1、職業經理十項治理技能訓練內容摘要【主講專家】章哲 【出版單位】北京大學出版社 【內含產品】課程40講 VCD光盤20張 CD-ROM2張 磁帶20盒 文字教材1套 工具表單1套【全套定價】 2200元 【贈送】2400元公開培訓課入場券【課程提綱】第十一講 反饋的技巧1.什么是反饋2.如何給予反饋3.如何同意反饋第十二講 如何向上司匯報1.與上司溝通的障礙2.匯報的要點第十三講 水平溝通1.水平溝通障礙的產生緣故2.水平溝通障礙的解決方法第十四講 如何向下屬推銷建議1.推銷建議的必要性2.如何向下屬推銷建議第十五講 目標治理1.引言2.目標治理的好處3.目標治理的特征4.目標治理的難點第十六講

2、 好目標的特征1.沒有好目標的緣故2.特征之一 與高層一致3.特征之二 SMART 原則4.特征之三 具有挑戰性第十七講 設定目標的七個步驟 1.引言 2.設定目標的步驟第十八講 如何為下屬制定目標1.引言 2.來自下屬的阻力3.克服阻力的方法第十九講 激勵的分析1.常見的激勵誤區2.分析下屬需要的理論3.分析下屬需要的方法第二十講 中層經理的激勵菜譜1.激勵菜譜的涵義2.中層經理無法動用的菜譜3.中層經理能夠動用的菜譜第二十一講 認可與贊美1.學會認可與贊美2.認可與贊美的前提和環境3.認可與贊美的要點第一講 培育經理人的治理素養1.引言2.職業經理的核心價值3.職業經理的執行能力第二講 作

3、為下屬的職業經理1.職業經理是經營者的替身2.作為經營者替身的準則3.常見的誤區第三講 作為同事的職業經理1.同事是我的內部客戶2.企業中常見的誤區3.如何讓“內部客戶”中意第四講 作為上司的職業經理1.職業經理的五大角色2.職業經理的角色錯位第五講 對時刻的分析1.分析時刻的重要性2.分析時刻的方法第六講 第二象限工作法1.工作四象限劃分的涵義2.第二象限工作法的應用第七講 養成好適應1.壞適應的要緊表現2.壞適應是能夠改變的3.養成好適應的四個時期第八講 什么緣故溝而不通1.引言2.阻礙溝通的要緊緣故3.組織溝通與人際溝通第九講 溝通的對象和渠道1.正確的溝通對象2.正確的溝通渠道第十講

4、溝通是傾聽的藝術1.傾聽的好處2.傾聽的障礙3.傾聽的技巧第三十三講 適度授權1.上級和下屬對授權方法不同2.授權的五個級不3.建立“約定”第三十四講 什么是好團隊1.對團隊的四種誤解2.好團隊的七個特征3.從我做起第三十五講 老化團隊的進展1.團隊進展的四個時期2.突破口一：做思想工作3.突破口二：換人4.突破口三：學習先進治理方法5.突破口四：使用“空降兵”6.突破口五：改變團隊績效規則第三十六講 如何處理團隊沖突（一）1.引言2.人際沖突的兩種行為方式3.團隊沖突的五種處理方式第三十七講 如何處理團隊沖突（二）1.引言2.五種沖突處理方式的優缺點3.不同情況下采納的處理方式第三十八講 團

5、隊角色1.團隊角色的分析2.團隊角色的啟發3.團隊角色的誤區第三十九講 組織角色與團隊角色1.團隊角色與組織角色的差異2.團隊角色與組織角色的互補3.團隊角色的認知第四十講 經理人如何學習1.引言 2.職業經理學習的特點3.職業經理學習的方式4.職業經理面臨的挑戰第二十二講 依照人格類型進行激勵1.人格的類型2.指揮型職員的激勵3.關系型職員的激勵4.智力型職員的激勵5.工兵型職員的激勵第二十三講 中層經理在績效考核中的角色和作用1.引言2.傳統考核與績效考核的區不3.傳統考核和績效考核的程序分析4.中層經理的角色和作用第二十四講 如何為下屬設定績效標準1.績效標準的兩個層面2.績效標準的設定

