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文檔簡(jiǎn)介
1、泓域/酸奶公司績(jī)效管理方案酸奶公司績(jī)效管理方案xx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110774515 一、 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖 PAGEREF _Toc110774515 h 3 HYPERLINK l _Toc110774516 二、 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能 PAGEREF _Toc110774516 h 7 HYPERLINK l _Toc110774517 三、 目標(biāo)管理的含義 PAGEREF _Toc110774517 h 11 HYPERLINK l _Toc110774518 四、 目標(biāo)管理的過(guò)程 PAGEREF _Toc1
2、10774518 h 12 HYPERLINK l _Toc110774519 五、 績(jī)效反饋面談的步驟及過(guò)程 PAGEREF _Toc110774519 h 14 HYPERLINK l _Toc110774520 六、 績(jī)效反饋面談的內(nèi)容及策略 PAGEREF _Toc110774520 h 20 HYPERLINK l _Toc110774521 七、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _Toc110774521 h 23 HYPERLINK l _Toc110774522 八、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc110774522 h 24 HYPERLINK l
3、_Toc110774523 九、 績(jī)效改進(jìn) PAGEREF _Toc110774523 h 27 HYPERLINK l _Toc110774524 十、 績(jī)效診斷的含義 PAGEREF _Toc110774524 h 29 HYPERLINK l _Toc110774525 十一、 其他因素 PAGEREF _Toc110774525 h 29 HYPERLINK l _Toc110774526 十二、 法律法規(guī)因素 PAGEREF _Toc110774526 h 30 HYPERLINK l _Toc110774527 十三、 薪酬調(diào)查的概念及類(lèi)型 PAGEREF _Toc11077452
4、7 h 33 HYPERLINK l _Toc110774528 十四、 薪酬調(diào)查的實(shí)施過(guò)程 PAGEREF _Toc110774528 h 37 HYPERLINK l _Toc110774529 十五、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc110774529 h 49 HYPERLINK l _Toc110774530 十六、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc110774530 h 50 HYPERLINK l _Toc110774531 十七、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110774531 h 54 HYPERLINK l _Toc110774532 十八、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 P
5、AGEREF _Toc110774532 h 56 HYPERLINK l _Toc110774533 十九、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110774533 h 58 HYPERLINK l _Toc110774534 法人治理 PAGEREF _Toc110774534 h 65 HYPERLINK l _Toc110774535 (一)股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc110774535 h 65 HYPERLINK l _Toc110774536 1、公司建立股東名冊(cè),股東名冊(cè)是證明股東持有公司股份的充分證據(jù)。股東按其所持有股份的種類(lèi)享有權(quán)利,承擔(dān)義務(wù);持有同一種類(lèi)股份
6、的股東,享有同等權(quán)利,承擔(dān)同種義務(wù)。 PAGEREF _Toc110774536 h 65平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖(一)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的內(nèi)容平衡計(jì)分卡系統(tǒng)主要由財(cái)務(wù)層面、客戶(hù)層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面四個(gè)相互聯(lián)系、相互影響的子系統(tǒng)構(gòu)成,而這四個(gè)子系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略1、財(cái)務(wù)層面對(duì)于企業(yè)而言,平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)層面的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的持續(xù)提升。對(duì)不同的企業(yè),財(cái)務(wù)指標(biāo)因其所處的生命周期、市場(chǎng)環(huán)境的不同而不同。企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)通過(guò)兩種基本方式來(lái)得到改善:收入增長(zhǎng)和生產(chǎn)率改進(jìn)。收入增長(zhǎng)即“開(kāi)源”,可通過(guò)兩種途徑實(shí)現(xiàn),一是增加收入機(jī)會(huì).二是提高客戶(hù)價(jià)值;生產(chǎn)率改進(jìn)即“節(jié)流”,主要通
7、過(guò)改善成本結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率兩個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。2、客戶(hù)層面客戶(hù)財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn),必須建立在客戶(hù)滿(mǎn)意的基礎(chǔ)上,并以此贏得客戶(hù)、留住客戶(hù),最終提高獲利能力,取得市場(chǎng)份額??蛻?hù)層面一方面包括衡量客戶(hù)成功的滯后指標(biāo),如客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)保持率、客戶(hù)增長(zhǎng)率等,另一方面還涉及目標(biāo)客戶(hù)的價(jià)值主張??ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了四種通用的客戶(hù)價(jià)值主張(即競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略):總成本最低戰(zhàn)略。主要為客戶(hù)提供高競(jìng)爭(zhēng)性?xún)r(jià)格與穩(wěn)定的質(zhì)量、快速購(gòu)買(mǎi)和良好的產(chǎn)品選擇。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。著重強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先,提供客戶(hù)看重并愿意支付更高價(jià)格的特征和功能。全面客戶(hù)解決方案。強(qiáng)調(diào)建立與客戶(hù)的長(zhǎng)期關(guān)系,為客戶(hù)提供最好的全面解決方案,提供滿(mǎn)足客戶(hù)需要的產(chǎn)品
8、和服務(wù)。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。主要為客戶(hù)創(chuàng)造了較高的轉(zhuǎn)換成本,使競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法模仿核心產(chǎn)品,從而產(chǎn)生了長(zhǎng)期的可持續(xù)性?xún)r(jià)值。3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面流程是指一系列活動(dòng)的組合,這一組合接受各種投入要素,包括信息、資金、人員、技術(shù)等,最后產(chǎn)生客戶(hù)所期望的結(jié)果,包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)方面的目標(biāo),必須讓客戶(hù)滿(mǎn)意,而要讓客戶(hù)滿(mǎn)意,則必須要有關(guān)鍵的產(chǎn)品和服務(wù)流程,這樣才能為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面闡述了創(chuàng)造價(jià)值的少數(shù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,這些流程驅(qū)動(dòng)著組織的兩個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素,即向客戶(hù)生產(chǎn)和傳遞價(jià)值主張,降低并改善成本以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率改進(jìn)。根據(jù)創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間長(zhǎng)短,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以分為運(yùn)營(yíng)管理流程、客
9、戶(hù)管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會(huì)流程。運(yùn)營(yíng)管理流程是指生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程;客戶(hù)管理流程是指建立并利用客戶(hù)關(guān)系以提高客戶(hù)價(jià)值的流程,它反映了組織選擇、獲得、保留和培育目標(biāo)客戶(hù)的能力;創(chuàng)新流程是指開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新關(guān)系的流程,也包括流程本身的優(yōu)化創(chuàng)新過(guò)程;法規(guī)與社會(huì)流程主要是指改善社區(qū)和環(huán)境的流程,如環(huán)境業(yè)績(jī)、安全和健康業(yè)績(jī)、員工雇傭、社區(qū)投資等。4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面前三個(gè)層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)都離不開(kāi)員工的成長(zhǎng)與能力提升,員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力是前67面三個(gè)方面取得出色成果的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面主要描述了組織的無(wú)形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用,其目標(biāo)確定了需要利用哪些資源(人力資本).哪些系統(tǒng)(信息
