1、工作分析和職位分析要求工作分析和職位分析要求關于價值 價值工作分析企業管理人力資源管理人組織1+12工作分析和職位分析要求企業經營價值鏈 經營人才 經營客戶企業的可持續性發展顧客忠誠顧客滿意為顧客創造價值帶來利益優異的產品與服務員工生產率與素質員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現企業人力資源產品服務的提供企業人力資源開發與管理系統 企業經營價值鏈工作分析和職位分析要求工作分析的價值在戰略與組織管理中的價值實現戰略傳遞明確職責邊界提高流程效率實現權責對等強化職業化管理在人力資源管理中的價值工作設計人力資源規劃人員招聘與配置績效考核薪酬管理培訓與開發職業生涯管理工作分析和職位分析要求職位分析在戰

2、略、組織與人力資源管理中的地位和作用目標與戰略組織設計職位序列與素質模型人力資源管理系統 招聘錄用體系培訓開發體系績效管理體系員工激勵體系組織文化職位分析工作分析和職位分析要求任務責任職責技能工作規范工作說明工作分析能力知識人力資源計劃招 聘選 擇人力資源開發績 效 評 估報 酬 和 福 利安 全 與 健 康勞 動 關 系人力資源研究均 等 就 業通過工作分析可以客觀解決大量人員管理的矛盾工作分析和職位分析要求關于教材工作分析的方法與技術中國人民大學出版社（2002） 蕭鳴政，曾任人大人力資源管理專業教授、博導，現任北大政府管理學院行政管理系主任、教授、博導。其科研和項目多圍繞機關、軍隊、學校

3、和工廠，技術性和理論性較強。職位分析技術與方法中國人民大學出版社（2004） 彭劍鋒，人大勞動人事學院教授，曾任人大勞動人事學院副院長。華夏基石管理咨詢集團董事長，其和君創業在國內人力資源咨詢界富有盛名。主要從事現代公司人力資源管理的咨詢與講學活動。工作分析和職位分析要求關于教材定位：教育部組織21stC教材內容：重在專業理論、技術方法，知識和范例以外文文獻翻譯和技術操作人員為主，對同學們來說生動性不足。參考文獻數量：17字數：30余萬價位：20定位：咨詢公司管理文庫內容:基于目前熱門的人力資源戰略性系統整合和變革，知識和范例以自身的咨詢實踐和理論創新為主，內容形象、生動。參考文獻數量：0字數

4、：不足30萬價位：88工作分析和職位分析要求關于教材綜合評述：同是人大人力資源管理頗具實力的教授所著述，而且定位很好，各出所長，雖然表達方式不同，但是殊途同歸，都能夠揭示工作分析的內在邏輯、普遍道理和必備方法與技術。在國內工作分析領域的教科書中可以說是兩本典型的教材。另外，復旦大學出版社2006年10出版人大教授付亞和工作分析，宣傳規格較高，理應不錯。（不可讀：中國紡織出版社工作崗位分析）授課思路：課堂演示以彭氏體系為主，蕭氏的以課下閱讀為主。學習建議：課堂筆記、課下閱讀、思考探討。工作分析和職位分析要求講授體系工作分析體系構建與方法選擇工作分析內容的分析與表述工作分析成果的鑒定與應用工作分析

5、的背景知識工作分析組織實施與案例工作分析和職位分析要求到底什么是職位分析一種基礎性的組織與人力資源管理工具；以戰略為導向，以組織為基礎，并與流程相銜接的；對職位信息進行收集、整理、分析與綜合的一系列程序、技術與方法；其成果以職位說明書、職位分析報告等為主；職位分析，又稱為工作分析、崗位分析或者職務分析。不同的學者對這一概念有著不同的定義。工作分析和職位分析要求職位分析的系統模型搜集影響HR專業人員員 工管理者定性方法：文獻研究、問卷、訪談等定量方法：PAQ、FJA等綜合分析方法職位目的任 務職 責職位關系工作流程業績標準工作權限工作環境必要知識所需技能必要經驗勝任能力工作概要職責任務關鍵業績指

6、標組織圖表知識、技能與勝任能力要求、行為標準等戰略傳遞組織設計流程設計工作設計人力資源規劃招聘選拔人力資源配置培訓開發績效考核職位評價與薪酬職業生涯管理收集信息的方法參與者職位信息工作描述任職資格人力資源管理職能分析工作分析和職位分析要求來源于產業/行業的標桿 其他企業的職位說明書 職業數據 美國職業名稱大詞典 職業信息網 來源于組織內部的文獻 組織現有的政策、制度文獻； 以前的職位說明書或崗位職責描述 勞動合同 人力資源管理文獻 來源于與職位相關的組織人員 該職位的任職者 該職位的同事 該職位的上級 對該職位產生影響或受該職位影響的其他人員 信息來源 來源于外部組織或人員組織的客戶組織的策略

7、聯盟者組織的上游供應商組織的銷售渠道工作分析和職位分析要求職位分析的成果（一）職位說明書，主要包括兩個組成部分：一是職位描述，主要對職位的工作內容進行概括，包括職位設置的目的、基本職責、組織圖（職位在組織中的位置）、業績標準、工作權限、職責履行程序等內容；二是職位的任職資格要求，主要對任職人員的標準和規范進行概括，（二）職位分析報告，其內容較為自由寬泛，主要用來闡述在職位分析的過程中所發現的組織與管理上的問題、矛盾，以及對這些問題和矛盾的解決方案。具體包括：組織結構與職位設置中的問題與解決方案、流程設計與流程運行中的問題與解決方案、組織權責體系中的問題與解決方案、工作方式和方法中的問題與解決方