6、第二十五講 不恰當評分的緣故及其消除方法1.不恰當評分的緣故2.消除不恰當評分的方法第二十六講 績效面談1.常見的誤區2.面談預備3.績效面談的步驟第二十七講 對權力的分析1.引言 2.權力的三個特點3.權力的戒律第二十八講 領導風格(一)1.引言2.下屬進展的四個時期3.四種領導風格第二十九講 領導風格(二)1.職員進展的四個時期適用的領導風格2.對不同的職員采納不同的領導風格第三十講 做教練式的經理1.做教練式經理2.做教練式經理的八個要點第三十一講 授權的涵義1.授權是什么？2.授權不是什么？3.授權的障礙第三十二講 授權的四種類型1.中層經理授權的特點2.必須授權的工作3.應該授權的工

7、作4.能夠授權的工作5.不應授權的工作【內容摘要】第一講 培養經理人的治理素養【本講重點】職業經理的核心價值職業經理的執行能力課程介紹我們所講的職業經理，不僅僅指的是以經理為職業的人，關鍵指的是具備或具有職業經理的治理素養的人；不僅僅指的是企業的高層的經理，也包括企業的中層治理人員。專門多企業的總經理、副總經理等等，既是職業經理人，也是公司的雇員，是董事會任免的。除此以外，還有更大的經理人群體，確實是企業的中層治理人員，他們構成了企業龐大的經理層。如此，高層的治理人員和中層的治理人員就共同組成了企業的職業經理隊伍。職業經理的核心價值關于職業經理，有兩種不同的看法：觀點一觀點二假如講企業的董事會

8、、董事長或者資本的擁有者，是企業的大腦，那么作為企業的職業經理人，確實是實現大腦的方法、保持公司運轉的脊梁，由他們把企業的高層經營者和企業的職員串起來。假如沒有這些職業經理，企業高層的方法就難以在企業當中得以實現。分為三種類型：一是“恐龍型”，這種類型的職業經理的特點是能力專門強，卻總是提出任務無法完成的理由。二是“小媳婦型”，他們的特點是整天唯唯諾諾，像一個受氣包。三是“奴才型”，這一類型的特點是忠誠、能力低。要成為企業的脊梁，取決因此否能夠提高治理素養，是否能夠把職業經理的能力修煉起來，以滿足企業的需要。職業經理的執行能力職業經理的要緊角色那么，在實現企業的執行能力方面，職業經理扮演什么角

9、色呢？大伙兒明白，企業高層的要緊的角色是制定戰略。而職業經理的要緊角色是執行者。在專門多的教科書上，在企業的實踐中，我們把企業的經理也叫做執行層，也確實是講，企業的執行要緊靠職業經理隊伍去完成。假如職業經理隊伍缺乏了執行能力，那么，企業專門多的方法就會扭曲變形。職業經理的執行能力表現在兩個方面：一是業務能力，二是治理能力？【自檢】假如你是一位職業經理，你是否認識到你自己在公司的戰略執行中發揮的作用？_職業經理的執行能力的構成職業經理的執行能力要緊表現為兩個方面：業務能力和治理能力。由于不同的行業、職位的業務能力存在著專門大的差異，因此本課程要緊介紹職業經理的治理能力。1.角色認知能力職業經理既

10、是企業高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部門又是同級關系，另外依舊外部的供應商和客戶。因而，職業經理實際上需要經常轉換角色，這就專門容易出現偏差。因此，角色認知能力在其治理作用的實現方面起到基礎作用。2.時刻治理能力優秀的經理人和糟糕的經理人的效率可能會相差十倍以上。導致這種差距的重要緣故可能是對時刻治理的不同。職業經理處在企業的樞紐地位，對時刻的治理不僅阻礙其本身的效率，也會阻礙他的上級、同級和下屬。因而，高效的時刻治理是職業經理人必備的能力。3.溝通能力關于溝通存在兩個“70%”的講法：第一個講法是經理人把70%時刻用于溝通方面，第二個講法是企業70%的問題是由于溝通障礙引起的。這兩個

11、講法都講明了一個問題：職業經理必須花大量的時刻和精力用于解決溝通的問題。4.目標治理能力假設一個企業的每一個成員都有自己的方法，而沒有共同的目標，那么企業就專門難進展。目標治理確實是要實現大伙兒一條心，共同為企業的目標努力。5.激勵能力企業里的激勵手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權、顯示地位等方式，而在職業經理隊伍中占大部分的中層經理卻沒有這么多權力或者資源為其下屬提供這些激勵，因此，關于職業經理的激勵能力就有著更高的要求。6.績效評估能力企業每年都對職員的工作進行績效考核，目的是評估職員的工作狀態和工作成果，并依照考核的結果進行人事決策，那個考核關系到職員的薪酬調整、職位升遷、任