10、資本)和哪種氛圍(組織資本)來(lái)支持創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部流程??ㄆ仗m和諾頓把無(wú)形資產(chǎn)分為三種類(lèi)型,即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識(shí)、技能和才干;信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施:組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動(dòng)員和維持變革流程的組織能力,組織資本有文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致和團(tuán)隊(duì)工作四個(gè)組織部分。(二)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的因果關(guān)系平衡計(jì)分卡的主體思想是在財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)層面取得平衡,但實(shí)際上這四個(gè)層面的目標(biāo)不是孤立存在的,而是相互聯(lián)系和相互影響的,彼此之間有著明確的因果邏輯關(guān)系。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中的各個(gè)層面的內(nèi)在聯(lián)系表現(xiàn)為:組織長(zhǎng)期盈利水平的
11、提高、良好的財(cái)務(wù)效益以及股東價(jià)值的增長(zhǎng)更多地來(lái)源于客戶(hù)的滿(mǎn)意程度,而組織只有提高和改善其內(nèi)部運(yùn)作的效率,以更快更好的速度滿(mǎn)足顧客的需求,使得顧客的滿(mǎn)意度上升,才能為客戶(hù)提供更大的價(jià)值,而組織內(nèi)部運(yùn)作效率的提升則要以學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為基礎(chǔ)。因此,平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中各個(gè)層面的衡量指標(biāo)不是孤立的存在,而是組織戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分,并最終以某種直接或間接的形式與財(cái)務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類(lèi)指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。(三)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖(strategymaps)是對(duì)組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法,它是以平衡計(jì)分卡
12、的財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的目標(biāo)為核心,通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的組織戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的發(fā)展和升華,是一種用以描述和溝通戰(zhàn)略的有效管理工具。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括:組織通過(guò)運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無(wú)形資產(chǎn)(學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面),才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)和效率(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面),進(jìn)而使組織把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)(客戶(hù)層面),從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值(財(cái)務(wù)層面)。平衡計(jì)分卡四個(gè)層面之間的目標(biāo)關(guān)系,再加上每個(gè)層面內(nèi)部的因果關(guān)系,就構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的基本框架。如果把戰(zhàn)略地圖比作一座四層樓房,則房頂部分由使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略構(gòu)成,房子的主體部分從最高
13、層到最底層依次是:財(cái)務(wù)層面、客戶(hù)層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。其中財(cái)務(wù)層面包括收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略;客戶(hù)層面包括總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶(hù)解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略:內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面包括運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶(hù)管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會(huì)流程:學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面包括三種無(wú)形資產(chǎn),即人力資本、信息資本和組織資本。把使命、核心價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略四個(gè)層面及其構(gòu)成要素通過(guò)邏輯關(guān)系整合起來(lái)所形成的框架,就是卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板,它主要適合以營(yíng)利為目的的企業(yè)組織。平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能(一)平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)可以概括為三點(diǎn):始終以戰(zhàn)略為核心、重視協(xié)調(diào)一
14、致以及強(qiáng)調(diào)有效平衡。(1)始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計(jì)分卡以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ),將組織遠(yuǎn)景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái),并把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo),以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。同時(shí),平衡計(jì)分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點(diǎn),結(jié)合時(shí)代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理、描述、協(xié)同以及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理的有效結(jié)合。(2)重視協(xié)調(diào)一致。為了實(shí)現(xiàn)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng),平衡計(jì)分卡非常重視協(xié)調(diào)一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價(jià)值的根本途徑,也是實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值主張的必要保障。因此,必須從邏輯上明晰協(xié)同思路,從體系上整合協(xié)同主體,從機(jī)制上保障協(xié)同效果。(3)強(qiáng)調(diào)有效平衡。
15、平衡計(jì)分卡非常強(qiáng)調(diào)平衡的重要性,但這種平衡不是平均主義,不是為了平衡而平衡,而是一種有效的平衡。在這里,“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,通過(guò)平衡計(jì)分卡各層面內(nèi)部以及各層面之間的目標(biāo)組合和目標(biāo)因果關(guān)系鏈,合理設(shè)計(jì)和組合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長(zhǎng)期與短期、內(nèi)部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、前置與滯后等不同類(lèi)型的目標(biāo)和指標(biāo),實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡計(jì)分卡(BSC)就像飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤(pán),它使管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。(二)平衡計(jì)分卡的功能定位平衡計(jì)分卡的功能總體上會(huì)隨著平衡計(jì)分卡理論體系本身的不斷發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計(jì)分卡的應(yīng)用而言,主要有以下幾種功能定位。1、績(jī)效管理