8、案、人力資源管理中的問題與解決方案等。工作分析和職位分析要求職位分析相關的概念工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再繼續分解的最小活動單位，工作要素是形成職責的信息來源和分析基礎，并不直接體現于職位說明書之中。例如，接聽 。任務(Task)：是指為了達成某種目的而進行的一系列工作要素，是職位分析的基本單位，并且它常常是對工作職責的進一步分解。例如：回答客戶的 咨詢。職責細分（Duty）：職責細分既可以作為職位分析中完成職責的主要步驟而成為職責描述的基礎，也可以以履行程序或“小職責”的身份出現在職位說明書當中。例如，處理客戶的 咨詢與投訴。職責(Responsibility)：是

9、指為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的一系列任務的集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達。例如：維護客戶關系，以保持和提升公司在客戶中的形象。工作分析和職位分析要求職位分析相關的概念權限(Authority)：是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。它常常用“具有批準事項的權限”來進行表達。例如：具有批準預算外5000元以內的禮品費支出的權限。任職資格(Qualification)：是指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。它常用勝任職位所需要的學歷、專業、工作經驗、工作技能、能力（素質）等來加以表達。業績標準(Perf

10、ormance Standard)：是指與職位的工作職責相對應的對職責完成的質量與效果進行評價的客觀標準。例如：人力資源經理的業績標準常包括：員工滿意度、空崗率、培訓計劃的完成率等。職位(Position)： 是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位，職位與任職者是一一對應的。如果存在職位空缺，那么職位數量將多于任職者人數。例如：銷售部副經理周平。工作分析和職位分析要求職位分析相關的概念職務(Job)：是指組織中承擔相同或相似職責或工作內容的若干職位的總和。例如：銷售部副經理。職級（Class)：是指工作責任大小，工作復雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近

11、似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯系。比如：部門副經理就是一個職級。職位簇(Family)：根據工作內容、任職資格或者對組織的貢獻的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎上。 例如：管理職位簇、研發職位簇、生產職位簇、營銷職位簇。工作分析和職位分析要求工作分析常見術語de層次關系工作要素工作任務工作職責職位 職務職業職門Hr-pku工作分析和職位分析要求工作分析的歷史與發展職位分析的起源與歷史知識經濟對職位分析的挑戰如何認識知識經濟時代對職位分析的挑戰如何應對知識經濟時代對職位分析的挑戰工作分析和職位分析要求職位分析的起源與歷史職位分析的起源：以泰羅的“時間動作

12、研究”為代表職位分析的發展：公平管理職位分析的興盛：反歧視運動職位分析的成熟：管理的規范化與職業化現代職位分析的發展的主流：定量化與個性化職位分析在中國的興起：崗位責任制與崗位職責職位分析在中國的發展：現代人力資源管理的引入職位分析在中國的現狀與趨勢：轉向以戰略為導向的系統性職位分析工作分析和職位分析要求知識經濟對職位分析的挑戰何為知識型工作？傳統工作知識型工作確定性的工作非確定的工作重復性工作創新性工作邊界清晰邊界模糊個人工作團隊工作職能型工作項目型工作非專業工作以知識為基礎單一技能要求多種技能要求上司權力顧客權力上級協調同級協調工作分析和職位分析要求知識經濟對職位分析的挑戰對職位分析本身提

13、出的挑戰職位本身的不確性增加更加寬泛的職位界定團隊工作和項目工作取代傳統的個人職位對傳統職位分析方法所提出的挑戰傳統的職位分析方法難以收集知識工作的信息現代的職位分析方法需要擴大職位信息的來源工作分析和職位分析要求如何認識知識經濟對職位分析的挑戰職位說明書仍然具有適用性目標職責任務職位內在結構的三個層次工作分析和職位分析要求傳統職位純粹的知識工作現實的職位三個層次都是穩定的、標準化的，規定了工作的目標，同時還規定了完成這一目標的手段、步驟與方法。三個層次都將變得模糊，都將具有不確定性與不穩定性，從而給任職者本人的創新留下了巨大的空間。介于上述兩者之間。職位的目標是穩定不變的，工作任務則是隨著工

14、作情景、人員風格的差異而存在著很大的靈活性。而對于工作職責這一層次，其靈活性與穩定性將受到職位類別和管理層級的巨大影響。分層分類的職位說明書工作分析和職位分析要求中國企業的管理困境呼喚職位分析職位分析職業化管理隊伍亟待建立職責重疊權限不明人力資源管理缺乏技術平臺工作分析和職位分析要求如何應對知識經濟對職位分析的挑戰建立分層分類的職位說明書建立交叉互動式的職位分析方法建立適應團隊工作的職位分析方法強調職位說明書的動態管理提倡“組織公民行為”（OCB）來彌補職位說明書的不足工作分析和職位分析要求分層分類的職位說明書的特點與要求職位類別職位特點對職位說明書的要求創新要求高、工作方式難以固定采用更加寬

15、泛的職責描述；更加強調職責界定的成果導向；更加注重任職資格中的創新要素。職能管理與基層直線管理職位創新要求較低、規范化、職業化要求高需要采用嚴格、準確的職責描述；既要注重職責界定中的成果導向，也要注重職責界定中的過程性部分；任職資格的界定要注重“責任心、業務知識、專業技能”等有利于提高職業技能與職業規范的因素。生產操作工人基本不需要創新，強調職位的標準化與操作一致性同時注重工作任務以及完成任務的工作程序的界定；包括完成工作所采用的工具、設備與技術；任職資格需要將心理能力與身體能力相結合研發與高層管理職位工作分析和職位分析要求團隊工作分析法具體含義用角色分析來代替職位分析在團隊中往往并不強調對成

16、員之間的職責進行明確界定，而是更加注重團隊成員之間的協調、互助與信息共享。因此在團隊中，寬泛的角色定位比嚴格界定的職位更能滿足協同的要求。用角色間分析來代替角色內分析團隊績效依賴于協同，而協同的基礎是要識別不同的角色之間在工作職責與任務層面上的相互依賴性。而對于這種相互依賴性的分析則必須通過分析角色之間的流程關系來實現。用團隊素質結構分析來代替職位任職資格分析對于團隊而言，單個成員的任職資格將逐步被團隊整體的素質要求所取代，即需要按照團隊整體目標實現與團隊績效提高的要求去確定不同成員之間如何形成具有差異性、互補性與協調性的素質結構。基于團隊的職位分析所提出的要求工作分析和職位分析要求構建目標導

