站的更

7、高些.撰寫質量手冊質量手冊是高級別文件，它要列出你對質量管理的要點.WHAT,WHAY和HOW在業務中實施質量管理 體系.建立支持性文件建立程序文件以支持質量手冊.清晰簡練，列出為完成一項工作的要點,WHO,WHAT和HOW.實施你的質量管理體系實施的關鍵是溝通和培訓.在實施階段，所有執行程序的人都要收集記錄巳證明;規定的做到了，做到的 符合規定.預審核服務預審核服務通常是在體系實施后6周進行.目的是找出哪些區域沒能達到標準.這將使你在初審之前考 慮改進的方向.獲得認證你與你的認證機構安排初審.在此階段認證機構將審核你的質量管理體系，并建議是否發證.后續審核一旦你獲得認證并拿到證書，你就可以對

8、外宣傳你的企業巳成功獲得認證.為保證認證資格你需要繼續 實施所有質量體系.認證機構定期對標準執行情況要進行檢查.質量管理體系建立的步驟建立、完善質量體系一般要經歷質量體系的策劃與設計，質量體系文件的編制、質量體系的試運行，質量 體系審核和評審四個階段,每個階段又可分為若干具體步驟.質量體系的策劃與設計該階段主要是做好各種準備工作,包括教育培訓，統一認識，組織落實，擬定計劃;確定質量方針，制訂質量 目標;現狀調查和分析;調整組織結構，配備資源等方面.一、教育培訓，統一認識質量體系建立和完善的過程，是始于教育，終于教育的過程，也是提高認識和統一認識的過程，教育培訓要 分層次，循序漸進地進行.第一層

9、次為決策層,包括黨、政、技（術）領導.主要培訓：1 .通過介紹質量管理和質量保證的發展和本單位的經驗教訓，說明建立、完善質量體系的迫切性和重要性;通過ISO9000族標準的總體介紹，提高按國家（國際）標準建立質量體系的認識.通過質量體系要素講解（重點應講解“管理職責”等總體要素），明確決策層領導在質量體系建設中的關鍵地 位和主導作用.第二層次為管理層，重點是管理、技術和生產部門的負責人，以及與建立質量體系有關的工作人員.這二層次的人員是建設、完善質量體系的骨干力量，起著承上啟下的作用，要使他們全面接受ISO9000 族標準有關內容的培訓，在方法上可采取講解與研討結合.第三層次為執行層，即與產品

10、質量形成全過程有關 的作業人員.對這一層次人員主要培訓與本崗位質量活動有關的內容，包括在質量活動中應承擔的任務，完成 任務應賦予的權限，以及造成質量過失應承擔的責任等.二、組織落實，擬定計劃盡管質量體系建設涉及到一個組織的所有部門和全體職工，但對多數單位來說，成立一個精干的工作班 子可能是需要的，根據一些單位的做法,這個班子也可分三個層次.第一層次:成立以最高管理者（廠長、總經理等）為組長，質量主管領導為副組長的質量本系建設領導小組 （或委員會）.其主要任務包括：1 .體系建設的總體規劃；制訂質量方針和目標;按職能部門進行質量職能的分解.第二層次，成立由各職能部門領導（或代表）參加的工作班子.

11、這個工作班子一般由質量部門和計劃部門 的領導共同牽頭,其主要任務是按照體系建設的總體規劃具體組織實施.第三層次:成立要素工作小組.根據各職能部門的分工明確質量體系要素的責任單位，例如，“設計控制”一 般應由設計部門負責，“采購”要素由物資采購部門負責.組織和責任落實后，按不同層次分別制定工作計劃，在 制定工作計劃時應注意：1 .目標要明確.要完成什么任務,要解決哪些主要問題，要達到什么目的？要控制進程.建立質量體系的主要階段要規定完成任務的時間表、主要負責人和參與人員、以及他們的 職責分工及相互協作關系.要突出重點.重點主要是體系中的薄弱環節及關鍵的少數.這少數可能是某個或某幾個要素，也可能是

12、要素 中的一些活動.三、確定質量方針,制定質量目標質量方針體現了 一個組織對質量的追求，對顧客的承諾,是職工質量行為的準則和質量工作的方向.制 定質量方針的要求是：與總方針相協調;應包含質量目標；結合組織的特點；確保各級人員都能理解和堅持執行.四、現狀調查和分析現狀調查和分析的目的是為了合理地選擇體系要素，內容包括：1 .體系情況分析.即分析本組織的質量體系情況，以便根據所處的質量體系情況選擇質量體系要素的要求.產品特點分析.即分析產品的技術密集程度、使用對象、產品安全特性等，以確定要素的采用程度.組織結構分析.組織的管理機構設置是否適應質量體系的需要.應建立與質量體系相適應的組織結構并確 立