16、工具卡普蘭和諾頓最早提出平衡計(jì)分卡的初衷就是為了克服以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的缺陷和不足。當(dāng)時(shí),人們?cè)絹?lái)越相信績(jī)效評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無(wú)效的,企業(yè)界迫切需要尋求新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法以突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性。由此可見(jiàn),平衡計(jì)分卡首先是作為績(jī)效管理工具而存在的。平衡計(jì)分卡作為一種新的績(jī)效管理工具,不僅克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績(jī)效衡量模式的片面性和滯后性,而且相對(duì)于目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等績(jī)效管理工具在目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績(jī)效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢(shì),能夠?yàn)榻M織績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成提供有力的保證2、戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡自提出和發(fā)展以來(lái),對(duì)戰(zhàn)略管理至少有三個(gè)方面的突破性貢獻(xiàn):一是開(kāi)發(fā)
17、出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具,從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)戰(zhàn)略的可視化描述。戰(zhàn)略地圖是對(duì)組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法,是一個(gè)用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。二是通過(guò)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機(jī)制。協(xié)同效應(yīng)是戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一,但是以往的管理工具未能很好地滿(mǎn)足組織追求協(xié)同效應(yīng)的需求。平衡計(jì)分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟(jì)價(jià)值的來(lái)源,構(gòu)建了一個(gè)邏輯嚴(yán)密、體系完整和機(jī)制健全的協(xié)調(diào)機(jī)制??梢哉f(shuō),以戰(zhàn)略為中心實(shí)現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn),填補(bǔ)了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過(guò)程中戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶。三是嘗試通過(guò)戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡以及儀表盤(pán)等工具將戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)進(jìn)行連接,這是平衡計(jì)分卡的最新理論成果,盡管還有待完善,但實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)
18、無(wú)縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為的必然選擇。從上述貢獻(xiàn)可見(jiàn),平衡計(jì)分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管理工具。3、管理溝通工具傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)控制,而平衡計(jì)分卡則被視為一個(gè)用于傳播、宣講和學(xué)習(xí)的系統(tǒng),從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。平衡計(jì)分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評(píng)價(jià)、管理戰(zhàn)略提供了一個(gè)有效的管理溝通平臺(tái)。戰(zhàn)略地圖的提出實(shí)現(xiàn)了我們對(duì)戰(zhàn)略的可視化描述,戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶,將戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)進(jìn)行無(wú)縫連接則為我們把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為提供了可能,所有這些任務(wù)和目標(biāo)都是通過(guò)用平衡計(jì)分卡所搭建的溝通平臺(tái)才能完成和實(shí)現(xiàn)的,由此可
19、見(jiàn),平衡計(jì)分卡也是一個(gè)非常有效的管理溝通工具。目標(biāo)管理的含義管理學(xué)大師彼得德魯克在1954年出版的管理實(shí)踐一書(shū)中,這樣闡述目標(biāo)管理:“只有這樣的目標(biāo)考核,才會(huì)激發(fā)起管理人員的積極性:不是因?yàn)橛腥私兴瞿承┦拢蚴钦f(shuō)服他做某些事,而是因?yàn)樗娜蝿?wù)的目標(biāo)需要做某些事(崗位職責(zé));他付諸行動(dòng),不是因?yàn)橛腥艘@樣做,而是因?yàn)樗约簺Q定他必須這樣做他像一個(gè)自由人那樣行事。”德魯克認(rèn)為,古典管理學(xué)偏重于以工作為中心,忽視人性的一面;行為科學(xué)又偏重于以人為中心,忽視與工作相結(jié)合。而目標(biāo)管理則綜合了對(duì)工作的興趣和人的價(jià)值,從工作中滿(mǎn)足其社會(huì)需求,企業(yè)的目標(biāo)也同時(shí)實(shí)現(xiàn),這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來(lái)。
20、目標(biāo)管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法,其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”,以“溝通”代替“命令”,使組織成員充分而切實(shí)地參與決策,并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式,從而把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。德魯克認(rèn)為,企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),而企業(yè)目標(biāo)只有通過(guò)分解成每個(gè)更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學(xué)生喬治歐迪倫(GeorgeOdiorne)對(duì)目標(biāo)管理理論作出了重大貢獻(xiàn),他在目標(biāo)管理一書(shū)中給目標(biāo)管理下了這樣一個(gè)定義:“目標(biāo)管理可以描述為如下一個(gè)過(guò)程:一個(gè)組織中的上級(jí)和下級(jí)一起制定共同的目標(biāo);同每一個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系,規(guī)定他的主要職責(zé)范圍;并用這些措施作為經(jīng)營(yíng)一個(gè)單位和
21、評(píng)價(jià)其每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)?!庇纱丝梢?jiàn),所謂目標(biāo)管理是指一種程序或過(guò)程,它使組織中的上下級(jí)一起協(xié)商,根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo),由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo),并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。“請(qǐng)你告訴我,我該走哪條路?”愛(ài)麗絲說(shuō):“那要看你想去哪里?!必堈f(shuō)“去哪兒無(wú)所謂。”愛(ài)麗絲說(shuō)。那么走哪條路也就無(wú)所謂了。”目標(biāo)管理的過(guò)程從程序上看,目標(biāo)管理的過(guò)程一般可分為三個(gè)階段:第一階段為目標(biāo)設(shè)置;第二階段為目標(biāo)執(zhí)行;第三階段為目標(biāo)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲。(一)目標(biāo)設(shè)置階段目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系和組織體系的過(guò)程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點(diǎn),只有
22、總目標(biāo)確定了,組織才能對(duì)其進(jìn)行層層分解并予以實(shí)施。對(duì)目標(biāo)的協(xié)商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上,將組織總體目標(biāo)層層分解,形成每個(gè)部門(mén)、每個(gè)小組以及每個(gè)員工工作目標(biāo)的過(guò)程,其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個(gè)方向一致的目標(biāo)體系。在此過(guò)程中,不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法,目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅(jiān)持的原則。目標(biāo)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲階段是在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程結(jié)束后,評(píng)價(jià)主體將目標(biāo)執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,確定目標(biāo)執(zhí)行者的績(jī)效水平,并以此為依據(jù)對(duì)組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰的過(guò)程。在這個(gè)階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評(píng)價(jià)、反饋總結(jié)和獎(jiǎng)懲三項(xiàng)任務(wù)。目標(biāo)結(jié)果的評(píng)價(jià)通