12、免等各個方面。過去，職業經理在那個過程沒有多大作用，然而現代的治理要求職業經理必須和下屬保持績效伙伴的關系，也確實是要為下屬的工作績效的提升負責。7.領導能力關于領導能力存在如此的誤區：有一些職業經理，尤其是資深的職業經理，適應于通過直接下命令的方式來實現其領導作用。實際上，領導能力是一種阻礙力，它的最高境地是使下屬自覺自愿的為公司的目標去努力工作。8.教練技能在企業里，職員70%的能力來源于他的上司，是他的上司在工作當中輔導或教練來的。另外的30%可能才來自于企業的培訓和教育活動。這就意味著，假如職業經理不明白得如何去教練、培養、輔導自己的下屬，就意味著下屬專門可能不具備那70%的能力。實際

13、工作中，專門多職業經理都有如此的體會：感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。但想一想，職業經理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導下成長和具備的呢？關于現代的職業經理來講，教練能力是一個十分重要的能力。9.授權有一些職業經理可能會以為高層對他的授權范圍專門小，因而他無法或沒有必要對下屬授權。實際上，有調查表明，一般職員關于職業經理在授權方面的要求比起中層關于高層在授權方面的要求更加強烈。由于治理一般要通過他人來達成工作目標，因而只有對下屬進行有效授權，才能調動他們為實現共同目標而努力的積極性。因此，授權關于職業經理也是特不重要的。10.團隊進展現在，不管是跨國企業、民營企業，依舊國有

14、企業，它們都專門注重團隊精神和團隊建設。實際上，一個企業進展的關鍵，30%是能夠通過文字形式描述的治理制度，而70%則是靠團隊協作完成的。一個團隊里，每個成員各有自己的角色，各有自己的長處和短處，成員間的互補能夠實現團隊的協作的功能。中層治理人員必須善于發掘下屬的優點，以及在成員間發生沖突時，提出解決的方法。課程介紹本課程的結構如下圖所示：圖1-1 課程結構三大模塊：自我治理、績效治理和團隊進展。十大技能：角色認知、時刻治理、有效溝通、目標治理、激勵、績效評估、領導、教練、授權、團隊進展。提示為了把國際通行的治理方法和理念與中國治理背景相融合，本課程虛擬了一個企業，命名為“的地得集團”，里面的

15、人物分不為：銷售部經理肖經理市場部經理史經理人力資源部經理任經理研發部經理顏經理【本講總結】本講是整個課程的緒論。講述了職業經理的核心價值，并提出兩種對職業經理截然不同的評價。職業經理必須具備專門強的執行能力，這種執行能力要緊由十大技能構成。了解和學習這十大技能的內容，是本課程的要緊任務。【心得體會】_第2講 作為下屬的職業經理【本講重點】職業經理是經營者的替身作為經營者替身的四項準則常見的誤區職業經理是經營者的替身作為下屬的職業經理確實是經營者的替身。職業經理因高層經營者或治理者分身乏術而出現。只有3-5個人的小公司并不需要職業經理。隨著公司的擴大，經營者分身乏術，不可能完成所有的治理事務，

16、因此就需要職業經理為自己分擔某一方面的工作，如設置財務經理負責財務治理、設置銷售經理負責銷售、設置生產經理負責產品生產等。由于設置了具有不同職責的職業經理，因此就實現了不同的分工。從業務和專業的角度看，一個人不可能掌握所有的分工技能。職業經理在自己職責上，實現治理的專業性。這種治理分工基礎上的協作，大大提高了整個組織的效能和生產力。作為經營者替身的“四項準則”作為公司經營層，即高層經理的“替身”，職業經理必須遵守“四項準則”：圖2-1 作為經營者替身的四項準則代表公司1.代表公司進行治理你是公司任命的職業經理，你代表公司，或者講，代表你的上司對你所負責的部門實施治理。你的言行是一種職務行為，或

