1、泓域/聚氨酯材料項目風險管理聚氨酯材料項目風險管理xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110250846 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110250846 h 3 HYPERLINK l _Toc110250847 二、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110250847 h 8 HYPERLINK l _Toc110250848 三、 什么是項目 PAGEREF _Toc110250848 h 10 HYPERLINK l _Toc110250849 四、 組織內部的管理活動和管理結構 PAGEREF _Toc110250

2、849 h 13 HYPERLINK l _Toc110250850 五、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc110250850 h 15 HYPERLINK l _Toc110250851 六、 管理的目標 PAGEREF _Toc110250851 h 18 HYPERLINK l _Toc110250852 七、 實施定性風險分析 PAGEREF _Toc110250852 h 20 HYPERLINK l _Toc110250853 八、 識別風險 PAGEREF _Toc110250853 h 23 HYPERLINK l _Toc110250854 九、 項目進度計劃

3、PAGEREF _Toc110250854 h 28 HYPERLINK l _Toc110250855 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc110250855 h 29 HYPERLINK l _Toc110250856 十、 投資方案 PAGEREF _Toc110250856 h 30 HYPERLINK l _Toc110250857 建設投資估算表 PAGEREF _Toc110250857 h 32 HYPERLINK l _Toc110250858 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc110250858 h 33 HYPERLINK l _Toc11025085

4、9 流動資金估算表 PAGEREF _Toc110250859 h 34 HYPERLINK l _Toc110250860 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc110250860 h 36 HYPERLINK l _Toc110250861 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc110250861 h 37項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx集團有限公司（二）項目聯系人錢xx（三）項目建設單位概況公司將依法合規作為新形勢下實現高質量發展的基本保障，堅持合規是底線、合規高于經濟利益的理念，確立了合規管理的戰略定位，進一步明確了全面合規管理責任。公司不斷強化重大決策、重

5、大事項的合規論證審查，加強合規風險防控，確保依法管理、合規經營。嚴格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求，重點領域合規管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建立，廣大員工合規意識普遍增強，合規文化氛圍更加濃厚。公司依據公司法等法律法規、規范性文件及公司章程的有關規定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規則，董事會議事規則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規范。 公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水

6、平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規經營”作為企業的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。（四）項目實施的可行性1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊

7、廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對

8、研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。到2025年，化工園區（集中區）產值貢獻率提至70%以上。石化產業鏈不斷延伸和完善，向化工新材料、高端石化產品、精細化學品方向發展，高附加值產品比重進一步提高。（五）項目建設選址及建設規模項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約61.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積70450.31，其中：主體工程46114

9、.67，倉儲工程10897.13，行政辦公及生活服務設施7636.14，公共工程5802.37。（六）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資25736.06萬元，其中：建設投資19620.54萬元，占項目總投資的76.24%；建設期利息512.97萬元，占項目總投資的1.99%；流動資金5602.55萬元，占項目總投資的21.77%。2、建設投資構成本期項目建設投資19620.54萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用16824.98萬元，工程建設其他費用2186.37萬元，預備費609.1

10、9萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資25736.06萬元，其中申請銀行長期貸款10468.88萬元，其余部分由企業自籌。（八）項目預期經濟效益規劃目標1、營業收入（SP）：55700.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：43053.76萬元。3、凈利潤（NP）：9258.57萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.38年。5、財務內部收益率：27.82%。6、財務凈現值：18814.69萬元。（九）項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃24個月。（十）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積40667.00約6

11、1.00畝1.1總建筑面積70450.31容積率1.731.2基底面積23586.86建筑系數58.00%1.3投資強度萬元/畝312.182總投資萬元25736.062.1建設投資萬元19620.542.1.1工程費用萬元16824.982.1.2工程建設其他費用萬元2186.372.1.3預備費萬元609.192.2建設期利息萬元512.972.3流動資金萬元5602.553資金籌措萬元25736.063.1自籌資金萬元15267.183.2銀行貸款萬元10468.884營業收入萬元55700.00正常運營年份5總成本費用萬元43053.766利潤總額萬元12344.767凈利潤萬元925

12、8.578所得稅萬元3086.199增值稅萬元2512.3410稅金及附加萬元301.4811納稅總額萬元5900.0112工業增加值萬元19938.3213盈虧平衡點萬元18195.46產值14回收期年5.38含建設期24個月15財務內部收益率27.82%所得稅后16財務凈現值萬元18814.69所得稅后公司基本情況（一）公司簡介公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持