23、常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評(píng)價(jià),然后提交直接主管評(píng)價(jià),而對(duì)執(zhí)行者和直接主管無(wú)法達(dá)成一致的內(nèi)容則需要由評(píng)價(jià)仲裁人員來(lái)協(xié)助完成。在這個(gè)過(guò)程中,以目標(biāo)執(zhí)行者的自評(píng)為主,直接主管的評(píng)價(jià)次之,仲裁人員考評(píng)為輔,這突出反映了目標(biāo)管理自我管理、自我激勵(lì)的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對(duì)自己在目標(biāo)管理過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思,制訂下一步的改進(jìn)計(jì)劃,并在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通、交換意見(jiàn),然后就下一個(gè)目標(biāo)管理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足,為下一步的改進(jìn)提高奠定基礎(chǔ);另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能,提高管理水平。獎(jiǎng)懲主要是根據(jù)績(jī)效評(píng)
24、價(jià)結(jié)果來(lái)進(jìn)行,包括對(duì)員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào)整,滿(mǎn)足員工對(duì)物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員工崗位績(jī)效考核樣表???jī)效反饋面談的步驟及過(guò)程績(jī)效反饋面談過(guò)程主要包括面談準(zhǔn)備、面談過(guò)程和提出改進(jìn)計(jì)劃三個(gè)階段。面談準(zhǔn)備階段包括管理者的準(zhǔn)備工作、員工的準(zhǔn)備工作以及績(jī)效反饋面談的內(nèi)容準(zhǔn)備等;面談過(guò)程階段主要確認(rèn)績(jī)效反饋面談的原則和要求、創(chuàng)造有利于績(jī)效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計(jì)面談過(guò)程以及實(shí)施面談等;提出改進(jìn)計(jì)劃階段主要是圍繞面談過(guò)程中提出的問(wèn)題,制訂相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃???jī)效反饋面談的步驟和過(guò)程。(一)績(jī)效反饋面談準(zhǔn)備1、管理者的準(zhǔn)備工作(1)選擇合適的面談時(shí)間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安排確定一個(gè)面談雙方都有
25、空閑的時(shí)間,盡量不要將績(jī)效反饋面談安排在接近上下班的時(shí)間。除非得到員工的充分認(rèn)同,否則千萬(wàn)不要試圖利用非工作時(shí)間進(jìn)行績(jī)效面談。確定的面談時(shí)間不應(yīng)是一個(gè)時(shí)間點(diǎn),而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)合適的時(shí)間段,時(shí)間段的長(zhǎng)短要適宜,面談時(shí)間過(guò)長(zhǎng)會(huì)引起疲倦、注意力不集中;而面談時(shí)間過(guò)短則可能導(dǎo)致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認(rèn)可的情況下,對(duì)績(jī)效反饋面談的時(shí)間做出最終的決定,這既是對(duì)員工的尊重,也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時(shí)間,為面談做好充分的準(zhǔn)備。(2)選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境。在辦公環(huán)境下,主要的反饋地點(diǎn)有管理者的辦公室、會(huì)議室、接待室等。其中小型會(huì)議室或者接待室是比較理想的面談地點(diǎn),因?yàn)檫@些地方不易被電話、傳真、辦
26、公人員等干擾,能為面談創(chuàng)造相對(duì)安靜、輕松的環(huán)境。(3)準(zhǔn)備面談的材料。在進(jìn)行績(jī)效反饋面談之前,管理者還必須準(zhǔn)備好面談所需的各種材料。這些資料包括績(jī)效計(jì)劃表和績(jī)效計(jì)劃變動(dòng)表、員工的績(jī)效評(píng)價(jià)表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說(shuō)明書(shū)及其歷史績(jī)效檔案等。在與員工進(jìn)行績(jī)效反饋面談之前,管理者必須熟悉這些資料,以便需要的時(shí)候可以隨時(shí)找到相關(guān)的內(nèi)容。2、員工的準(zhǔn)備工作績(jī)效反饋面談是管理者和員工的互動(dòng)過(guò)程,不僅需要管理者做好充分準(zhǔn)備。而且也需要員工做好充分準(zhǔn)備。只有雙方都做好了充分的準(zhǔn)備工作,反饋面談才有可能成功。員工在績(jī)效反饋面談過(guò)程中需要做好以下準(zhǔn)備工作(1)收集證明自己績(jī)效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績(jī)效評(píng)
27、價(jià)周期內(nèi)與員工本人績(jī)效有關(guān)的資料。在進(jìn)行績(jī)效反饋面談前,員工要充分地準(zhǔn)備好表明自己工作狀況的一些事實(shí)依據(jù),對(duì)于完成得好的工作任務(wù),需要以事實(shí)為依據(jù)說(shuō)明具體好在哪里;對(duì)于完成得不好的事項(xiàng),也要用事實(shí)為依據(jù)來(lái)說(shuō)明理由。(2)做好自我評(píng)估工作。員工要對(duì)自己在本績(jī)效周期內(nèi)的問(wèn)題和結(jié)果進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)并對(duì)自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃,特別是要針對(duì)本期存在的績(jī)效不足提出改進(jìn)和提高計(jì)劃。要學(xué)會(huì)自己提出計(jì)劃,而不是等待組織的管理人員為自己制訂計(jì)劃。(3)準(zhǔn)備好需要向管理者提出的問(wèn)題???jī)效反饋面談是一個(gè)雙向溝通過(guò)程,員工也可以主動(dòng)向管理者提出自己關(guān)心的問(wèn)題。提出的問(wèn)題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織的績(jī)效目標(biāo)、部門(mén)績(jī)
28、效目標(biāo)以及工作中的困惑等,也可向管理者提出在業(yè)務(wù)上提供輔導(dǎo)支持的要求.以及其他資源支持的要求等。(4)安排好自己的工作。由于績(jī)效反饋面談需要一定的時(shí)間,所以事先應(yīng)把工作安排妥當(dāng),以免使績(jī)效面談受到干擾,重要工作受到影響。比如,在績(jī)效反饋面談期間,若有非常緊急的事情發(fā)生,就需要事先安排同事幫助處理一下,以防止給組織造成損失。3、明確反饋面談的內(nèi)容績(jī)效反饋面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績(jī)、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措施和探討新的目標(biāo)等。具體的反饋面談內(nèi)容還要根據(jù)具體情境來(lái)定,并沒(méi)有固定的模式。在進(jìn)行正式面談之前,應(yīng)明確反饋面談的主要內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn);面談開(kāi)始時(shí),首先應(yīng)就績(jī)效現(xiàn)狀達(dá)成一致,形成共識(shí),為面談的順利進(jìn)行奠
29、定基礎(chǔ)。應(yīng)明確指出員工完成工作過(guò)程中的優(yōu)良表現(xiàn),管理者應(yīng)當(dāng)毫不吝嗇地表達(dá)對(duì)員工績(jī)效亮點(diǎn)的贊揚(yáng),但是面談的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在不良業(yè)績(jī)的診斷上。經(jīng)過(guò)探討,員工應(yīng)當(dāng)明確績(jī)效改進(jìn)的方向和需要提升的知識(shí)、技能,并了解提升的辦法。(二)績(jī)效反饋面談過(guò)程1、績(jī)效反饋面談的原則在績(jī)效反饋面談過(guò)程中,為了保證面談的效果,除了要遵循績(jī)效反饋的原則外,還應(yīng)著重把握好以下幾個(gè)原則(1)相互信任原則。缺乏信任的面談會(huì)使雙方感到緊張、焦躁,充滿(mǎn)冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進(jìn)行的前提(2)實(shí)效性原則。績(jī)效反饋面談需要做大量細(xì)致的工作,要力求實(shí)效,通過(guò)績(jī)效反饋面談,切實(shí)對(duì)雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動(dòng)作用和改善提高效果(3)開(kāi)
30、放性原則???jī)效反饋面談應(yīng)以開(kāi)放性話題為主,設(shè)計(jì)的面談問(wèn)題要留有思考空間,要顧及員工當(dāng)時(shí)的情緒,讓員工按照個(gè)人的體會(huì)回答,而不應(yīng)增加限制和約束。(4)暢所欲言原則。要?jiǎng)?chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛,提供足夠的時(shí)間讓員工訴說(shuō),雙方都應(yīng)認(rèn)真傾聽(tīng)和記錄,實(shí)現(xiàn)相互間的充分溝通,真正做到暢所欲言。2、設(shè)計(jì)面談過(guò)程事先設(shè)計(jì)一套完整而合理的績(jī)效面談過(guò)程,是成功實(shí)現(xiàn)績(jī)效反饋面談的保證。在進(jìn)行面談前,人力資源管理部門(mén)可能會(huì)提供一個(gè)面談?dòng)玫奶峋V,但是具體進(jìn)行面談的管理人員要在面談提綱的基礎(chǔ)上對(duì)面談的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃。在設(shè)計(jì)面談過(guò)程計(jì)劃時(shí)可以從以下幾方面入手:(1)要計(jì)劃好如何開(kāi)始???jī)效反饋面談的開(kāi)場(chǎng)有各種各樣的形式,采