17、者講，是一種公司行為。一個職業經理在本部門內部進行工作安排，并非依據他個人的意志，而是依照職務的需要，因而他的一言一行實際上差不多上代表了公司，或者講是代表了經營者的意志。2.公司承擔相關責任關于權限范圍內的事，公司必須全力支持，并承擔相關責任。不管職業經理的工作為公司帶來的是良好的效益依舊負面的效應，公司都要為他的行為后果承擔全部責任。關于那個問題存在兩種常見現象：一種情況是：一個職業經理批判一個下屬，假設他的處理方式難以使下屬同意，然而只要那個職業經理是按照公司的規章制度行事的，那么，即使那個經理采取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護那個經理的權威，因為他是代表公司與下屬進行對話的。另一

18、種情況是職業經理代表公司和客戶談判，只要他在授權范圍內行事，即使談判出現問題，企業也要承擔那個后果。體現經營者的意志職業經理與高層決策層實際上形成了托付代理的關系，你的權力是高層給予的，你的行為要體現高層的意志，你的所有工作差不多上要實現高層的目標。假如一個職業經理有如此的方法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定不現實等等，能夠講，那個經理是不稱職的。作為職業經理，你必須意識到你是經營者的替身，不管上司的方法是對是錯，首先你要做的是執行。因此，職業經理有義務指出上司的錯誤決定，但前提是要有充分的證據，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務是執行。從經營者的角度考慮問題1.具有全

19、局觀從本部門的角度去考慮問題，關于職業經理人來講是不夠的。因為是經營者的替身，你必須具有全局觀，你的方法要和公司的整體戰略以及和其它部門的工作相銜接。假如你只是考慮你本部門的工作，當你的部門與其它部門發生沖突時，你可能就會維護本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。這種現象稱為“角色錯位”。從經營者的角度考慮問題，要緊體現為兩個方面：一方面是如何使企業的資產增值，另一方面是如何提升營業利潤。2.做正確的情況傳統的治理要求職業經理正確地做情況，現代治理則要求職業經理做正確的情況。正確地做事，確實是按照規章制度的要求和標準做事，或者按照上司的要求做事。而做正確的事，則是做有助于公司目標或部門目

20、標達成的事。正確地做事可能會離成功越來越遠，因為專門可能越正確就錯得越厲害。而做正確的事，就會離成功越來越近。實現個體價值職業經理在為公司制造價值的同時，也要實現個體的價值。職業經理與高層是托付代理的關系，有權利按照約定享受一定的權力，并獵取相應的利益。常見誤區誤區一：內部人操縱職業經理應該體現的是公司的意志，然而在實際工作中，某些職業經理由于對本部門的業務情況比上司清晰，可能就會認為上司的決定是錯誤的，或者與實際情況不符。在這種情況下，職業經理可能產生抵觸心理，也確實是要改變上司的決定，使之符合個人的方法。這種現象就稱為內部人操縱，是職業經理人最為忌諱的。誤區二：充當同情者的角色以下是一個充

21、當同情者的典型做法：這種做法是職業經理應當幸免的，因為職員對你是從公司方面來理解的，你在他們的眼中的形象代表著公司，扮演同情者的角色，可能導致職員的誤解?！咀詸z】假如你遇到下面事例中的情況，會如何去想、去做？_【事例1】幾個職員議論考勤。但他們幾個人可能都不是經常違犯者，也不是受到處罰而憤憤不平者，他們只只是找個話題議論議論罷了。職業經理能夠保持沉默，既不表示贊同，也不反對。一般情況下，保持沉默是能夠采納的做法，但不被提倡?！臼吕?】有些人在私下進行人身攻擊，講一些專門不行的“閑話”，或者講一些明顯違反原則和規范的話，職業經理必須出面反對。如因為公司過了發薪日幾天了，還沒有發工資，有人就在下面

22、當著某經理的面議論講“公司還不發工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時候發工資什么時候再干吧?！边@時，職業經理一定要站出來表示反對。既使大伙兒不快樂，也要表示你自己的態度，因為你是公司的代表?！颈局v總結】本講講述了職業經理作為下屬的角色作用，以及應該遵守的“四項準則”和常見的幾個誤區。作為下屬的職業經理的角色確實是經營者的替身。作為經營者的替身，職業經理必須遵守四項準則：一是代表公司，對所負責的部門實施治理；二是一切工作都要體現經營者的意志；三是要具有全局觀，從經營者的角度來考慮問題；四是在為公司制造價值時，也要實現個人的價值。職業經理要幸免下面兩種常見誤區：一是內部人操縱；二是在處理職員的