13、戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規經營”作為企業的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。（二）核心人員介紹1、錢xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監事會主席。2、戴xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至

14、2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。3、趙xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。4、李xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司

15、董事。5、許xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監。什么是項目“項目”這種形式自古以來就有，我們可以認為中國古代萬里長城的修建就是一個項目，古埃及的金字塔建造也是一個項目，人類登月也是一個項目。所不同的是，人類登月已經在使用完整的項目管理知識體系來管理項目了。在我國，項目也經常被稱作“工程”。例如，建造三峽大壩就是一個典型的項目，被人稱為“三峽工程”。大體來說，這只是一個名詞的使用習慣而已，從

16、本質上來說兩者之間并沒有太大的差異。雖然“工程”大多沿用于建筑或者水利等傳統大型基建項目，但在一些現代行業也會使用。從上面的討論我們可以看到，項目本身并不依附于某一特定行業而存在，所以我們可以把項目從不同行業的特殊性中抽象出來單獨進行研究，以期獲得一些獨立于具體行業的有效管理方法，使得任何行業在進行項目實施中都可以從中獲益。這一研究結果就構成了所謂的項目管理知識體系。目前，在這一領域中有兩大權威國際組織，一個是美國的項目管理協會，該協會網址為，另一個是總部位于瑞士的國際項目管理協會。前者因最先出版了項目管理知識體系導論而聞名。雖然我們前面舉了很多有關項目的例子，但我們還是需要從中抽象出來一個準

17、確的定義。在PMI頒布的PMBOK中，項目被定義為：完成某一獨特產品、服務或結果而進行的一次性努力。從這個定義中我們可以歸納出項目具有以下重要特征：獨特性、不確定性和時限性。獨特性，也可稱作唯一性，是指項目所涉及的內容和目標是以前沒有做過的，是唯一的。當然這里所指的唯一不是絕對的，而是相對的。例如，研發一個新的產品、建造一座新的大樓、舉辦一屆運動會等。項目的獨特性是項目最主要的特征，這一特征甚至決定了項目管理的知識范圍。我們知道，實施項目管理的最終目標是追求項目成功，項目的獨特性決定了：我們在從事一項以前沒有做過的事情，并且必須把它一次性做成功。用一個比喻來理解項目的獨特性特征。當你找到一份新

18、的工作，第一天去上班時（假設這是你第一次去新單位），你首先擔心的是能不能找到這個新的工作地點，所以你早早地出發了。但是，當你第二天、第三天及以后上班時，你根本不需要再擔心這個事情了，你會越來越準確地把握上班過程，即變得更有效率了。我們把你第一天上班當做一個項目，以后就不是項目了。每個項目的目標都是獨特的、唯一的，項目目標的顯著特征也必定是逐步形成的。在項目的早期階段，這些顯著特征會被大致地作出界定，當項目團隊對目標有了更充分、更全面的認識以后，才會更為明確和細致地確定這些特征。這一點引發了項目的另外一個輔助性特征：在項目的初期，不確定性總是很高，而隨著項目的進行，不確定性逐步降低。項目的這種高

19、不確定性會直接導致計劃工作的困難。項目的計劃工作是基于對未來活動的預測作出的，而這種不確定性使得項目在初期制訂計劃的時候只能基于一些假設條件來制訂。在項目進行的過程中，隨著這些不確定性逐漸明朗，就會導致計劃的變更。時限性是指每個項目都有明確的開始時間和結束時間，項目的歷時是有限的。時限性經常代表著項目的目標在特定的時間段內才有意義。有時時限性也代表著一次性，因為它不是反復進行的。項目的時限性也意味著項目的許多因素都是和時間相關的，或者說是時間的函數。組織內部的管理活動和管理結構企業中除去項目活動以外，還有另外一類被稱為運營的活動。不同于項目活動，它是那些重復不斷、周而復始的活動。例如，企業中的

20、生產活動，財務，人力資源等部門的活動。運營活動和項目活動有著很多不一樣的特征。為什么在管理上，項目追求的是“效果”而運營追求的是“效率”呢？項目活動由于其獨特性的項目目標，使得項目必須首先關注實現效果，然后才可能考慮效率，切忌因為追求效率而影響了效果。而運營活動則是重復性的活動，其效果早在多次重復中得以保證，所以更關注在不斷地重復時降低實現的代價，所以運營活動大多更關注效率。在企業管理活動中，除了項目管理和運營管理活動外，還有一類被稱為戰略管理的活動。戰略管理最主要的目的是確定本組織的發展方向，進而選擇所要實施項目的范圍，同時通過項目的實際運行來逐步落實戰略目標的實現。運營管理則對項目的運作提