31、取什么樣的方式開(kāi)始面談要取決于具體的談話對(duì)象和情境。在績(jī)效反饋面談中,管理者可以從一個(gè)輕松的話題入手,幫助員工放松心情,以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當(dāng)然.如果員工能夠很好地了解面談的目的,并已經(jīng)為面談做好了充分的準(zhǔn)備,那么開(kāi)門(mén)見(jiàn)山也許是最好的選擇。(2)明確面談目的與預(yù)期效果。管理者要明確通過(guò)此次面談要達(dá)到什么樣的效果,期望的效果可能是員工就如何改進(jìn)績(jī)效與管理者達(dá)成共識(shí),并在下一個(gè)績(jī)效周期成功實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的計(jì)劃:也可能是管理者想通過(guò)面談表達(dá)對(duì)員工的信任,并期望他們保持目前好的績(jī)效水平;或者是使員工接受更高的目標(biāo)或者績(jī)效標(biāo)準(zhǔn);有時(shí)面談還可能要達(dá)到使員工接受職務(wù)變化的目的等。(3)確定
32、面談順序。在明確了面談的主要日的之后,就要確定面談的順序,即先談什么,再談什么的問(wèn)題。通常情況下,首先要列出被評(píng)價(jià)者的所有關(guān)鍵工作要項(xiàng),然后分別根據(jù)重要性、有效性以及員工的初步評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)這些工作要項(xiàng)進(jìn)行排列,最后再綜合以上因素確定面談順序。一般考慮到員工的心理承受能力,先談員工表現(xiàn)好的工作要項(xiàng)之后再談?dòng)写倪M(jìn)的地方比較好。另外,根據(jù)工作要項(xiàng)的重要性,一般先談重要的,后談次重要的,最后談不太重要的。這樣逐項(xiàng)進(jìn)行溝通,一旦雙方意見(jiàn)一致就可以進(jìn)入下一個(gè)話題:如果雙方的意見(jiàn)不一致,則可經(jīng)過(guò)討論爭(zhēng)取達(dá)成一致,若實(shí)在無(wú)法達(dá)成一致,可以求同存異,暫時(shí)擱置難以達(dá)成共識(shí)的問(wèn)題。3、實(shí)施面談實(shí)施面談是績(jī)效反饋面談
33、的實(shí)質(zhì)性階段,主要包括按照績(jī)效反饋面談的目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法,與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn):說(shuō)明具體的評(píng)分依據(jù)及評(píng)分結(jié)果;充分肯定績(jī)效周期內(nèi)取得的成績(jī)和優(yōu)點(diǎn),同時(shí)也要明確指出其中的不足???jī)效反饋面談要做好必要的記錄,并提供績(jī)效改進(jìn)的建議和途徑。通常情況下,面談從雙方無(wú)異議的話題談起.然后逐漸進(jìn)入有異議的內(nèi)容,相互平等地加以討論,并留有充分時(shí)間讓對(duì)方陳述、申辯或補(bǔ)充。其間管理者需認(rèn)真傾聽(tīng),并努力與員工達(dá)成共識(shí)。(三)提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效反饋面談的一個(gè)重要內(nèi)容,就是確定下一階段的改進(jìn)重點(diǎn)和改進(jìn)計(jì)劃。面談結(jié)束后,雙方需要認(rèn)真匯總所做的面談?dòng)涗?,比如評(píng)估面談?dòng)涗洷碇械膬?nèi)容。對(duì)有強(qiáng)烈不同意見(jiàn)的面談對(duì)象進(jìn)
34、行仔細(xì)、客觀地分析,并劃定具體的協(xié)調(diào)方法或?qū)Σ?;及時(shí)報(bào)告上級(jí)或與上級(jí)保持溝通,獲得支持和批準(zhǔn);整理有關(guān)資料和表格等。雙方一定要將達(dá)成共識(shí)的結(jié)論性意見(jiàn),或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù),及時(shí)予以整理、記錄并填寫(xiě)在績(jī)效評(píng)價(jià)表中,作為人力資源管理檔案。對(duì)于達(dá)成共識(shí)的下一期績(jī)效目標(biāo)也要進(jìn)行整理,形成下期的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí),管理者對(duì)自己履行的評(píng)價(jià)工作也要進(jìn)行回顧與反思,保持和發(fā)揚(yáng)做得好的方面,改進(jìn)存在的不足,不斷提高自身管理水平和能力。關(guān)于績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃地制訂、實(shí)施及評(píng)估,將在本章第三節(jié)詳細(xì)介紹,這里暫不贅述???jī)效反饋面談的內(nèi)容及策略(一)績(jī)效反饋面談的內(nèi)容績(jī)效反饋面談應(yīng)圍繞員工上一績(jī)效周期內(nèi)的工作展
35、開(kāi),一般主要包括4個(gè)方面的內(nèi)容。(1)工作業(yè)績(jī)。工作業(yè)績(jī)的綜合完成情況,是管理者進(jìn)行績(jī)效反饋面談時(shí)最為重要的內(nèi)容。在績(jī)效面談時(shí),管理者應(yīng)將評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋給員工,如果員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果有異議,管理者應(yīng)給出合理的解釋和說(shuō)明。通過(guò)對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋,總結(jié)績(jī)效達(dá)成的經(jīng)驗(yàn),找出績(jī)效未能有效達(dá)成的原因,為以后更好地完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)奠定良好的基礎(chǔ)。(2)行為表現(xiàn)。除了績(jī)效結(jié)果的反饋外,管理者還應(yīng)關(guān)注員工的工作行為表現(xiàn),比如工作態(tài)度、工作能力等,對(duì)工作態(tài)度和工作能力的關(guān)注可以幫助員工更好地完善自己,提高自身的技能,同時(shí)也有助于幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。(3)改進(jìn)措施。績(jī)效管理的最終目的是為了改善、提高組
36、織和員工的績(jī)效水平。在績(jī)效反饋面談過(guò)程中,針對(duì)員工未能有效完成的績(jī)效計(jì)劃,管理者和員工應(yīng)該一起分析績(jī)效不佳的原因,并設(shè)法幫助員工提出;具體的績(jī)效改進(jìn)措施。(4)新的目標(biāo)。績(jī)效反饋面談作為績(jī)效管理流程中的最后環(huán)節(jié),在回顧上一績(jī)效周期的同時(shí),還要為下一個(gè)績(jī)效周期提出新的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。管理者應(yīng)結(jié)合上一績(jī)效周期的績(jī)效計(jì)劃完成情況,結(jié)合員工新的工作任務(wù)提出新的目標(biāo),幫助員工一起制訂新的績(jī)效計(jì)劃。在實(shí)踐中,績(jī)效反饋面談的內(nèi)容通常都是以面談?dòng)涗洷淼男问奖槐4婧陀涗浵聛?lái)。(二)績(jī)效反饋面談的策略在績(jī)效反饋面談中,管理者應(yīng)針對(duì)不同類(lèi)型的員工選擇不同的面談策略,只有這樣才能做到有的放矢、取得良好的反饋效果。
37、(1)貢獻(xiàn)型員工(好的工作業(yè)績(jī)+好的工作態(tài)度)。貢獻(xiàn)型員工是組織和部門(mén)創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)的主力軍,是最需要維護(hù)和保留的。對(duì)于這類(lèi)員工的面談策略應(yīng)該是在了解組織激勵(lì)政策的前提下予以獎(jiǎng)勵(lì),提出更高的目標(biāo)和要求。(2)沖鋒型員工(好的工作業(yè)績(jī)+差的工作態(tài)度),沖鋒型員工的工作忽冷忽熱,態(tài)度付亞和時(shí)好時(shí)壞,這種情況既可能是員工的性格使然,也可能是溝通不暢所致。對(duì)于這類(lèi)員工.既不能過(guò)分放縱,也不能管得過(guò)死,應(yīng)當(dāng)通過(guò)良好的溝通和績(jī)效輔導(dǎo)改善員工的工作態(tài)度,在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系,盡量不要把問(wèn)題留到下一次績(jī)效面談。(3)安分型員工(差的工作業(yè)績(jī)+好的工作態(tài)度),安分型員工工作態(tài)度端正.對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé),兢
38、兢業(yè)業(yè),對(duì)上級(jí)和組織有很高的認(rèn)同度,但工作業(yè)績(jī)上不去。對(duì)于這類(lèi)員工的面談策略應(yīng)當(dāng)是以制訂明確的、嚴(yán)格的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃作為績(jī)效面談的重點(diǎn),嚴(yán)格按照績(jī)效評(píng)價(jià)辦法給予評(píng)價(jià),不能用工作態(tài)度代替工作業(yè)績(jī),更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績(jī)。(4)墮落型員工(差的工作業(yè)績(jī)+差的工作態(tài)度),墮落型員工通常會(huì)想盡辦法為自己辯解,或者尋找外部客觀因素為自己工作業(yè)績(jī)差開(kāi)脫。對(duì)于此類(lèi)員工的面談策略應(yīng)強(qiáng)調(diào)或重申工作目標(biāo),通過(guò)面談使之澄清對(duì)工作成果的看法???jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本,促進(jìn)員工發(fā)展的原則績(jī)效評(píng)價(jià)的根本目的在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,促使員工改進(jìn)和提高績(jī)效水平,進(jìn)而提高組織整體績(jī)效水平,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此,評(píng)