23、抱怨時充當同情者的角色。【心得體會】_第3講 作為同事的職業經理【本講重點】同事是我的內部客戶常見誤區如何讓“內部客戶”中意同事是我的內部客戶客戶中意假設一個大客戶來你公司簽協議或談判，你可能的做法是：找一輛高檔車，親自去機場迎接。假如來的是總經理或其他高級不的人物，你會請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地點，陪客人在公司參觀。主動為客人介紹公司的宣傳品、產品樣品、試驗報告、權威機構認證、產品等等。然后，陪客人吃飯、觀光每一個細節都考慮得專門周詳，使客戶中意?？蛻糁幸庖o指下面三個方面：內部客戶中意1.部門間的相處企業里，部門之間交往，要緊有兩種方式：（1）各部門按照職責要求去完成工作，也確

24、實是各司其職。這是傳統的做法。（2）在履行自己職責的同時，獲知其它部門的中意度。這是本課程提倡的內部客戶的觀念。2.內部供應鏈(1)內部供應鏈的內容企業內部的組織結構實際上是一個內部供應鏈，包含三個方面：信息流例如，銷售部門向財務部門報告銷售情況，以及提供收款、應收賬款、應付賬款等資料，確實是一個信息流。假如銷售部門把財務部門作為內部客戶，那么，它提供那個信息流時考慮的確實是使財務部門中意，也確實是要及時、準確地提供各種數據。服務流服務供應鏈的特征有二：首先，這種供應鏈一般不是以物流形式，而是以服務形式向內部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務，而不是提供產品。其次，這些服務供應

25、常常會被公司規定或上司指示的形式所掩蓋。物流例如，從生產部門到儲運部門再到銷售部門，供應是依據原材料和產品增值方向的物的流淌。這種供應鏈形式和外部供應鏈完全一致。(2)內部供應鏈的特征內部客戶是按內部供應鏈次序形成的。像外部供應鏈一樣，上游是下游的供應商，下游是上游的客戶。在公司內部，誰是誰的客戶的關系是固定的。三種形式的供應鏈交錯在一起，特不是服務供應鏈和信息供應鏈容易交錯在一起，容易引起人們對內部客戶關系的誤解?！臼吕堪捶展湥贺攧詹坎窠浝硎枪蹋N售部肖經理是客戶。按信息供應鏈：財務部柴經理是客戶，銷售部肖經理是供應商。兩種供應鏈交錯，形成公司內部各部門、各職業經理在角色上既是客

26、戶，又是供應商。服務有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能推斷誰是客戶，誰是供應商。為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務時，財務部是供應商，銷售部是客戶，財務部應當從客戶服務的角度為銷售部服務。當統計銷售額、銷量、區域銷售狀況、銷售合同執行信息、款項回收信息、經銷商返點信息等情況時，財務部是客戶，銷售部是供應商。3.內部客戶中意在內部供應鏈上，下游應是上游的內部客戶，上游部門有義務使下游部門中意。假如公司經理，都能夠以下游為客戶，將下游的中意度視為自己職責履行好壞的標準，那么，那個企業一定是一個不可戰勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。下面是如何使內部客戶

27、中意的幾個事例：依照打算，研發中心經理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等你去找，人力資源部經理差不多打來電話：“老顏，你們部門原來打算在下個月招聘幾名工程師，那個打算有沒有變化，需要我那個地點做些什么預備”銷售部經理接到行政部邢經理的電話：“肖經理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊張，你們下周假如有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我那個地點誤了你的事”研發中心經理拿著那張收據去報銷，財務部柴經理講：“依照公司規定，一律憑發票報銷，你剛才也介紹了這張收據屬于專門專門的情況，如此吧，你放在那個地點，我回頭請示一下老總，好不行？你們不要來回跑了”常見誤區其他部門為我提供服務是應該的有的銷售

28、人員、銷售經理認為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養活，因此你們為我們做什么差不多上應該的?！比ゾ频瓿燥?，為了保證有座位，應打電話預約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花鈔票來了，還不趕快伺候？”內部客戶也是一樣的，不要認為其他部門為你提供服務是應該的。財務部門為你報銷費用，你應有禮貌。例如，規定周一是報銷發票的時刻，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你責備財務部不給你報銷確實是沒有道理的。這時你就像一個沒有禮貌、不明白規矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責備人家服務不周，什么緣故沒有給自己留座位。這些差不多上錯誤的做法。在公司內