17、向的職位分析系統目標導向的職位分析系統模型不同目標導向職位分析的側重點不同職位分析導向的信息收集側重點職位分析導向與職位分析工具的選取基于目標導向職位說明書內容的安排工作分析和職位分析要求目標導向的職位分析系統模型 職位分析的目標所需收集的信息職位分析方法的選取可獲得的資源職位分析的執行流程職位分析結果的應用企業現實的管理問題工作分析和職位分析要求 在這一系統中，職位分析的關鍵和難點集中在四個環節的相互匹配：職位分析目標、所要收集的信息、職位分析方法、職位說明書的內容。其中，職位分析方法等的選取不僅跟分析目標有關系，同時還要考慮企業現實的資源條件與管理水平對職位分析方法選取的制約。 工作分析和

18、職位分析要求不同目標導向職位分析的側重點以薪酬為導向的職位分析強調對與薪酬決策有關的工作特征的評價性分析，包括：工作所需知識、技能與能力水平，工作職責與任務的復雜性與難度，工作環境條件、工作負荷與強度的大小等以考核為導向的職位分析強調對工作職責以及責任細分的準確界定，并收集有關對各項職責與任務的重要程度、過失損害的信息，為考核指標的提取以及權重的確定提供前提。以甑選為導向的職位分析強調對工作所需教育程度、工作經驗、知識、技能與能力的界定，并確定各項任職資格要求的具體等級或水平。以組織優化為導向的職位分析強調對工作職責、權限的明確界定；強調將工作置于流程與戰略分解體系中來重新思考該職位的定位；強

19、調職位邊界的明晰化；以培訓開發為導向的職位分析強調工作典型樣本、工作難點的識別；強調對工作中常見錯誤的分析強調任職資格中可培訓部分的界定目標導向強調的重點工作分析和職位分析要求說明 建立職位分析的目標導向，并不意味著一個職位分析項目只能有一個目標。事實上，職位分析的不同導向之間往往是相互交叉的，一個職位分析項目可以勝任23個目標。強調這一點是為了改變沒有具體目標，大包大攬的狀況。 工作分析和職位分析要求不同職位分析導向的信息收集側重點職位分析的目標職位分析所要收集的信息信息收集的成果組織優化工作目的與工作職責職責細分（或履行程序）職責分配的合理性 工作流程職位在流程中的角色 工作權限職位設置的

20、調整職位目的的調整職位職責的調整職責履行程序的理順招聘與甑選工作目的與工作職責職責的重要程度任職資格招聘要求甑選標準培訓與開發工作職責職責學習難度 工作難點關鍵工作行為 任職資格培訓需求培訓的難點與重點績效考核工作目的與工作職責職責的重要程度與執行難度工作難點 績效標準績效評價指標與標準薪酬管理工作目的與工作職責 工作范圍職責的復雜程度與執行難度職位在組織中的位置工作聯系的對象、內容與頻率任職資格與職位評價要素相關的信息工作分析和職位分析要求職位分析導向與職位分析工具的選取 一方面，不同的職位分析導向會產生其內在的工具需求，但另一方面，不同的職位分析方法也有其自身的適用范圍，因此，只有將二者充

21、分結合，才能實現職位分析的具體目標，完成職位分析對人力資源管理基礎的構建。工作分析和職位分析要求例：以薪酬為導向的職位分析問卷的開發過程根據職位評價維度確定問卷的總體結構細化維度形成問卷的要素設計問題問卷成稿工作所需知識與技能職責的復雜程度對業務的影響工作條件績效評價的性質/獨立性決策類型限制信息與他人共事財務責任工作指導問卷試測與修訂 工作指導的類型 人數（1）直接監督他人 （執行業績評價，作出招聘決策） 工作名稱： _ （2）對那些沒有直接報告關系的員工進行指導（安排或者分配工作，監督企業或者部門計劃） 工作名稱： _（3）經常性的團隊領導（任務組或者項目組） 工作名稱： _（4）對非本公

22、司員工的經常化直接監督 工作名稱： _（5）其它（請說明） 工作名稱： _ 工作分析和職位分析要求例：以組織優化為導向的職位分析問卷的開發根據組織優化的關鍵店確定問卷的總體維度細化維度形成問卷的要素設計問題問卷成稿職位目的職責邊界權限明晰流程理順績效改進職位目的職責描述及其定量化信息工作權限履行程序職責錯誤績效改進點問卷試測與修訂6、本來應該由本職位完成，但目前卻由其他職位完成的職責：7、本來應該由其他職位完成，但目前卻由本職位完成的職責：工作分析和職位分析要求基于目標導向職位說明書內容的安排 導向 職位說明書內容項目組織優化招聘甑選培訓與開發績效考核薪酬管理核心內容 工作標識工作概要工作職責

23、組織圖選擇性內容 工作權限責任細分（履行程序）工作范圍職責的量化信息業績標準工作條件工作壓力因素工作特點與領域任職資格工作分析和職位分析要求 職位分析的組織與實施工作分析和職位分析要求立項階段準備階段信息收集階段信息處理階段反饋驗證階段定稿運用階段修訂階段前期征兆成立職位分析籌備小組人力資源管理體系診斷分析立項確定參與人員成立職位分析項目組探索性問卷調查文獻分析職位分析計劃編制職位說明書模板人員培訓組織內部溝通編制修訂職位分析調查問卷問卷調查信息初步分析提煉（形成初稿）標桿任職者訪談信息分析處理編制職位分析問卷SMEs會議組織內部溝通定稿職位分析結果的運用職位說明書修訂通用工作分析流程工作分析