39、價(jià)者必須向員工個(gè)人反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果,i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息,了解到自己績(jī)效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式,從而促進(jìn)員工的發(fā)展???jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”,以誠(chéng)懇、坦誠(chéng)的方式與員工溝通,盡可能采取讓員工樂(lè)于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長(zhǎng)與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開(kāi)員工個(gè)人的成長(zhǎng)。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價(jià)值觀等來(lái)適應(yīng)組織發(fā)展的需要,組織應(yīng)當(dāng)參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中,將員工成長(zhǎng)與發(fā)展納入組織管理的范圍,從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長(zhǎng)。因此,績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識(shí),使員工
40、意識(shí)到個(gè)體的高績(jī)效與組織的高績(jī)效緊密相關(guān),個(gè)人的目標(biāo)及成長(zhǎng)與組織的目標(biāo)與成長(zhǎng)是聯(lián)系在一起的,個(gè)人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時(shí),自己也在組織發(fā)展中得到成長(zhǎng)與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧,綜合應(yīng)用的原則員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可為組織對(duì)員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等提供客觀依據(jù),從而規(guī)范和強(qiáng)化員工的職責(zé)和行為,促進(jìn)組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作,完善員工的競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮,績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧,綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開(kāi)發(fā)與管理是一個(gè)系統(tǒng)工程,只重視績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用,并不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長(zhǎng)與發(fā)展。因此,必
41、須系統(tǒng)考慮績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的影響和作用,綜合應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)???jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整,是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中,把員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明,盡管影響員工績(jī)效的因素有很多,但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一,將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系起來(lái),建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系,能夠增強(qiáng)員工對(duì)工作的投入程度,可以大幅度提高員工的績(jī)效。同時(shí),績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金的聯(lián)系,也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性,薪酬獎(jiǎng)金的增減
42、是組織對(duì)績(jī)效水平最真實(shí)的反饋???jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤,實(shí)現(xiàn)組織對(duì)員工的承諾,而有關(guān)行為或技能部分的評(píng)價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起???jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì),而績(jī)效結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分配,則體現(xiàn)了組織對(duì)員工的短期激勵(lì)。具體情況因職位不同,績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會(huì)有所不同。2、用于員工的招募與甄選績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿(mǎn)足組織所需的職位技能,當(dāng)員工不能滿(mǎn)足職位需要而又無(wú)法在短期內(nèi)通過(guò)培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時(shí),組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過(guò)招聘來(lái)替換原有職
43、位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外,在研究招募與甄選效度時(shí),通常都選擇績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績(jī)效水平的替代。在人員招募和甄選過(guò)程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的,那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)際的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好:反之,則有兩種可能要么是選拔沒(méi)有效度,要么評(píng)價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績(jī)效記錄,為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職,還包括橫向的工作輪換。通過(guò)分析員工歷史績(jī)效記錄,可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問(wèn)題,查找出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績(jī)效突出,則可以讓他(她)在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升:如
44、果員工在某方面的績(jī)效表現(xiàn)不佳,則可以通過(guò)職位的調(diào)整,使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)決策員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā),是組織通過(guò)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績(jī)效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下,培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識(shí)和能力,幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作,而開(kāi)發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來(lái)工作所需的知識(shí)和能力。通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距,幫助培訓(xùn)部門(mén)有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃,開(kāi)展有針對(duì)性地培訓(xùn),即做到“缺什么,補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(individualdeve
45、lopmentplan.IDP),是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績(jī)效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃???jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人,揭示出員工工作的優(yōu)勢(shì)和不足,使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下,員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃,不斷提高自身工作能力,開(kāi)發(fā)自身潛能,改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo),也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展,同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門(mén)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合,為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境除此之外,績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用,如開(kāi)發(fā)員工潛能,為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持,在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評(píng)估過(guò)程中發(fā)揮重要的效