13、各機構間隸屬關系、聯系方法.生產設備和檢測設備能否適應質量體系的有關要求.技術、管理和操作人員的組成、結構及水平狀況的分析.管理基礎工作情況分析.即標準化、計量、質量責任制、質量教育和質量信息等工作的分析.對以上內容可采取與標準中規定的質量體系要素要求進行對比性分析.五、調整組織結構，配備資源因為在一個組織中除質量管理外，還有其他各種管理.組織機構設置由于歷史沿革多數并不是按質量形 成客觀規律來設置相應的職能部門的，所以在完成落實質量體系要素并展開成對應的質量活動以后，必須將 活動中相應的工作職責和權限分配到各職能部門.一方面是客觀展開的質量活動，一方面是人為的現有的職 能部門，兩者之間的關系

14、處理，一般地講,一個質量職能部門可以負責或參與多個質量活動，但不要讓一項質量 活動由多個職能部門來負責.目前我國企業現有職能部門對質量管理活動所承擔的職責、所起的作用普遍不 夠理想總的來說應該加強.在活動展開的過程中,必須涉及相應的硬件、軟件和人員配備，根據需要應進行適 當的調配和充實.質量體系文件的編制質量體系文件的編制內容和要求，從質量體系的建設角度講，應強調幾個問題：體系文件一般應在第一階段工作完成后才正式制訂,必要時也可交叉進行.如果前期工作不做，直接編 制體系文件就容易產生系統性、整體性不強，以及脫離實際等弊病.除質量手冊需統一組織制訂外,其它體系文件應按分工由歸口職能部門分別制訂，

15、先提出草案，再組織 審核，這樣做有利于今后文件的執行.質量體系文件的編制應結合本單位的質量職能分配進行.按所選擇的質量體系要求，逐個展開為各項 質量活動（包括直接質量活動和間接質量活動）,將質量職能分配落實到各職能部門.質量活動項目和分配可 采用矩陣圖的形式表述，質量職能矩陣圖也可作為附件附于質量手冊之后.為了使所編制的質量體系文件做到協調、統一，在編制前應制訂“質量體系文件明細表”，將現行的質 量手冊（如果巳編制）、企業標準、規章制度、管理辦法以及記錄表式收集在一起，與質量體系要素進行比較, 從而確定新編、增編或修訂質量體系文件項目.為了提高質量體系文件的編制效率，減少返工，在文件編制過程中

16、要加強文件的層次間、文件與文件 間的協調.盡管如此，一套質量好的質量體系文件也要經過自上而下和自下而上的多次反復.編制質量體系文件的關鍵是講求實效，不走形式.既要從總體上和原則上滿足ISO9000族標準，又要 在方法上和具體做法上符合本單位的實際.質量體系的試運行質量體系文件編制完成后,質量體系將進入試運行階段.其目的,是通過試運行，考驗質量體系文件的有效 性和協調性，并對暴露出的問題，采取改進措施和糾正措施，以達到進一步完善質量體系文件的目的.在質量體 系試運行過程中，要重點抓好以下工作：1 .有針對性地宣貫質量體系文件.使全體職工認識到新建立或完善的質量體系是對過去質量體系的變 革，是為了

17、向國際標準接軌，要適應這種變革就必須認真學習、貫徹質量體系文件.實踐是檢驗真理的唯一標準.體系文件通過試運行必然會出現一些問題,全體職工立將從實踐中出現 的問題和改進意見如實反映給有關部門,以便采取糾正措施.將體系試運行中暴露出的問題，如體系設計不周、項目不全等進行協調、改進.加強信息管理，不僅是體系試運行本身的需要,也是保證試運行成功的關鍵.所有與質量活動有關的人 員都應按體系文件要求,做好質量信息的收集、分析、傳遞、反饋、處理和歸檔等工作.質量體系的審核與評審質量體系審核在體系建立的初始階段往往更加重要.在這一階段，質量體系審核的重點，主要是驗證和確 認體系文件的適用性和有效性.1 .審核

18、與評審的主要內容一般包括：規定的質量方針和質量目標是否可行；體系文件是否覆蓋了所有主要質量活動，各文件之間的接口是否清楚；組織結構能否滿足質量體系運行的需要,各部門、各崗位的質量職責是否明確；質量體系要素的選擇是否合理；規定的質量記錄是否能起到見證作用所有職工是否養成了按體系文件操作或工作的習慣，執行情況如何.2.該階段體系審核的特點是：體系正常運行時的體系審核，重點在符合性，在試運行階段,通常是將符合性與適用性結合起來進行；為使問題盡可能地在試運行階段暴露無遺，除組織審核組進行正式審核外，還應有廣大職工的參與,鼓勵他 們通過試運行的實踐，發現和提出問題；在試運行的每一階段結束后，一般應正式安