24、和職位分析要求發現職位分析前期征兆1、戰略空置，缺乏管理支持、落地；2、組織管理體系、業務流程運行不暢；3、組織變革、新流程、新技術引進；4、組織運行關鍵點無人負責、控制；5、人浮于事、職責不明；6、職位說明書虛置，與實際不符；7、其他人力資源管理工作（如薪酬、招聘、培訓、考核等）缺乏信息基礎；工作分析和職位分析要求成立職位分析籌備小組確認職位分析需求；制定職位分析總體原則、導向、預算等；外部咨詢團隊選聘；過程監控；最終結果確認；成果推廣運用；項目述職。工作分析和職位分析要求內部操作外部咨詢 技術性或程序性失敗的成本較低 技術性或程序性失敗的成本較高 項目范圍有限 項目范圍較為綜合、寬泛 項目

25、需要長期、持續進行 項目是短期的階段性過程 組織希望開發內部員工的相關技能 組織關注于項目的技術質量和水平 盡量縮小成本 固定成本實施者對組織文化、專業術語的了解對于最終結果很關鍵 職位分析技術的質量和外部經驗對于最終結果很關鍵 內部人相關技術的可信度較高 需外部專家介入才能推動項目進程職位分析結果將采用定性、敘述性的表達方式 職位分析結果要求結構化、標準化、定量化工作分析和職位分析要求收集信息信息收集員為項目組提供后勤物資服務后勤人員項目時間、地點、人員等的安排協調項目協調員職位分析專業人員，信息分析處理，形成成果職位分析師項目進程控制、結果控制項目經理工作分析和職位分析要求（1）組織基本架

26、構（2）組織各環節的運行狀況（3）任職者對職位的大致了解（4）針對本次職位分析項目的目的，了解員工對相關人力資源管理工作的看法（5）員工對職位分析工作的認識和看法（6）對項目組的要求、意見、建議等（7）對員工進行職位分析基本知識的輔導工作分析和職位分析要求工作分析的內容工作內容：做什么工作方法：怎么做工作目的和原因：為什么做工作過程和結構：工作環節和要素工作分析和職位分析要求工作分析內容-6W1H1 、做什么（ what ） 是指所從事的工作活動。主要包括： 任職者所要完成的工作活動是什么？任職者的這些活動會產生什么樣的結果或產品？任職者的工作結果要達到什么樣的標準？2 、為什么（ why ）

27、 表示任職者的工作目的，也就是這項工作在整個組織中的作用。主要包括：做這項工作的目的是什么？這項工作與組織中的其他工作有什么聯系？對其他工作有什么影響？工作分析和職位分析要求3 、用誰（ who ）是指對從事某項工作的人的要求。主要包括：從事這項工作的人應具備什么樣身體素質？從事這項工作的人必須具備哪些知識和技能？ 從事這項工作的人至少應接受過哪些教育和培訓？從事這項工作的人至少應具備什么樣經驗？ 從事這項工作的人在個性特征上應具備那些特點？從事這項工作的人在其他方面應具備什么樣的條件？4 、何時（ when ）表示在什么時間從事各項工作活動。主要包括：哪些工作活動是有固定時間的？在什么時候做

28、？哪些工作活動是每天必須做的？哪些工作活動是每周必須做的？哪些工作活動是每月必須做？工作分析和職位分析要求5 、在哪里（ where ） 表示從事工作活動的環境。主要包括：工作的自然環境，包括地點（室內與戶外）、溫度、光線、噪音、安全條件等。工作的社會環境，包括工作所處的文化環境（例如跨文化的環境）、工作群體中的人數、完成工作所要求的人際交往的數量和程度、環境的穩定性等6 、為誰（ for whom ） 是指在工作中與哪些人發生關系，發生什么樣的關系。主要包括：工作要向誰請示和匯報？向誰提供信息或工作結果？可以指揮和監控何人？需要指導哪些人？工作分析和職位分析要求7 、如何做（ how ） 是

29、指任職者怎樣從事工作活動以獲得預期的結果，主要包括：從事工作活動的一般程序是怎樣的？工作中要使用那些工具？操縱什么機器設備？工作中所涉及到的文件和記錄有哪些？工作中應重點控制的環節是那些？工作分析和職位分析要求職位分析的方法職位分析方法的分類職位分析方法介紹職位分析方法比較工作分析和職位分析要求職位分析方法的分類不同職位分析方法分類的依據比較分析的維度數據來源 分析深入層面數據收集方式1、組織及架構1、職位分析師1、工作職責1、觀察2、培訓開發需求2、直接上司2、任務2、個體訪談3、工作職責3、高層管理者3、活動3、群體訪談4、工作情景4、任職者4、基本動作4、專家討論會5、使用器械、裝備5、

30、技術專家5、工作維度5、問卷調查6、工作績效標準6、內部培訓專家6、任職者特質6、工作日志7、任職資格7、內部/外部客戶7、定量定性分析7、研究文獻8、關鍵事件 8、內部其他成員8、親自參與工作9、工作動作及流程9、現有相關文獻9、改進原有成果10、職業生涯通道工作分析和職位分析要求職位分析方法的分類通用職位信息收集方法：具有靈活性強、易操作、適用范圍廣等顯著優勢，但也存在結構化程度低、缺乏穩定性等缺點。這類職位分析方法主要有問卷法、訪談法、工作日志法、觀察法、文獻分析法、SME會議法等以人為基礎的系統性職位分析方法：以人為基礎的職位分析方法是任職者行為的角度描述職位，側重于任職者在履行工作職

