1、1商業發展模式的構成2 今天，隨著工業技術的進步、全球競爭的激化、信息技術的飛躍、消費者生活方式的變遷，經濟環境的演變，已經大大改變了商業游戲規則。中國企業正處于一個前所未有的變革時代，經營環境和競爭方式的改變已經遠遠超過通常的產品、技術、營銷等所能操作的范疇，更不是傳統思維所能解決的。現在競爭已經不是產品、技術、人才、營銷的單項競爭了，而是系統模式的競爭，中國企業競爭將不可逆轉地進入到“商業模式”層面的競爭！ 現代企業的競爭，將是商業模式的競爭。3 面對紛繁復雜、變化多端的商業環境，我們如何進行企業的創新呢？我們知道，任何事物無論其表象如何變化，但其本質是不變的，對于商業來說，我們只有抓住其

2、本源，才能找到其本質的規律，建立正確的商業邏輯。do right things：做正確的事do things right：把事做正確4什么是商業模式商業模式定義 所謂商業模式就是是企業圍繞客戶價值而開展的各項價值活動的總稱，是企業各種戰略運用的結合體和組合表現形態，它關注的是如何通過有效的戰略組合進行價值創新和系統運營，從而構建企業的核心競爭力和建立競爭優勢。 商業模式的內在范圍涵蓋了企業的整個運營流程，也就是我們通常所說的價值鏈，它是一個整體的、系統的概念，而不僅僅是一個單一的組成因素，是由包括融資、研發、生產、營銷等相關聯的價值活動所構成的，它是企業構造價值鏈的方式。商業模式是企業圍繞客戶

3、價值最大化構造價值鏈的方式。商業模式的構成5 沃爾瑪和家樂福 沃爾瑪在世界500強企業中一直居于榜首，2009年由于能源的升值，導致殼牌和美孚上升到前兩位，沃爾瑪屈居世界五百強第三位，全年營收4056億美元。家樂福則以營收1291億美元，排名22位。 顯然，兩個跨國超市不在一個數量級上。但是，在中國的市場上，家樂福憑借勇猛而靈活的經營戰略卻領先于它的老對手沃爾瑪。PK商業模式的構成6 沃爾瑪和家樂福沃爾瑪：認為越來越多購物者的喜好和習慣是趨同，所以它 門店內大部分商品都是標準化的，很多門店都根據 總部采購統一規劃好的圖紙去擺貨架和放置堆頭。家樂福：認為每一個門店周圍的顧客群都是獨特的，它要做

4、的事情就是去適應這些消費群不同的需求。家樂福 的CEO納德甚至表示：“一個零售分店就是它所處 地區的縮影，該分店必須適應當地的文化氛圍。” 正是這種對購物者需求不同的定位，它們選擇了完 全不同的模式。定位PK商業模式的構成7 沃爾瑪和家樂福沃爾瑪：連鎖擴張，通過高效的供應鏈創造的成本優勢，低 價銷售大眾化產品，擴大銷售額，獲得超過競爭對 手的利潤。家樂福：連鎖擴張，將每一個門店作為一個獨立運作的贏利 中心，通過提供本地化的產品組合和超低價的大眾 必需品以及收取供貨商的合作費用獲得利潤。利潤獲取PK商業模式的構成8 沃爾瑪和家樂福供應鏈沃爾瑪：通過統一采購的模式降低成本并實現連鎖經營，實施 “中

5、央控制門店執行”體系。家樂福：采用單店管理的模式，每家店都有其獨立的采購和銷 售體系，店長擁有極大的經營決策權。 與家樂福不同，沃爾瑪在開拓全球市場時，更多將權力決策集中，而家樂福則更多地利用本地決策。在沃爾瑪配送體系無法發揮效益的現實環境中，家樂福單店“盈采合一”的模式顯然更具靈活性。PK商業模式的構成9 沃爾瑪和家樂福營銷沃爾瑪：更多的是從購物者研究出發，怎么推廣更受歡迎的 產品；如何利用高效的信息和物流系統降低成本， 從而做到“天天平價”。它請供應商“省下”品牌 推廣費用再次“降價”，要求供應商提供市場最低 的供貨價。家樂福：對待購物者最敏感的價格方面，是定期利用DM來 宣傳“超低價產品

6、” 。 沃爾瑪則拒絕DM，它所倡導的“天天平價”讓你不會因為今天的促銷后悔昨天買的商品。但實際情況卻是我們發現有很多城市的消費者不約而同地認為家樂福比“天天平價”的沃爾瑪更便宜。 PK商業模式的構成10 沃爾瑪和家樂福核心競爭力 沃爾瑪：規模化的供應鏈運營模式 家樂福：本土化的分店管理模式PK商業模式的構成11 沃爾瑪和家樂福 通過家樂福和沃爾瑪的案例，我們可以看到企業之間的差異是從戰略定位就開始的，不同的定位導致了不同的產品和服務的提供方式，構造了不同的價值鏈，從而形成了不同的商業模式和打造了不同的核心競爭力。PK商業模式的構成12沃爾瑪：規模化的供應鏈運營模式家樂福：本土化的分店管理模式沃