19、排一次審核，以便及時對發現的問題進行糾正，對一些重大問題 也可根據需要，適時地組織審核；在試運行中要對所有要素審核覆蓋一遍；充分考慮對產品的保證作用；在內部審核的基礎上，由最高管理者組織一次體系評審.應當強調，質量體系是在不斷改進中行以完善的，質量體系進入正常運行后，仍然要采取內部審核,管理評 審等各種手段以使質量體系能夠保持和不斷完善.傳統成本管理方法認為產品的成本控制只與產品的直接成本相關現代成本管理方法則認為 產品的成本不僅包括產品的直接生產成本，還應包括產品的研發、銷售等費用以及上下游產 業的聯系，因而產品的成本控制也不應僅僅局限在直接成本費用之上而應全面、綜合地進行 管理.本文試圖通

20、過對傳統成本管理與現代成本管理的比較研究希望對促進現代成本管理 方法在我國的應用有所幫助.傳統成本管理方法的局限性傳統成本管理方法僅將產品的成本定義為產品的制造成本即只包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應分攤的制造費用，而將其他費用放入管理費用和業務費用中，一律作為期間費用處理,并且認為這部分費用與當期產品的生產不相關.在其他費用占總成本比重較小時，上述處理方法是可以接受的,但隨著計算機技術的進步和生產力水平的提高，同樣一件產品的生產成本，其直接人工成本已由上世紀70年代的40%下降到了現在的10%，更有甚者，在部分高新技術行業中直接人工成本已降到了 5%以下.隨之而來的則是間接制造成本的

21、比例大幅度提高，相應的成本構成內容也更為復雜.據國外的研究表明,現代企業在生產開始之前,已有85%的產品成本轉化為了約束成本，而傳統成本管理所能產生影響的部分，只占到總成本的15%.如果此時再使用傳統的成本管理方法來管理現代化的企業，難免會起到事倍功半的效果.此外，在傳統成本管理方法中，成本控制的方法主要是通過減少支出、降低成本來實現的,由此產生的后果就是企業只將成本管理的重點放在了降低產品的直接制造費用之上,而忽略了其他的間接費用，從而陷入了單純為降低成本而管理成本的滯后狀態.舉例而言,如果企業為控制成本，盲目地縮減研發開支，那么就有可能會損害到企業的技術先進性;而如果片面地降低質量控制成本

22、，則又有可能會導致產品質量下降、退貨率增加，影響了產品的銷售，最終受損害的仍舊是企業本身.另外，在某些情況下,如果企業實行的是差異化競爭策略，通過產品獨特的品質去擊敗競爭對手，則企業有可能需要通過提高產品的成本來增強其核心競爭力,而不應僅僅將降低成本作為重點來考慮.現代成本管理方法的內涵現代成本管理方法認為,成本控制不應簡單地歸納為“節約、節省”，而應從成本一一效益方面著手，通過提升合理的“投入”，減少不必要的“支出”，以獲得最大的“產出”.根據這個指導思想，企業有必要對自身內部的價值鏈進行重新分柝努力消除不增值的作業,減少損失和浪費，而這恰恰也是作業成本法的核心所在.所謂作業成本法(ABC)

23、,即是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的 資源或成本準確地計入作業，然后選擇成本動因，將所有資源分配給成本計算對象的一種成 本計算方法.其指導思想就是:作業消耗資源，資源消耗成本.最初是為了精確地計算成本， 解決間接費用的分配問題，但人們發現它所提供的信息可被廣泛運用于企業管理，提高決策、 計劃、控制的科學性和有效性,促進管理水平的不斷提高.除了上述的作業成本法之外，目前使用比較廣泛的還包括價值鏈分析、成本動因分析、適時生產制度等戰略成本管理方法，其中以價值鏈分析比較為人們所熟知.價值鏈分析則是以市場和客戶需求為導向，以價值鏈的整體價值增值為根本目標,以提高企 業競爭力、

24、市場占有率、客戶滿意度為具體目標，協同競爭和多贏原則為運作模式，通過運 用現代信息技術和網絡技術，實現對價值鏈上的產品、勞務、作業成本的有效規劃和管理 價值鏈分析可以分為內部價值鏈分析和外部價值鏈分析.在現代成本管理的概念里，產品的成本既應包括生產產品的直接成本,也應包括為生產產品所進行的前期研發成本、供應成本以及生產后的營銷成本.通過內部價值鏈的分析，可以界定出企業價值活動中的各個環節,并將每個價值活動所耗費的成本與對產品價值的貢獻相比較,進而消除和排除不增值作業，使企業內部各個作業相互協調,配合企業的競爭戰略，提升企業的競爭優勢.此外，與傳統成本管理方法忽視企業上下游關系不同，現代成本管理