46、標(biāo)作用等???jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效管理的后續(xù)應(yīng)用階段,是連接績(jī)效管理和下一循環(huán)計(jì)劃目標(biāo)制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績(jī)效管理過(guò)程中,績(jī)效評(píng)價(jià)只是從反光鏡中往后看,而績(jī)效改進(jìn)則是往前看,以便在不久的將來(lái)能獲得更好的績(jī)效,而不是關(guān)注那些過(guò)去的、無(wú)法改變的績(jī)效。事實(shí)上,績(jī)效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn),員工能力的不斷提高以及績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的,而實(shí)現(xiàn)這一目的的途徑就是績(jī)效改進(jìn)。績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形式多種多樣,通常都是通過(guò)制訂并實(shí)施績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)(一)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃地制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制訂通常有以下幾個(gè)步驟:1、確定績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)通過(guò)績(jī)效診斷可以找出員工績(jī)效方面存在的問(wèn)題以及
47、需要改進(jìn)的地方,由于員工績(jī)效204!需要改進(jìn)的地方往往比較多,需要找出主要的改進(jìn)要點(diǎn)。選擇績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)時(shí)要綜合考慮每個(gè)擬選定項(xiàng)目所需的時(shí)間、精力和成本因素,通常會(huì)選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)少以及成本低的項(xiàng)目最先執(zhí)行。2、選擇解決問(wèn)題的途徑和方法確定了績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)之后,就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法解決問(wèn)題,可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面采取行動(dòng)。員工方面可采取的措施和行動(dòng)包括:向主管和有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí),觀摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn),參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會(huì),閱讀相關(guān)的書(shū)籍,參與某一實(shí)際工作項(xiàng)目,在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主管方面可采取的措施和行動(dòng)包括:參加組織內(nèi)外有關(guān)績(jī)效管理、員工管
48、理方面的培訓(xùn),向組織中有經(jīng)驗(yàn)的管理人員學(xué)習(xí),向人力資源管理專(zhuān)家咨詢(xún)等。環(huán)境方面可采取的措施和行動(dòng)包括:管理者適當(dāng)調(diào)整部門(mén)內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門(mén)間的人員交流,以改善部門(mén)內(nèi)的人際關(guān)系氛圍:在企業(yè)資源允許的條件下,盡量改善工作環(huán)境和工作條件等???jī)效診斷的含義所謂績(jī)效診斷(performancediagnosis)就是指管理者通過(guò)績(jī)效分析和績(jī)效評(píng)價(jià),判斷組織不同層面的績(jī)效水平,識(shí)別低績(jī)效的征兆,探尋導(dǎo)致低績(jī)效的原因,找出可能妨礙評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的問(wèn)題及癥結(jié)的過(guò)程,它是一項(xiàng)復(fù)雜、多維度的活動(dòng)??床坏匠煽?jī)的地方.1981一定能看出問(wèn)題。我們可以把績(jī)效診斷看作一個(gè)界定問(wèn)題和尋找機(jī)會(huì)的方法,通過(guò)這種方法一
49、方面可以確認(rèn)組織各個(gè)層面的現(xiàn)實(shí)績(jī)效與期望績(jī)效之間的差距,另一方面可以制定出改進(jìn)績(jī)效的具體干預(yù)措施???jī)效診斷和分析是績(jī)效改進(jìn)的第一步,也是績(jī)效改進(jìn)最基本的環(huán)節(jié)。在績(jī)效反饋面談中,管理者和員工通過(guò)分析和討論評(píng)價(jià)結(jié)果,找出關(guān)鍵績(jī)效問(wèn)題和產(chǎn)生績(jī)效問(wèn)題的原因,這是績(jī)效診斷的關(guān)鍵任務(wù)。其他因素除以上提及的影響薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的因素外,生活費(fèi)用與物價(jià)水平、企業(yè)所在地區(qū)和行業(yè)的環(huán)境等因素也會(huì)影響企業(yè)薪酬水平的決策。生活費(fèi)用和物價(jià)水平是企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)需要考慮的一個(gè)重要因素,生活費(fèi)用一般指衣、食、住、行、教育培訓(xùn)等的費(fèi)用,企業(yè)要保證員工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。家庭基本生活所需花
50、費(fèi)一般會(huì)受到當(dāng)?shù)匚飪r(jià)水平的直接影響,因而,企業(yè)在確定薪酬水平時(shí),必須考慮當(dāng)?shù)氐纳钏胶臀飪r(jià)水平,并且要在以后的年份里根據(jù)政府公布的物價(jià)指數(shù)資料適時(shí)調(diào)整員工的基本薪酬水平,以維持員工生活的安定。企業(yè)所在地區(qū)和所屬行業(yè)的環(huán)境對(duì)薪酬水平的確定也有較大的影響。通常情況下,經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的薪酬水平高于欠發(fā)達(dá)地區(qū)的薪酬水平,資本密集型行業(yè)的薪酬水平高于勞動(dòng)密集型行業(yè)的薪酬水平,順應(yīng)這種大環(huán)境的要求確定的薪酬水平既能使企業(yè)的薪酬具有外部競(jìng)爭(zhēng)性,又不至于引起員工和同行業(yè)的不滿(mǎn)。法律法規(guī)因素國(guó)家和地區(qū)制定的有關(guān)工資制度方面的法律法規(guī)也是影響企業(yè)薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性決策的重要因素。在眾多有關(guān)工資制度方面的法律法
51、規(guī)中,企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)、法定福利以及工資指導(dǎo)線制度對(duì)企業(yè)薪酬水平的影響最為明顯。(一)最低工資標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)薪酬水平的影響最低工資是指勞動(dòng)者在法定工作時(shí)間提供了正常勞動(dòng)的前提下,其雇主或用人單位支付的最低金額的勞動(dòng)報(bào)酬。最低工資一般由一個(gè)國(guó)家或地區(qū)通過(guò)立法制定。在國(guó)外,除了政府可以制定最低工資之外,某些行業(yè)的組織也可以自行制定該行業(yè)的最低工資。為了使勞動(dòng)者最基本的生活得到保障,我國(guó)各個(gè)地區(qū)根據(jù)自身的實(shí)際情況制定了最低工資標(biāo)準(zhǔn),并以法律的形式加以規(guī)范。而我國(guó)勞動(dòng)法第四十八條明確規(guī)定,國(guó)家實(shí)行最低工資保障制度,用人單位支付給勞動(dòng)者的工資不得低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。各地區(qū)在確定最低工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一般考慮城鎮(zhèn)
52、居民生活費(fèi)用支出、職工個(gè)人繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)、住房公積金、職工平均工資、失業(yè)率、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素,同時(shí)實(shí)行政府、工會(huì)、企業(yè)三方代表民主協(xié)商原則。國(guó)家勞動(dòng)行政主管部門(mén)對(duì)全國(guó)最低工資制度實(shí)行統(tǒng)一管理。(二)法定福利對(duì)企業(yè)薪酬水平的影響員工福利通??煞譃榉ǘǜ@妥远ǜ@?,法定福利是指根據(jù)政府的政策法規(guī)要求,所有在國(guó)內(nèi)注冊(cè)的各類(lèi)組織都必須向員工提供的福利,它是政府要求企業(yè)為雇員提供的一系列保障計(jì)劃,由企業(yè)和雇員分別按工資收入的一定比例繳納社會(huì)保障稅,其目的在于降低受到嚴(yán)重工傷或失業(yè)的工人陷入貧困的可能性,保障他們的被贍養(yǎng)人的生活,以及維持退休人員的收入水平。我國(guó)勞動(dòng)合同法明確規(guī)定,企業(yè)必須給員工繳納的
53、法定福利包括:養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)和住房公積金(即“五險(xiǎn)一金”),除此之外,法定福利還包括法定休假、病假、產(chǎn)假、喪假、婚假、探親假等政府明文規(guī)定的福利制度以及安全保障福利、獨(dú)生子女獎(jiǎng)勵(lì)等。法定福利讓企業(yè)“操作”的空間不大,區(qū)別在于基數(shù)的不同而已。法定福利是企業(yè)的責(zé)任和義務(wù),能給員工以基本的保障和規(guī)范的印象,但由于法定福利中的法定社會(huì)保險(xiǎn)是根據(jù)工資基數(shù)的一定比例定期繳納的,當(dāng)企業(yè)支付給員工的薪酬水平越高時(shí),企業(yè)所需繳納的法定保險(xiǎn)也就越多,這就構(gòu)成了企業(yè)額外的工資負(fù)擔(dān)。因而,即使企業(yè)有實(shí)力提高員工的薪酬水平,但考慮到法定保險(xiǎn)費(fèi)用也相應(yīng)地隨之增加,企業(yè)往往會(huì)適當(dāng)?shù)亟档托匠?/p>