21、供服務性支撐。對于企業內部的管理活動，除了按其功效與作用分成三類外，還可以按管理層級進行分類。大致上，我們可以認為企業的管理層被分成了三個層次：上層、中層和基層。高層，又被稱為決策層。其大多從事戰略管理活動，目的是從組織整體利益出發，實行統一指揮和綜合管理，制定組織目標和實現目標的大政方針，編制戰略計劃。中層，又被稱為執行層。其大多從事運營管理，目的是根據組織的戰略計劃，將目標分解成詳細的實施方案，分配資源，協調和評價下級組織活動，監督和控制目標的實現。執行層起到承上啟下的作用，工作目標來自高層或決策層，其制訂實現目標的計劃，然后驅動一線經理按照計劃實現目標，并解決執行中的問題。這一層根據企業

22、規模可能存在多個層次。在這一層次中的管理者要面對兩個挑戰：第一，深刻理解來自決策層的戰略意圖和目標。這中間可能需要反復地確認才能正確把握。第二，對下大多是實施間接管理模式。所謂間接管理，是指所管理的團隊和人員并不是直接進行匯報，而是需要通過中間層將信息傳遞過來以了解真實的狀況。這種傳遞會導致信息的失真和不明確，有時甚至會產生偏差。基層，大多從事工作一線的管理，按照規定的計劃和程序完成任務。在很多企業中，項目經理所處的地位大多在這一層中。但這一情況不是絕對的，很多重要的大型項目的領導一職都由企業高層主管擔當。一般來說，不同類型的企業層級基本上都會有這三個層次的劃分。只不過具體的層級多少會有差別，

23、大多體現在中層管理的級數上。很多大型企業的中間管理層級數眾多，導致機構臟腫，決策緩慢。高層戰略通過層層傳遞，到一線執行時已經大大走樣。而來自一線的市場反饋，也被扼殺在繁瑣的層層匯報過程之中。所以，現代企業都在做“瘦身運動”，試圖減少從下到上的層級數目，追求扁平化。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓。網絡聯系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網絡聯系”所占比例高的是成功的管理者。這個結論

24、和許多長期從事技術工作的人的最初判斷并不一致，“傳統管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內”，都對項目成功有著更關鍵的作用。為什么會出現這樣的情況呢？我們發現，從事技術工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當做一門技術去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學家和社會學家試圖掌握和挖掘人類行為的規律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方

25、法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關注的是對外的溝通呢？在實踐當中，一個管理者所謂的對外溝通活動內容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談談與上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務或者項目的資源支持。不斷確認任務或項目目標。匯報任務或項目的真實狀態。管理者的上級領導在很多情況下都是完成一項任務或者項目所需要資源的提供者。在現代的商業企業中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現與有效資源的提供和保障有著直接的關系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領導對本項目

26、的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導致一項任務或者一個項目失敗，上級領導可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領導對這項任務或項目的目標和真實意圖。難道一項任務的目標需要反復確認嗎？它不是在任務確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉化的問題。大多數企業的任務和項目目標都是來自商業性質的目標。當它們被傳遞到一線實施人員時，大多數已經被具體化或被轉化成了技術目標。這一轉化是否準確，是否

27、存在偏差就決定了任務或者項目的最終商業目標是否可以被任務或項目目標所實現。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務狀態。任何一個領導都不會希望其所負責的任務狀態是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務在出現問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數管理者會認為，“任務的狀態不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態會讓他們覺得不安，會擔心有些問題在被發現前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務或者項目的真實狀態，可以消除上級的這種不安。上面所談到的

28、這一類活動經常被稱為“向上管理”。大多數從一線技術領域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環。在西方的商業學校經常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節日聚餐時，你往往會發現很多工程師都試圖避開領導者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔心的就是下級領悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬，還要學會管理自

29、己的上級。管理的目標管理的目標主要包括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實現目標的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產生了四個象限。很容易得出結論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學上，效果因素確定了目標的意義，效率因素確定了實現目標的代價。顯然效果的優先級要高于效率。沒有意義的事情，其實現效率再怎么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現實中，效果和效