31、責時所需的知識、技術、能力以及其他行為特征。在實踐中運用較多的以人為基礎的系統性職位分析方法主要有工作元素分析法（Job Element Analysis）、職位分析問卷法（Position Analysis Questionnaire）、管理職位分析問卷法（Management Position Description Questionnaire）工作分析和職位分析要求以工作為基礎的系統性職位分析方法：以工作為基礎的職位分析方法是指從職位角度出發，側重描述完成其組成元素工作任務所需的活動、績效標準以及相關任職條件（KSAOs）等，該方法的關注點是準確詳盡的描述履行工作任務的前期投入、中期過程

32、和后期產出。在實踐中主要有以下幾種以工作為基礎的職位分析系統：功能性職位分析法（Functional Job Analysis）、關鍵事件法（ Critical Incident Technique）傳統工業企業職位分析方法：是在科學管理之父泰羅和吉爾布雷斯夫婦針對操作性職位所做的時間動作研究的基礎上，進行完善開發的職位分析方法，適用于對重復性的、規律性的操作性職位進行活動分析。主要的分析方法包括時間研究法 （Time Study）、動作研究法（Motion Study）、標竿工作法（Work Sampling）工作分析和職位分析要求職位分析方法介紹訪談法訪談法（Interview）是一種重要

33、的收集基本工作信息的職位分析方法，通過訪談法收集的工作信息不僅是職位分析的基礎源泉，而且可以為其他職位分析方法提供最初始的資料供給，例如通過訪談法獲取的信息可以幫助我們開發職位分析問卷等。工作分析和職位分析要求訪談對象及其角色的定位管轄下級下游接收者recipient 任職者、同事co-worker提供與工作相關的直接信息上游供給者supplier直接上級supervisor獲取直接上級對于該職位的期望職責以及任職資格，并對該職位現存狀況進行評價 提供上游工作對其下游目標職位職責、任職資格的要求 從下級的角度發現目標職位工作職責的盲區以及其期望的上級扮演的角色通過對上游目標職位的滿意度評價校對

34、其工作職責，從結果的角度提出任職資格建議工作分析和職位分析要求訪談者的角色定位訪談者在訪談過程中所扮演的角色你的風格是如何的？工作分析和職位分析要求訪談的結構化程度訪談結構化途徑同時規定問題及其答案的形式 規定收集的信息的形式規定所提問題的形式同時規定問題及其答案的內容規定收集信息的內容規定訪談過程中所提的問題的內容限制收集信息的類型工作分析和職位分析要求通用職位分析訪談流程訪談準備階段訪談開始階段訪談主體階段訪談整理階段訪談結束階段工作分析和職位分析要求制定訪談計劃培訓訪談人員編制訪談提綱工作分析和職位分析要求獲取工作任務6、各項任務表述中是否相互重疊，哪些內容可以合并或者需要拆分的？5、整

35、個任務清單中是否有相互矛盾和邏輯混亂的地方？4、是否忽略了其他重要的工作領域？3、任務清單是否窮盡你全部工作內容？2、在我們對這項工作任務的描述中，所用術語是否正確，是否還有其他更為專業的表述？1、我們對這項任務的表述是否準確清晰？作為，你認為你的工作主要有哪些板塊構成，各板塊分別包含哪些任務及職責？接下來你會做什么？假設此刻是你典型的一個工作日的開始，那么你做的第一件事情是什么？能舉個例子嗎？工作分析和職位分析要求獲取任務細節WHY此項工作任務的主要目的WHAT主要的工作內容HOW完成工作的方法WHEN工作時間WHERE工作地點WHO工作聯系（協助者、指導者）WHICH相關設備、工具工作分析

36、和職位分析要求6、感謝被訪談者的幫助與合作5、邀請被訪談者在需要時，與職位分析小組聯系4、提前告知下次訪談的內容（最終確認成果）3、重申職位分析的目的與訪談搜收集信息的用途2、就細節問題進一步追問并與被訪談者最后確認所有信息的真實性與完整性1、允許被訪談者提問工作分析和職位分析要求訪談法優點通過訪談雙方面對面的交流，能深入廣泛的探討與工作相關的信息：目標職位的特征，任職者的態度、價值觀和信仰，以及其語言等技能水平。但無法準確收集任職者思維層面的信息。職位分析師能對所提問題進行及時解釋和引導，避免因雙方對書面語言理解的差異導致收集的信息不準確。這對于閱讀有困難的任職者更為重要。職位分析師能根據實

37、際情況及時修正訪談提綱中的信息缺陷，避免重要信息的缺失。職位分析師能及時對所獲得的信息與任職者進行現場確認。在現實操作中，在訪談結束時，職位分析師與任職者就訪談成果進行溝通確認，將極大的提高職位分析的效率，必要時，可以由雙方簽字確認。對于職位分析有敵對情緒的任職者，可以通過職位分析師的溝通、引導，最大限度使其參與其中，必要時可以更換訪談對象。工作分析和職位分析要求訪談法缺點職位分析師在訪談過程中容易受到任職者個人因素的印象，導致收集的信息的扭曲，比如種族、性別因素等。訪談法會影響任職者的工作甚至組織日常運轉。訪談的雙方需要充足的時間進行溝通，在大規模的訪談過程中，這個弊端表現的更加明顯。由于訪

38、談雙方的公開性，可能導致任職者的不誠實行為或自利行為，特別是在在勞動關系緊張、勞資雙方缺乏必要的信任的組織，會極大的影響職位分析的可信度。工作分析和職位分析要求經驗總結【效果】 1、訪談法是目前在國內企業中運用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。2、訪談法唯一能夠適用于各層各類職位的職位分析方法，且是對中高層管理職位進行深度職位分析效果最好的方法。3、訪談的成果不僅僅表現在書面上，在整個訪談過程中，任職者對職位所進行的系統思考、總結與提煉也具有十分重要的價值與意義。工作分析和職位分析要求【要點】 提高訪談法的效果需要把握以下關鍵點：1、訪談者培訓：職位分析訪談是一項系統性的、技術性的工作，因