25、方法重視上游供應商和下游銷售商對企業成本控制的影響，并因此衍生出“零缺陷”和“零庫存”兩種新型的理念.通過對企業外部價值鏈的分析，企業可以了解到在整個價值鏈上的利潤分享情況以及所處的生命周期階段，同時通過對供應商和銷售商情況的了解來尋求降低產品成本的途徑.跳槽背后的管理學跳槽不僅是指人從一家公司跑到另一家，也可以指人的工作性質、職業角色，或者說謀生手段、事業發展軌 跡的變化和調整.一位朋友在一家著名的廣告公司任策劃部經理,3月初去了另一家小型的文化傳播公司作 副老總，他認為在大公司做到部門經理這一位置后上升的空間巳不大，而在新公司，自由度 更大，發展的空 間更開闊,人少,創業精神強烈，協調容易

26、，工作效率高.另一位朋友辭去某電子公司總經理職務，與幾個志同道合者一起創辦一家人力資源管理咨詢公司.還有一位朋友則放棄了市區一家大公司的業務主管工作，反而去關外一家小型合資企業做市場部經理.她 說，大公司人才濟濟，競爭激烈，關外公司人才相對貧缺，個人發揮的空間更大,最近她被派往美國作一個月 的產品展銷市場推廣工作,使她的英語會話能力和其它策劃組織能力得以充分發揮、鍛煉.中國經濟的迅猛發展，創造了許多機會,使人們有了更多的選擇.選擇促進了人才流動，使人才在各種遭遇的碰撞中找到最適合的位置和溝通，力求發揮自己所長，創造更多 效能.但我們的成長并非一帆風順，存在各種風險,有選擇的失誤，嘗試的失敗，竹

27、籃打水的浪費，時不再來的 遺憾.正如當年，許多青年來到深圳，在眾多機遇前不知如何選擇職業，幾年過去了，有人紅紅火火，有人脫 穎而出，有人轟轟烈烈后終于平淡是真，有的一如既往,有人依然迷茫，不知路在何方.如何尋找符合個人成長要求的企業呢？如何多快好省地找到自己事業成功的載體或突破呢?在人才競爭的 今天，我們面臨職業規劃和個人發展的巨大壓力.企業的壓力與挑戰今天的企業面臨著也許更大的壓力和挑戰，來自顧客更好更快更多服務的要求，來自政府和社會要求企業規 范運作的壓力，來自科技革命產品和服務更新換代的挑戰，還要面對企業員工自我成長和在企業中充分發展 的苛刻要求，難怪有些企業老總有時會有一絲四面楚歌的感

28、覺.員工追求成長，期望以更短的工作時間，獲得更豐厚的收入，希望從工作中獲得更多的尊重和發展.有些人渴 望自己做老板，幾經波折也認識到如果能隨企業的成長個人也能發展，這比自己白手起家更快更實際，他們 期望公司為他們創造一個員工內部創業的機會.員工與企業的同步成長,是一種雙贏的結果,遺憾的是許多 企業尚未能做到,甚至沒有認識到人力資源開發利用的成功與否決定了企業的生存水準和發展速度.今天現代企業管理制度 的推行，使產權制度 更嚴密，但不少企業又表現出收購兼并熱和上市心切,一心想 擴大資產規模和人員規模，殊不知企業成長的關鍵點在于一是產品或服務能被市場接受，市場占有率超過競 爭對手，二是內部管理成本

29、低,交易環節的成本降低，組織效率不斷提高.這兩點都是不易做到的，資產組合 和公開上市帶來的融資能力和財務狀況的改善，并不能直接帶來市場占有率和管理素質的提高，不少企業不 注重內部管理，使內部交易成本遠大于市場交易成本，企業規模越大,成本費用越高，虧損越大，企業時刻面 臨倒閉的危險，內部管理效率巳成為企業成長的瓶頸.企業如何節省人力資源 許多成功企業往往從一個人開始，一步步發展，每增加一個人手，必須確定有足夠的工作量讓一個職位承擔， 使員工的勞動產生效益,絕不輕易浪費一個人力資源.聘用一個人不難,但用好一個人則需花十倍的精力.人力資源是一把雙刃劍，如何使更少的人去產生更大的效益，是企業人力資源開發管理的本質，也是企業管 理的核心內容.國內企業的人均產值遠遠低于國外企業，不明真相的老外一聽國內企業動輒有一百名職員， 大吃一驚，實際上其產值卻不到