54、水平的增長(zhǎng)幅度,以彌補(bǔ)在法定保險(xiǎn)方面的過(guò)高支出。(三)工資指導(dǎo)線制度對(duì)企業(yè)薪酬水平的影響工資指導(dǎo)線制度是在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下,國(guó)家對(duì)企業(yè)工資分配進(jìn)行宏觀調(diào)控的一種制度。其實(shí)施方式為,有關(guān)地區(qū)結(jié)合當(dāng)年國(guó)家對(duì)企業(yè)工資分配的總體調(diào)控目標(biāo),在綜合考慮本地區(qū)當(dāng)年經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、物價(jià)水平以及勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況等因素的基礎(chǔ)上,提出本地區(qū)當(dāng)年企業(yè)工資增長(zhǎng)指導(dǎo)意見(jiàn),企業(yè)根據(jù)國(guó)家的指導(dǎo)意見(jiàn),在生產(chǎn)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)效益提高的基礎(chǔ)上,合理確定本企業(yè)當(dāng)年的工資增長(zhǎng)率。工資指導(dǎo)線制度對(duì)于完善工資宏觀調(diào)控體系、引導(dǎo)企業(yè)工資適度增長(zhǎng)、促進(jìn)勞動(dòng)力市場(chǎng)均衡價(jià)格的逐步形成具有重要作用。工資指導(dǎo)線制度的實(shí)施并不是強(qiáng)制要求所有企業(yè)按照指導(dǎo)線的水平
55、給職工增加工資,而是作為一種信號(hào),反映整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與勞動(dòng)者工資增長(zhǎng)的關(guān)系,也是企業(yè)開(kāi)展工資集體協(xié)商的重要依據(jù)。工資指導(dǎo)線制度的實(shí)施對(duì)于薪酬水平偏高、增長(zhǎng)過(guò)快的壟斷行業(yè)和特殊行業(yè)具有一定的約束作用,如果這些特殊行業(yè)和壟斷行業(yè)完全根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益狀況制定薪酬水平,則這些行業(yè)的薪酬水平將會(huì)遠(yuǎn)高于當(dāng)?shù)氐钠骄?,這將會(huì)引起社會(huì)的不公和其他行業(yè)職工的不滿(mǎn)。薪酬調(diào)查的概念及類(lèi)型(一)薪酬調(diào)查的概念薪酬調(diào)查是指企業(yè)通過(guò)一系列標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和專(zhuān)業(yè)的方法,獲取相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)各職位的薪酬水平及相關(guān)信息,并對(duì)所搜集到的信息進(jìn)行分類(lèi)、匯總和統(tǒng)計(jì)分析,形成能夠客觀反映市場(chǎng)薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告的系統(tǒng)過(guò)程。薪酬調(diào)查能夠向?qū)嵤?/p>
56、調(diào)查的企業(yè)提供市場(chǎng)上的各種相關(guān)企業(yè)(包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè))向員工支付的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的信息,而實(shí)施調(diào)查的企業(yè)可以根據(jù)調(diào)查結(jié)果來(lái)確定自己當(dāng)前的薪酬水平相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在既定勞動(dòng)力市場(chǎng)上的位置,進(jìn)而結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略在未來(lái)調(diào)整自己的薪酬水平以及薪酬結(jié)構(gòu)。(二)薪酬調(diào)查的類(lèi)型薪酬調(diào)查的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)不同,其表現(xiàn)類(lèi)型就會(huì)不同。下面分別從薪酬調(diào)查的方式、主體和目的等角度對(duì)市場(chǎng)薪酬調(diào)查進(jìn)行分類(lèi)。(1)根據(jù)調(diào)查方式不同,可把薪酬調(diào)查分為正式調(diào)查和非正式調(diào)查主要是指專(zhuān)門(mén)的調(diào)查機(jī)構(gòu)通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查和實(shí)地訪談方式收集相關(guān)市場(chǎng)信息和資料。非正式調(diào)查則主要是通過(guò)企業(yè)電話詢(xún)問(wèn)、報(bào)紙招聘信息、非正式交流等方式獲取市場(chǎng)信
57、息和資料。正式調(diào)查往往需要花費(fèi)較多的人力、物力和時(shí)間,但是其結(jié)果比較全面,可信度高。非正式調(diào)查簡(jiǎn)便易行,成本低,但是可信度較低。(2)根據(jù)調(diào)查主體不同,可把薪酬調(diào)查分為政府部門(mén)的薪酬調(diào)查,專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查和其他社會(huì)機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查。政府部門(mén)的薪酬調(diào)查主要是指由國(guó)家有關(guān)部委、各級(jí)地方政府勞動(dòng)保障部門(mén)和統(tǒng)計(jì)部門(mén)對(duì)全國(guó)或本地區(qū)各行業(yè)、各企業(yè)的職位薪酬水平情況進(jìn)行的調(diào)查。政府部門(mén)進(jìn)行薪酬調(diào)查主要是出于宏觀經(jīng)濟(jì)管理的考慮,通過(guò)政府部門(mén)的薪酬調(diào)查可為政府制定工資宏觀調(diào)控政策和工資指導(dǎo)線、城鎮(zhèn)居民最低工資標(biāo)準(zhǔn),生活保障線等提供依據(jù)和有力的數(shù)據(jù)支撐。作為政府部門(mén),可以通過(guò)行政手段收集相關(guān)數(shù)據(jù)和資料,因此,
58、調(diào)查所涵蓋的范圍比較廣泛,調(diào)查規(guī)模大,具有一定的可比性。不過(guò),由于政府薪酬調(diào)查的主要目的是為政府決策服務(wù),所以公布的調(diào)查結(jié)果只是一小部分,而且公布的數(shù)據(jù)一般也僅限于對(duì)工資等基本數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單處理。另外,部分政府部門(mén)行政官僚疾病的存在,也會(huì)造成部分上報(bào)數(shù)據(jù)存在誤差。專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查主要是指由一些專(zhuān)門(mén)的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)應(yīng)客戶(hù)需要對(duì)某一行業(yè)的薪酬?duì)顩r進(jìn)行調(diào)查,或者為了獲利主動(dòng)進(jìn)行的調(diào)查。20世紀(jì)50年代,在國(guó)外興起了一批專(zhuān)門(mén)的管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu),如合益(Hay)、翰威特(Hewitt)、美世(Mercer)、華信惠悅(WatsonWyatt)等,這些專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的一項(xiàng)重要工作就是進(jìn)行各類(lèi)信息和數(shù)據(jù)的調(diào)查收集,其
59、中也包括薪酬方面的信息和數(shù)據(jù)。這些跨國(guó)管理咨詢(xún)公司一般都采用國(guó)際通行的會(huì)員制,即會(huì)員單位按照咨詢(xún)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的調(diào)查表提供本企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù),咨詢(xún)公司對(duì)這些信息進(jìn)行整理、分析和匯總,會(huì)員企業(yè)可以無(wú)償或者以最低價(jià)格獲得全部或大部分分析結(jié)果。外部企業(yè)一般要付出很高的成本才能得到。專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查一般針對(duì)性和區(qū)域性比較強(qiáng),調(diào)查內(nèi)容也比較全面;不僅關(guān)注薪金,也涉及股票期權(quán)、培訓(xùn)計(jì)劃、退休及醫(yī)療待遇、住房福利等;數(shù)據(jù)分析可靠,既立足于現(xiàn)實(shí),又注重前景預(yù)測(cè)。但是,專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查出于獲利的目的一般不向社會(huì)公開(kāi),調(diào)查的透明度比較低,即便出售相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)和資料,其價(jià)格也比較昂貴。除了政府部門(mén)和專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)
60、之外,還有一些其他社會(huì)機(jī)構(gòu)也進(jìn)行薪酬調(diào)查。這些社會(huì)機(jī)構(gòu)主要有:人才交流服務(wù)機(jī)構(gòu)、勞動(dòng)中介機(jī)構(gòu)、人才招聘網(wǎng)站、部分學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)、行業(yè)或?qū)I(yè)協(xié)會(huì)、企業(yè)家聯(lián)合會(huì)等。這類(lèi)社會(huì)機(jī)構(gòu)的調(diào)查往往隨意性比較強(qiáng),沒(méi)有任何約束,缺乏專(zhuān)業(yè)的調(diào)查人員,被調(diào)查對(duì)象提供的數(shù)據(jù)真實(shí)性無(wú)法保證。只有一些學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)協(xié)會(huì)的薪酬調(diào)查比較正式和嚴(yán)謹(jǐn),它們通常是接受政府部門(mén)或者企事業(yè)單位的委托而進(jìn)行的,有時(shí)也出于研究和學(xué)術(shù)目的而進(jìn)行調(diào)查。比如美國(guó)管理學(xué)會(huì)(AMA)的一項(xiàng)業(yè)務(wù)就是調(diào)查并提供各行業(yè)行政人員、管理人員以及專(zhuān)業(yè)人員的薪酬?duì)顩r;美國(guó)行政管理協(xié)會(huì)(AMS)每年都有美國(guó)、加拿大和西印度群島的約130多個(gè)城市中的13種事務(wù)性職
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