39、此在訪談準備階段應對訪談者進行系統的職位分析理論與技術培訓。2、事前溝通：應在訪談之前一星期左右事先通知訪談對象，并以訪談指引等書面形式告知其訪談內容，使其提前對工作內容進行系統總結，并有利于獲得訪談對象的支持與配合。工作分析和職位分析要求3、技術配合：在訪談之前，訪談者須事先對訪談職位進行文獻研究，并通過開放式職位分析問卷初步收集、整理與匯總職位信息，形成對職位的初步印象，找到訪談的重點，使訪談能夠有的放矢。4、溝通技巧：在訪談過程中，訪談者應與被訪談者建立并維持良好的互信和睦關系，適當地運用提示、追問、控制等訪談技巧，把握訪談的節奏，防止訪談中的“一邊倒”現象。5、信息確認：訪談過程中，訪

40、談者應就獲取的信息及時向被訪談者反饋并確認；在訪談結束前，應向被訪談者復述所獲信息的要點，以得到其最終的認可工作分析和職位分析要求職位分析方法介紹觀察法觀察法是由職位分析師在工作現場通過實地觀察、交流、操作等方式收集工作信息的過程。觀察法主要適用于大量的、周期性重復性較強的工作，分為直接觀察法、自我觀察法（工作日志）以及工作參與法三種。工作分析和職位分析要求觀察法通用操作流程研究設計與開發觀察目標定位觀察分析人員選拔與培訓觀察實施過程數據整理數據分析（1）驗證信息（2）編制調查問卷、訪談提綱、職位說明書等工作分析和職位分析要求第一步：觀察目標定位 明確職位分析觀察的目的描述驗證觀察客體的定位個

41、體小組團隊組織工作分析和職位分析要求第二步：研究設計與開發選擇確定觀察對象選擇合適的方法：結構化VS非結構化確定觀察的時間地點：典型性、經濟性、全面性、民主性所需設備工具工作分析和職位分析要求第三步：觀察分析人員選拔培訓選拔：觀察人員需要具備公正客觀的態度、較強的人際交流技能、文字表達能力以及對行為理解把握的能力，對于某些特殊的工作，需要有較強的體力等過程的結構化程度觀察的目的培訓：對觀察人員進行培訓的主要目的是增強觀察過程的可信度，收集更加準確的信息。工作分析和職位分析要求觀察過程中可能出現的錯誤表：觀察過程中可能出現的誤差和錯誤問題暈輪效應：根據一方面的印象作出對整體的判斷刻板效應：根據整

42、體的知覺作出對個體的傾向性的判斷細節遺失：在對工作活動進行概括時忽略細節信息對比錯誤：選擇錯誤的參照系造成判斷錯誤主觀判斷：不尊重客觀事實，主觀臆斷趨中傾向：對工作要求、環境等的判斷過于趨中信息扭曲：過分遷就任職者的看法導致信息失真歸類錯誤：對工作任務的提煉、歸類發生錯誤工作分析和職位分析要求第四步：觀察實施過程進入觀察現場 相關承諾簡要介紹設備安裝現場記錄距離交流反饋工作分析和職位分析要求觀察法的優缺點比較優點真實性深度靈活性有效性缺點時間成本難度任職者反應表面性工作分析和職位分析要求職位分析方法介紹工作日志法工作日志法是通過任職者在規定時限內，實時、準確記錄工作活動與與任務的工作信息收集方

43、法。工作日志又稱為活動日志、工作活動記錄表等，同文獻分析法一樣，工作日志法的主要用途是作為原始工作信息搜集方法，為其他職位分析方法提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻時，日志法的優勢就表現得更加明顯。工作分析和職位分析要求如何設計工作日志編寫工作日志填寫說明編制工作日志填寫表格工作日志法操作要點填寫輔導確定填寫時間區間過程監控工作分析和職位分析要求工作日志法的不足之處無法對日志的填寫過程進行有效的監控，導致任職者填寫的活動詳細化程度可能會與工作者的預期有差異；職位的部分任務發生頻率低，但是影響重大，是本職位的核心職能，在日志法中，有可能因在填寫的時間區間內沒有發生，而導致重要信息的缺失日志法要求

44、有足夠的填寫時間，若填寫時間短，則收集的信息難以覆蓋其工作的全部，而且日志法的分析整理任務較重；任職者可能不會按照規定的填寫時間及時填寫工作日志，導致事后填寫的信息不完整甚至是“創造”工作活動；工作分析和職位分析要求職位分析方法介紹文獻分析法文獻分析法是一項經濟且有效的信息搜集方法。它是通過對現存的與工作相關的文檔資料進行系統性分析，來獲取工作信息，由于它是對現有資料的分析提煉、總結加工，通過文獻分析法無法彌補原有資料的空缺，也無法驗證原有描述的真偽，因此文獻分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務清單初稿。工作分析和職位分析要求文獻分析的范圍內部信息外部信息工作信息工作環境描述員工生產記錄

45、工作計劃設備材料使用與管理制度行政主管、行業主管部門文件作業指導書員工手冊公司組織管理制度崗位職責說明績效評價公司會議記錄作業流程說明ISO質量文件分權手冊工作分析和職位分析要求文獻分析的關鍵要素1、基礎信息：文獻分析法是職位分析最初的信息來源，我們在任何職位分析活動之前應最大限度的分析整理所有與職位有關的信息，為其他職位分析方法提供“第一手”資料。2、信息甄別：對于文獻分析法所獲信息應采取批判吸收的態度，切忌“先入為主” ，將舊信息作為標竿來評價新信息。3、閱讀標記：在對文獻進行研究時，應按照即定標準記錄信息，切忌“走馬觀花”，流于形式。4、結果運用：文獻分析所獲信息是其他職位分析方法的信息