7、爾瑪：規模化、全球采購、集團管控，低成本競爭優勢家樂福：本地化、分店運營，差異化競爭優勢沃爾瑪：無地區差異的消費者。家樂福：本商圈地域的消費者。沃爾瑪：連鎖經營、供應鏈管理、產品到品牌家樂福：連鎖經營、產品金字塔、稀缺資源占有、產品到品牌沃爾瑪：天天平價的大眾化產品家樂福：超低價的生活必需品和本地化的大眾產品。核心競爭力戰略定位贏利模型價值鏈客戶價值最大化沃爾瑪和家樂福的商業模式差異商業模式的構成13客戶價值是客戶賦予產品或服務的，它反映了客戶從產品或服務中所感受到的效用和利益，以及通過消費和擁有產品所得到的快樂和滿足。客戶價值=客戶感知的收益-客戶認知的成本客戶價值體現在客戶的基本需求和需求

8、偏好上，主要有以下三個層面： A.產品或服務的基本特征：功能、質量、價格、設計、便利 B.形象與利益：品牌形象和利益（產品的附加值） C.與客戶的關系：顧客體驗到情感和文化層面的感受。客戶價值商業模式的構成14戰略定位 企業制定了戰略定位，也就找到了企業的原點和前進的方向，企業戰略定位的意義就在于明確最適合自己的市場機會和決定進入的價值領域，通過對客戶價值的價值創新建立競爭優勢，成為某個細分市場或行業的領先者。 企業只有明確了自己的戰略定位才能找準方向，讓企業最大限度地集中資源，高效利用資源，從重點突破，有所為有所不為，使企業在發展中不斷突破。商業模式的構成15市場定位：企業的目標客戶群以及滿

9、足他們的哪些需求，以及在目標客戶群中的心理定位。例如，美國西南航空致力服務于支線短途旅行的顧客，滿足他們快捷、省錢的出行需求，定位公司為“經濟型支線短途航空市場領導者”；戴爾滿足了年輕的電腦使用者對PC的個性化配置和價格便宜的需求，定位公司為“全球PC業務第一”；宜家的主要顧客是年輕人，他們對家具的需求是價格低廉的時尚家具，定位公司為“自助式家居服務商” 。戰略定位業務定位：企業向目標客戶群提供哪些產品和服務。差異化的產品和服務可以為客戶創造獨一無二的價值。例如，美國西南航空的支線短途航班、戴爾電腦的PC網絡直銷、宜家的家具自選超市。價值定位：價值創造的核心價值，即價值主張。企業價值創新的思維

10、精髓和價值創造的目標規劃。例如，美國西南航空的“飛機的速度，駕車旅行的價格” ；戴爾的“低價格、個性化、一站式服務” ；宜家的“低價、時尚、自選” 。 繪制價值曲線圖,尋找價值突破點舉例：美國西南航空的戰略定位的完整描述經濟型支線短途航空市場領導者，以“飛機的速度，駕車旅行的價格”為支線短途乘客提供快捷、省錢的航空服務。 商業模式的構成16戰略定位例如：美國西南航空：經濟型支線短途航空市場領導者宜家：自助式家居服務商ZARA：買得起的快速時裝蘇寧電器：傳統家電零售連鎖向3C零售連鎖轉型的先行者阿里巴巴：全球領先的B2B電子商務網上貿易平臺分眾傳媒：中國生活圈媒體群的創建者 以上，我們所看到的這

11、些著名企業的戰略定位，是用精煉的語言來描述的，其實質是對企業戰略定位內涵的概括。國內很多企業往往只是看到上述企業戰略定位的簡短文字描述，而并不了解其戰略定位的深刻內涵，這也導致國內不少企業的戰略定位常常只是作為企業的一個口號存在而無實質意義。商業模式的構成17贏利模型利潤區 任何一個行業都有一條產業價值鏈，從原材料的生產、供應到產品的設計、生產再到終端，就形成了一條完整的產業鏈條。 而在這條產業鏈條里，在各個環節都分布著不同的利潤區，每個利潤區的利潤高低是不同的，如高利潤區、平均利潤區、低利潤區和無利潤區。作為企業，就是要準確把握產業鏈的利潤區分布，在不同的利潤區內，贏利模式是完全不同的，其利

12、潤狀況也自然不同。商業模式的構成18贏利模式價值平臺價值利基價值比較價值整合速度創新明星產品產品金字塔行業標準區域領先專業化利潤客戶解決方案稀缺資源占有產品到品牌定制服務基礎產品利潤乘數利潤杠桿配電盤長尾運用價值鏈分拆寄居蟹供應鏈管理產業鏈組織產消合一第三方買單贏利模型商業模式的構成19 SMH的產品金字塔 贏利模型商業模式的構成20價值鏈商業模式的構成 企業圍繞戰略定位和贏利模式構建價值鏈，通過職能戰略的運用提高運營效率并進而提高其獲得卓越效率、品質、創新和客戶響應的能力。 企業實現卓越的效率、品質、創新和客戶響應的能力決定著它的產品或服務是否具備差異化和低成本優勢。21核心競爭力 核心競爭力是指企業獨具的、支撐企業可持續性競爭優勢的核心力量。核心競爭力是企業所有競爭力中最核心、最根本的部分,它可以通過向外輻射,作用于其它各種資源和能力,影響著其它資源和能力的發揮和效果。 核心技術核心能力核心業務核心競爭力核心產品產品來自技術，技術創造業務，業務實現能力。商業模式的構成22只有確立了企業的戰略定位和贏利模式 ，才能進行