30、率兩方面是緊密關聯的，有時甚至很難區分。我們經常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認為世界上存在三大官僚機構，分別是：世界銀行、政府機構、大型公司。它們都有一個特點，就是組織規模龐大，機構復雜。為了防止出錯，就制定了復雜而繁瑣的管理制度，從而導致“有效果、沒效率”的事情發生。另外一個普遍而有趣的現象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習慣是給定目標后快速地實現目標，他們很少去自己選擇目標，所以對目標的正確性缺乏判斷力。在實際工作中，一個項目

31、的目標往往與市場和商業價值相關，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標價值。說到這個問題，我們可以看一下有關教育方法的例子。我們經常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚“搭得快”的小孩子，因為大家的“答案”都一樣，是事先約定好了的；采用第二種方式時，我們首先關注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關心“效率”，

32、第二種方式關心“效果”。大多數接受正統教育的人，都是在多年的快速尋找“標準答案”的訓練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標準答案，快速尋找和實現標準答案”的“效率定式”。但在實際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。實施定性風險分析風險的分析活動就是對被識別的風險的兩個特征進行評價：風險發生的概率和發生風險后對項目產生的影響。根據評價的手段和方法，風險分析有風險定性分析和風險定量分析兩個過程。其中，定量分析是在定性分析的基礎上進一步的量化。而通常在項目運作過程中，運用最普遍的還是定性分析，所以本文著重講解風險定性分析。所謂定性分析，就是對這兩個因素進行定性的判別，這大都是一種主觀性的

33、活動。風險概率是指風險發生的可能性。風險概率一般可以分為極高、高、中等、低、極低五個等級。對風險概率通常可以用三種方式進行描述：百分比、自然語言、數字等級。百分比描述相對精確，如某風險發生的概率是30%或者80%；般來說，風險概率必須大于0，否則風險不可能發生，也同時必須小于100%，否則就是一個既定要發生的事實，不是風險。自然語言則用簡潔平實的語言對風險概率進行描述，如極不可能、不太可能、可能、非常可能、幾乎肯定等。數字等級則采用連續的整數對風險從極低到極高進行進一步的細分。如“1級”代表概率最低，“5級”代表概率最高，或者反之也可以，只要預先定義好即可。風險影響是指風險一旦發生后，對項目產

34、生負面后果或損失的估計，它反映的是一種嚴重程度。描述風險發生后的影響可以采用類似于風險概率的描述方法，以數字等級排序（1到10）或者用自然語言排序（極低、低、中、高、極高）。一般通過一個“轉換表”，把風險的后果描述和風險影響數值排序進行對應關聯。表95所示的例子非常直觀地列出了風險發生后的損失及對應的影響級別。除了財務上能夠準確度量的風險后果外，項目的其他一些因素也可以作為風險影響估計的參照，并且制定出相關的轉換表，這些因素可以是成本、人力資源、進度、質量、技術等。我們通過評價風險的“發生概率”和“影響”，就可以確定我們需要關注哪些風險，是關注那些“發生概率高的”還是關注那些“影響程度大的”，

35、這應該綜合考慮。一般來說會定義：風險值=概率x影響。風險值是對風險進行排序的主要依據，即風險值高的風險，被列為優先考慮的風險，反之亦然。在經過了充分的風險識別和風險分析以后，項目組可以獲取一個經過排序的風險清單，稱為“風險排序表”。風險排序表通常包括風險的優先順序（以風險值從高到低排序）、風險描述、風險概率、風險影響和風險值。風險排序表是一個需要動態維護的表，即隨著項目進展到不同的階段（計劃、執行、監控和收尾等），需要實時地根據最新情況進行更新。識別風險管理風險的第一步是識別出對項目會產生重大影響的風險，這就是風險識別活動。后續的風險管理過程事實上都是圍繞著被識別出的風險來開展和進行的，所以識

36、別風險是風險管理最重要的基礎，但這也是最難的一部分。因為風險是未來潛在的危害，它并不會在現在對項目產生影響。很多實施了風險管理活動的項目，仍然會出現較大的意外而導致項目失敗，其根源就在于項目并沒有真正識別出那些會對項目產生危機的風險。有經驗的項目經理可以提早發現這種潛在的危害而提前處理。識別風險活動有兩個主要的過程：尋找潛在的風險。對每個風險特征進行描述。（一）風險識別技術風險對項目來說是一種潛在的危害，識別風險活動就是對這種未來可能發生的危害作出預測。對風險進行識別要從源頭著手，也就是從導致風險產生的根源處開始挖掘和判斷。風險產生的根源可以分為兩大類：內部風險和外部風險。前者是指由于項目本身