46、基礎，在以文獻分析所獲信息為基礎編制其他職位分析工具時，應注意舊信息的適度“介入”，既不要使編制的職位分析工具流于表面，缺乏個性，也不要因舊信息的大量堆積影響任職者的判斷。工作分析和職位分析要求職位分析方法介紹-主題專家會議法主題專家（Subject Matter Experts 簡稱SMEs）通常指與熟悉目標職位的組織內部人和外部人，主題專家會議法就是將SMEs召集起來，就目標職位的相關信息展開討論，以達到收集數據，驗證、確認職位分析成果的目的。 SME會議是所有與職位相關的人員集思廣益的過程，在組織的內部外部、流程的上游下游、時間上的過去當前將來等多方面、多層次都達到高度的協商和統一，因此

47、除了收集基礎信息以外，SMEs會議還擔負著最終確認職位分析成果、并加以推廣運用的重要職能。內部人任職者直接上司曾經任職者內部客戶其他熟悉目標職位的人外部人咨詢專家外部客戶其他組織標竿職位任職者工作分析和職位分析要求關于會議主持人SMEs會議的主持人最好是公司中與目標職位相關的中層主管人員，當然人力資源部中職位分析專業人士應對其進行專業指導和培訓對討論過程中的分歧問題，會后進行調研復核，并將結果反饋給相關人員復 核準備并分發會議所需的相關資料、表格、問卷提供資料根據與會者討論結果對目標職位各項特征作出最后判定決 議主持人根據會議提要，提出討論范圍和討論內容，并及時調整會議議題提出議題主持人根據會

48、議議程，逐步展開討論，確保整個會議有秩序、有效率的進行調節進程按照會議計劃，協調并召集相關人員參加會議召集會議工作分析和職位分析要求 SMEs總結SMEs會議可以運用于職位分析的各個環節，由于其具備多方溝通協調的功能，有利于職位分析結果最大限度得到組織的認同以及后期的推廣運用，因而成為當前最為有效、運用最為廣泛的職位分析形式。其要點主要有：營造會場氣氛：SME會議法的首要特點是集思廣益，因此會議主持人要注意營造會場平等、互信的氣氛，與會者也應拋棄組織層級觀念，就職位的一切方面進行面對面的磋商探討。外部專家：外部專家參與SME會議是其一大特色，外部專家的參與可以有效的彌補組織內部自我修正完善能力

49、的不足，起到“標竿”的作用。工作分析和職位分析要求后勤保障：SME會議是職位分析的重要階段之一，往往承擔著最終確認職位分析成果的重任。組織者應在會議之前進行周密的計劃安排、提供職位信息、協調與會人員時間、作好會議后勤保障工作。會議記錄：SME會議應有專人記錄，以備查詢。未決事宜：對于SME會議未形成決議的事項，應在會后由專人負責辦理，然后將成果反饋與會人員。工作分析和職位分析要求職位分析方法介紹問卷調查法問卷法是職位分析中廣泛運用的方法之一，它是以書面的形式、通過任職者或其他職位相關人員單方信息傳遞來實現的職位信息收集方式。在實踐中，職位分析專家開發出大量的不同形式、不同導向的問卷，以滿足職位

50、分析不同的需要。問卷調查法收集信息完整、系統，操作簡單、經濟，可在事先建立的分析模型指導下展開，因此幾乎所有的結構化職位分析方法在信息收集階段均采用問卷調查的形式工作分析和職位分析要求問卷調查法分類（一）定量結構化問卷是在相應理論模型和假設前提下，按照結構化的要求設計的相對穩定的職位分析問卷，一般采用封閉式問題，問卷遵循嚴格的邏輯體系，分析結果可通過對信息的統計分析加以量化，形成對職位的量化描述或評價，例如本課程要介紹的PAQ、MPDQ等。 定量結構化問卷最大的優勢在于問卷一般經過大量的實證檢驗，具有較高的信度與效度，便于職位之間相互比較。工作分析和職位分析要求（二）非結構化問卷能根據不同的組

51、織性質、特征進行個性化設計。與結構化的問卷相比，非結構化問卷存在精度不夠、隨意性強、與分析師主觀因素高度相關等缺陷，但是非結構化問卷也有適應性強、靈活高效等優勢。非結構化問卷不僅是一種信息收集工具，而且包含了任職者和職位分析師信息加工過程，因而其分析過程更具互動性、分析結果更具智能性。工作分析和職位分析要求非結構化問卷包括的信息板塊基本信息職位目的工作職責績效標準組織架構工作聯系工作特征任職資格（KSAOs）所需培訓職業生涯工作分析和職位分析要求非結構化問卷操作要點問卷設計問卷試測樣本選擇問卷發放及回收問卷處理及運用工作分析和職位分析要求職位分析方法介紹-PAQ 職位分析問卷法（PAQ）是一項

52、基于計算機的、以人為基礎的系統性職位分析方法。它是1972年由普渡大學教授麥考密克（）開發出的結構化的職位分析問卷。經過多年實踐的驗證和修正，PAQ法已成為使用較為廣泛的有相當信度的職位分析方法。工作分析和職位分析要求PAQ研究設計者最初的設計理念主要有以下兩點：開發一種通用的、以統計分析為基礎的方法來建立某職位的能力模型，以淘汰傳統的測驗評價方法；運用統計推理的方法進行職位間的評價，以確定相對報酬。此后，在PAQ的運用中，研究者發現PAQ提供的數據同樣可以作為其他人力資源功能板塊的信息基礎，例如工作分類、人職匹配、工作設計、職業生涯規劃、培訓、績效測評以及職業咨詢等。這些運用范圍的擴展，表明

53、PAQ可以運用于建設企業職位信息庫，以整合基于戰略的人力資源信息系統，事實上在國外PAQ的這種戰略用途已經得以證明，取得很好的效果。工作分析和職位分析要求PAQ用途的發展趨勢 構建能力模型 開發通用工作評價方法 工作分類、人職匹配、工作設計、職業生涯規劃、培訓、績效測評以及職業咨詢 人力資源信息庫 工作分析和職位分析要求PAQ的結構經過實踐中大量的統計分析、驗證，現行通用的PAQ共包含6個部分，187項工作元素。經過對大量樣本進行的主成分分析，PAQ可以聚類為33個維度，每個維度包含若干工作元素組成，每項工作元素都有與之對應的若干等級量表，通過對這些工作元素的評價，以反應目標職位在各維度上的特