29、部，常常會發生這種情況：不提早約定，推門進來就要求辦事。早就簽了給供應商打款的合同，卻不及時同財務部門溝通，到打款時才到財務部要支票，財務部正好現金緊張，因此就指責財務部“早干什么去了”。某部門讓人力資源部在十天之內招聘一位美國MBA畢業生，同時要有IT行業五年工作經歷。招聘不到就指責人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們?！备魉酒渎毑徽撈髽I是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結構，都有高層、中層和低層之分。從公司的規章制度和職能分工看，每一個職員都直接對上司負責，不需要對其它部門負責。實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的打算進行的，這種做法不能講是不對，只能講是不夠。

30、公司的總目標必須通過各個部門的分目標來實現，一方面需要分工，一方面需要良好的協作。如何讓“內部客戶”中意內部客戶圖3-1向“內部客戶的觀念”轉換讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標），把用戶排除在外，現在應該讓其他部門也參與到你的工作目標的制定中來。你要依照其他部門經理的工作目標和工作打算，相應地制定出你的相關工作目標和工作打算。也確實是，你的工作目標和工作打算是以配合和支持其他部門經理的工作目標和工作打算為前提的。1.共同制定公司目標讓所有的職業經理參加，共同制定公司的年度目標。這種共同制定不僅僅是各部門經理介紹關于本部門的工作設想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優

31、勢、劣勢、機會和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。2.目標對話在制定工作目標時，與你的內部客戶進行目標對話。充分了解其他部門的工作目標，并介紹自己的工作目標，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望值?！臼吕客ㄟ^與研發中心顏經理進行目標對話，人力資源部任經理了解到：研發中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在打算時刻內招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術人員留住，不讓人挖走。人力資源部任經理確實是在與各個部門經理進行如此的目標對話中，制定自己的工作目標和工作打算。從內部客戶處發覺商機商業機會是從客戶那兒發覺的，工作目標和工作內容也是從客戶那兒發覺的。工作不僅

32、僅來自于上司的指示，更多地來自于內部客戶（上司、下屬，特不是其他部門的職業經理）的需求。然后，依照他們的需求調整和制定工作目標和打算。（1）讓職業經理明白：假如不能從內部客戶那兒，特不是從其他職業經理那兒發覺你的工作重心和工作內容。那么，你什么緣故還要工作？或者，什么緣故還要你工作？（2）通過科學的績效考核，使職業經理的工作成果指向其服務的對象，而不僅僅指向上司。（3）建立定期的、有效的溝通機制，關心職業經理互相了解對方的需求。讓內部客戶中意1.讓內部客戶中意要做到的兩個方面（1）治理上讓上司中意；（2）服務上讓其它部門中意。將同事看成是內部客戶，最終要落在“讓內部客戶中意”上。也確實是講，你

33、做得好不行，行不行，不是由你自己講了算，而是由你的內部客戶講了算。你不能講：“我差不多盡到了責任”、“我做了我份內的事”、“該我做的我差不多做了，不該我做的，我也做了許多”。這些講法依舊以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標準，顯然是不行的。你也不能夠講：“老總都講我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標都圓滿完成了”。即使你完成得專門好，也只能講你向一個重要的內部客戶你的上司能夠交待了，那個客戶中意了。然而，如此是不夠的。只有你也讓其他部門、其他職業經理也中意了，他們對你的工作的評價也專門高，表示中意，才確實是你“盡到了責任”，達成了工作目標，完成了工作打算。確實是講，所有的內部客戶中意是你工作成果優劣的標準。2.內部客戶是否中意的兩種評估方式（1）日常性工作，按照內部供應鏈，用“好”或“不行”來評價比如財務部為公司各部門報銷費用，這項工作做得如何樣呢？其他部門的當事人用“好”或“不行”或五分制評價即可。許多經理會講，這種評價方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評個“不行”；二是其中會有一些其他的個人恩怨阻礙評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導致“不行”評價；四是可能在其他情況上怕財務部，因此不行也不敢講“不行”，而只能講“好”。這種評價方式是科學的，被國際上