37、的工作沒有達到要求而導致的風險，后者則是指外部的某些因素可能會對項目產生危害。由于項目管理最基本的原則就是通過項目活動實現項目的最終目標，所以識別風險的活動可以從項目計劃開始進行。一個簡單而基本的原則就是“我們可以對任何一項活動及其結果提出疑問”。這種疑問包括：該活動是否可以順利完成既定的目標？目標包括：進度要求、成本要求、質量要求、范圍要求。保證該活動完成的資源是否滿足基本的要求？該活動順利完成是否存在一定的假設和前提條件？這些因素是否會變化？該活動是否存在一定的外部依賴關系？這些依賴條件是否能一定得到滿足？是否存在導致該活動不能順利完成的其他外部因素？仔細看這些問題，它給出了發現和識別風險

38、的一定方法，但相當低效率。因為我們可以假設所有的活動都可能不如我們預期的那樣順利，但這卻讓我們無從下手，因為不可能有充足的資源去處理它們。我們需要的是識別對項目真正可能有影響的風險并進行處理。如果一個項目風險管理做得出色的話，項目就很少被“意外”和“危機”打斷。反之，風險管理欠佳的項目會整天疲于應付那些所謂的“意外”和“危機”。上面的方法對于發現那些內部的風險給出了一定的識別范圍，但依然需要經驗來高效率地過濾掉那些不必要的“擔心”。對于外部風險則完全依賴于“發散性思維”，因為項目所處的外部環境范圍是相對模糊的。總體來說，在實踐中所采取的風險識別技術大都是基于“發散性思維”的。1、頭腦風暴法頭腦

39、風暴法也稱集體思考法，是以專家的創造性思維來索取未來信息的一種直觀預測和識別方法。此法由美國人奧斯本于1939年首創，從20世紀50年代起就得到了廣泛應用。頭腦風暴法一般在一個專家小組內進行。通過專家會議，發揮專家的創造性思維來獲取未來信息。這就要求主持專家會議的人在會議開始時就能激起專家們的思維“靈感”，促使專家們感到急需回答會議提出的問題，通過專家之間的信息交流和相互啟發，誘發專家們產生“思維共振”，以達到互相補充并產生“組合效應”，獲取更多的未來信息，使預測和識別的結果更準確。事實上，頭腦風暴法不僅僅適用于尋找風險，只要是需要大家的經驗和意見的情況，都可以用頭腦風暴法來解決問題。2、訪談

40、向項目組內部和外部的資深專家進行關于風險的面談有助于找出那些在常規計劃中沒有被識別的風險。在訪談前，負責風險識別的人，員（通常是項目經理）選擇合適的訪談人員，事先向他們提供項目的有關背景情況和其他一些必要的信息，如項目計劃、項目范圍和項目的一些約束條件等。在訪談過程中，這些被訪談的人員利用他們的專業背景、豐富的項目經驗，在所提供信息的基礎上挖掘出一些以前未被發現的風險。3、檢查表前兩種方法都是把“識別風險”看作一種高度依賴個人經驗的技能，通過某種方法讓有經驗的人提供幫助。檢查表則是一種把這些經驗進行“傳遞”的方法，操作起來快速、簡單而且有效，其結果不過分依賴于操作者的經驗。所謂檢查表，就是一個

41、項目可能會遇到的風險列表。風險識別人員對照表中的每一項進行判斷，逐個進行檢查。這個列表最初是由組織中最有經驗的人員創建。表的每一項都列出了可能會遇到的風險，它可能來源于過去曾經遭遇過的風險或者所經歷過的危機，這些經驗被轉變成可以被以后項目所使用的知識。這個表是需要不斷維護的，因為一個項目即使繼承了過去全部的經驗也不能保證它不會遇到新的危機。這個方法的優點是簡單、快速、容易理解而且結果穩定，缺點是它更多的是繼承過去，無法預防可能遇到的新的風險，所以它往往和前面的兩種“發散型”識別技術配合使用。在本章開始時曾經對風險進行過分類，它以人們對風險了解的程度來做分類標準。在實踐中，人們在尋找和判別風險的