54、征。這些工作元素具有共用性特征，因此PAQ可以分析商業、工業企業以及公共部門中的各種職位。工作分析和職位分析要求職位分析問卷法的運用 由于PAQ的專業性，因此PAQ的填寫需要在訪談的基礎上由專業職位分析師填寫。通過PAQ收集的數據信息，在進行完備性、信度與效度的檢驗后，就可進行計算機分析處理，運用于人力資源管理各個方面。通常，PAQ為我們提供了三種運用較多的職位分析報告形式： （1）工作維度得分統計報告 （2）能力測試估計數據 （3）工作評價點值工作分析和職位分析要求工作維度得分統計報告維度典型性潛在壓力環境信息互換決策使用工具知覺解釋.01-2.14六 .14.04五.03-.25四.36.

55、42三.19.80二.02-.22 一標準誤差標準分部分 999080706050403020101百分比 某職位工作維度得分統計分析報告工作分析和職位分析要求PAQ小結PAQ作為一項結構化的以人為基礎的職位分析方法，可以為企業構建全面系統的人力資源管理體系的提供強大的信息支持。這一系統包括人員甄選配置、開發培訓、職位評價、職位分類和薪酬等人力資源管理功能板塊。PAQ在統一收集信息基礎上，通過進一步的個性化分析，為各功能板塊提供精確的、可信的以及簡單直觀的職位信息。工作分析和職位分析要求在管理心理學界，人們通常將PAQ視為過去60年來在人力資源管理心理學研究領域的15個里程碑之一，這一評價充分

56、肯定了PAQ的權威性和科學性。顯然，對PAQ的認可是建立在與其他職位分析方法比較的基礎之上的，在最近的一項職位分析方法比較研究中，職位分析采用13個評價要素分別對PAQ、CIT、JIA、ARS、TTA等職位分析進行評價，結果表明除了“內容效度”以外，其余要素的評分均高于或等于其他職位分析方法。工作分析和職位分析要求PAQ采用的職位分析評價要素職位分析方法評價要素（13）信度（12）構想效度（10）結構效度（9）預測效度（8）內容效度（7）樣本規模（6）所需培訓（5）使用者接受度（4）標準化（3）職位多樣性（2）適應性（1）操作性工作分析和職位分析要求職位分析方法比較適用的工作類型、人力資源功能

57、領域使用過程中的關注點。工作分析和職位分析要求職位分析方法適用的工作類型比較適用于各類工作FJA中高層管理職位MPDQ操作工人與基層管理職位PAQ中高層管理職位SME會議法除操作類工作以外的所有工作職位信息問卷（PIQ）除操作類工作以外的所有工作非結構化問卷法適用于各類工作工作日志法工作簡單、標準化、重復性的操作類工人與基層文員觀察法適用于各類工作訪談法適用的工作類型方法工作分析和職位分析要求職位分析方法適用的HR功能領域比較職位評價工作分類工作描述CITARS TTAJEMFJAPAQ觀察法SME會議問卷法訪談法工作設計績效評估工作規范人員流動HR規劃培訓開發HR功能領域工作分析和職位分析要

58、求職位分析方法使用關注點比較CITARS TTAJEMFJAPAQ觀察法SME會議問卷法訪談法樣本規模標準化時間成本信度職位多樣性關注點工作分析和職位分析要求職位描述 職位描述，是對職位本身的內涵和外延加以規范的描述性文件。其主要內容包括工作的目的、職責、任務、權限、工作的環境條件、工作的負荷等。但職位分析實踐卻告訴我們，不同的職位分析目的和不同的工作描述的使用者，對工作描述的內容具有不同的要求。比如直線管理者從向下屬傳遞組織期望的角度，認為工作描述重在對工作目的和職責的詳盡描述。而人力資源專家則可能從職位評價與薪酬決策的角度來考慮問題，要求工作描述中要包括職責的重要程度和復雜程度等定量信息，

59、同時還要求有關工作負荷、工作環境的信息。工作分析和職位分析要求根據用途選擇職位描述的內容分類內容項目項目內涵應用目標核心內容 工作標識工作名稱、所在部門、直接上級職位、薪點范圍等工作概要關于該職位的主要目標與工作內容的概要性陳述。工作職責該職位必需獲得的工作成果和必需擔負的責任。工作關系該職位在組織中的位置。選擇性內容 工作權限該職位在人事、財務和業務上做出決策的范圍和層級。組織優化、職位評價履行程序對各項工作職責的完成方式的詳細分解與描述。績效考核、上崗引導工作范圍該職位能夠直接控制的資源的數量和質量管理人員的職位評價、上崗引導職責的量化信息職責的評價性和描述性量化信息職位評價、績效考核工作

60、條件職位存在的物理環境職位評價工作負荷職位對任職者造成的工作壓力職位評價工作特點與領域上崗引導/職位評價工作分析和職位分析要求根據職位類型選擇職位描述的內容項目管理職位專業/技術職位操作工人工作標識工作概要工作職責描述工作關系工作權限履行程序工作范圍職責的量化信息工作環境條件工作負荷工作特點與領域工作分析和職位分析要求一、 工作標識職位基本信息職位分析的基本信息職位名稱 職位代碼所在部門直接上級的職位名稱工作地點現任任職者的姓名該職位的職位等級該職位的薪點范圍職位分析的時間職位說明書的有效期職位分析員人名或代碼一、 基本信息職位名稱招聘配置主管所在部門人力資源部目前任職者黃 謙職位等級高級主管