42、時候實際上也從類似的兩個方面出發：一個是風險的危害，另一個是風險的起源。例如：紐約的世貿大廈集中了全美乃至全球最重要的金融機構，其一定會對可能遇到的風險進行準備。其中之一就是假設計算機設備如果突然遭到毀壞該如何應對。顯然，這是從危害的角度來識別風險的。（二）風險分類不同類型的項目有不同的風險，相同類型的項目根據其所處的環境、項目客戶與項目團隊以及所采用的技術與工具的不同，項目風險也是各不相同。總的來說，基本可分為以下四類。1、產品風險項目采用的技術與工具是項目風險的重要來源之一。一般來說，項目中采用新技術或技術創新無疑是提高項目績效的重要手段，但這樣也會帶來一些問題，許多新的技術未經證實或并未

43、被充分掌握，則會影響項目的成功。還有，人們出于競爭的需要，會提高項目產品性能、質量方面的要求，而不切實際的要求也是項目風險的來源。2、管理風險項目管理風險包括項目過程管理的方方面面，如項目計劃的時間、資源分配（包括人員、設備、材料）、項目質量管理、項目管理技術（流程、規范、工具等）的采用以及外包商的管理等。3、組織風險組織風險中的一個重要的風險就是項目決策時所確定的項目范圍、時間與費用之間的矛盾。項目范圍、時間與費用是項目的三個要素，它們之間相互制約。不合理的匹配必然導致項目執行的困難，從而產生風險。項目資源不足或資源沖突方面的風險同樣不容忽視，如人員到崗時間、人員知識與技能不足等。組織中的文

44、化氛圍同樣會導致一些風險的產生，如團隊合作和人員激勵不當導致人員離職等。4、外部風險項目外部風險主要是指項目的政治、經濟環境的變化，包括與項目相關的規章或標準的變化，組織中的雇傭關系的變化等。這類風險對項目的影響和項目性質的關系較大。項目進度計劃（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容246810121416182022241可行性研究及環評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6

45、土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施本期項目計劃在獲得土地使用權后動工建設。為了確保項目按進度計劃順利進行，同時為了節約項目建設時間，根據該項目的建設和運營特點，項目建設單位擬采用以下具體保障措施：1、項目建設單位要合理安排設計、采購和設備安裝的時間，在工作上交叉進行，最大限度縮短建設周期。將投資密度比較大的部分工程盡量押后施工，諸如其它配套工程等。2、將整個項目分期、分段建設，進行項目分解、工期目標分解，按項目的適應性安排施工，各主體工程的施工期叉開實施。3、在技術交流談判同時，提前進行設計工作。對于制造周

46、期長的設備，提前設計，提前定貨。融資計劃應比資金投入計劃超前，時間及資金數量需有余地。4、項目建設單位組建一個投資控制小組，負責各期投資目標管理跟蹤，各階段實際投資與計劃對比，進行投資計劃調整，分析原因采取措施，確保該項目建設目標如期完成。投資方案（一）投資估算的依據本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據包括：1、建設項目經濟評價方法與參數（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規程4、建設項目可行性研究報告編制深度規定5、建設工程工程量清單計價規范6、企業工程設計概算編制辦法7、建設工程監理與相關服務收費管理規定（二）項目費用與效益范圍

47、界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發生的各項費用；項目效益界定為運營期所產生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資19620.54萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產準備費、其他前期工作費用，合計16824.98萬元。1、建筑工程費估算根據估算，本期項目建筑工程費為9312.11萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產品報價手冊和建設項目概算

48、編制辦法及各項概算指標規定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為7066.26萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為446.61萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為2186.37萬元。（五）預備費本期項目預備費為609.19萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用9312.117066.26446.6116824.981.1建筑工程費9312.119312.111.2設備購置費7066.267066.261.3安裝工程費446.61446.612其他費用2186.372186.372.1土地出讓金10

49、90.351090.353預備費609.19609.193.1基本預備費281.73281.733.2漲價預備費327.46327.464投資合計19620.54（六）建設期利息按照建設規劃，本期項目建設期為24個月，其中申請銀行貸款10468.88萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設期利息512.97萬元。建設期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設期利息512.97128.24384.731.1.1期初借款余額5234.441.1.2當期借款10468.885234.445234.441.1.3當期應計利息512.97128.24384.731.1.4期末借款余額5234.4