1、圈41艷務渝胃戲穿世業的內部組級鰭掏閹公司研發項目管理流程優化方案組織再造是II前金業在競爭中常用的一種競爭手段.同時也是企業管理的一種趟勞.傳統的組織架構是強調職能管理為樓心.現金業的m織流程管理得到承認fi.職能管理仍處在匸導地陸血先進的例門匸在向關鍵流程嘔動金業運看來轉變.流程管理要菠金業建心汕和皿廿化結構，將聽仃吐務訂-J”話曲祁祀為m打誡部門問本伉和窩僚主艾蝕蝴不同職射部門之間相互合作.共同追求企業的整休流程績效0組織是為流程服務的-原忖的俎織結構對流斛I耳造仃強烈的抑制作iII.經過調研分恬得釦.雖然皿公司的紐織結枚是山陣式的.業菩流也穿過了齊個職能湘門.但頊旦經理的地位不高沒忖丈

2、權也沒有對核心頊旦成員皤核獎懲的權利.於司的鎮歆管理考樓都是直屬的職能部門領導來為FHfl的，在流程體系上，沒有將項目的得分權巫放的很高.導致機心項日組員會優先聽從眼能部門何管理，注意力往往集中在原有的職能部門領導.項目組的活動的優先縱被黴到了后面.所収組織結構必須山業務貫通.從組織結構上調整,優化后的組織結構圖如匚項目部受亞太CEO直接領導。有項口成立PITcoreteam,項H經理對該team直接領導，對leam成員fj管理考核激勵的權利。項目部市場部幻貝組項目經理A業人CEO研發中心測試紐電了組J產品發展酬陽質部光學組碩研組111伽經理B11111PITcorelearnB1i頂H經理C

3、PITcoreteamCPITcoreteamA圖4.2調整后的組織結構圖流程決定組織,流程的變革會導致組織的調整和變革。經過優化調整，提升了項II經理的位置，部門Z間配合效率底匚官僚主義嚴重的情況得到改觀。項口部直接在CEO領導下,項目經理的實權大大増加,對PITcoreteam成員具有管理、考核的權利,在績效考核里的指標權重大于職能經理的權重。4.3業務流程的優化4.3.1并行優化并行優化是十分有效的優化方法，但并行流程后特別是最大限度的進行并行優化后,必須同時進行風險管理。在做業務流程調研的時候，發:現雖然在OS流程中仃并行的框圖，信風險管理的辦法.但個部門為了保障fi己部門的方便,降低

4、工作風險，大家都不約mj同的選擇了串行流程，雖然項日經理在推進，壓縮時間，但救果不明顯.經過組織優化后，項日經理的權力增大了，對PITcore團隊成員的領導力增強了，為業務流程并行提供了必要的保障。原流程從Q1到Q4是串行的.只有完成Q1才能進入Q2,這樣可以確保產品的質圮,沒有任何風險。但對于市場錯先了高額利潤的時何OSequentialProcessRoc4iid*wkpnint圖4.3優化前的Qgate里程碑圖根據并行原則,將該流程并行設計,理論上時何可以大大縮短。如下圖所示:在沒何完成一個Qgaie時就進入卜一階段，是何風險的，所以必須增加一個風險評估流程，UliQgate風險評估流程

5、。在每個Qgate評審時必須進行風險評估，把所育可能發生的風險都列出來，然后対其進行打分，分數為發生的概率和風險的嚴重度兩個得數的乘積。將得分按數值化為紅色、黃色、綠色三種，紅色表示風險過高，不能通過Qgale。綠色是表示可以放行：黃色表示要增加對策卞，做決策放行。運用這個工具對一個進度I分緊張的項LI流程進行了并行優化。在連沒代做完完整測試，就啟動了Q1評審，如卞表，這是一個項日在Q1評審時做的風險評估表。我們看到第一項，燈具電源的輸出紋波電流超出了規格的要求，經電子工程師確認，因為項目的電子電路平臺原因，這個低頻的電流紋波是很難抑制掉的。改善的辦法一是需要加體積很大的電容:二是優化電路方案

6、,換用其他電路拓撲的平臺。經結構工程師確定外殼的尺寸已經被客戶規定好了，不能改動了，電容增加的空間布要透銳減小空間節省出來,而透鏡需要光學工程師重新設計經光學工程師評估，該透鏡是可以縮小尺寸佇一定的把握，但也不敢百分之百的保證。對于換電路平臺前面方案評審時做過詳細的對比.無法滿足其他指標的要求。所以經過信息匯總分析電流輸出紋波超出規格要求出現的概率我們定義為中等將分值取為2分。那么紋波電流超出范閑影響是什么呢？它的嚴重度會怎樣呢。經光學工程師分析，它會導致LED的燈光出現頻閃，根據紋波的頻率判斷，閃爍的頻率是100112,人眼是感覺不到這個閃爍的，但在拍照和攝像的情況卜可以輕易感受到這種燈貝的

7、閃爍.在客戶的技術要求中并沒有定義這一項.經PITcoreteam判斷，該項的嚴重度為中等，分值設為二分。前后兩項發生概率和嚴重度的得分相乘得到四分，進入黃色狀態，即在告警狀態，必須采取相應的對策。對策之一是marketing和客戶去溝通，確認該頻閃能否彼接受。再看第二項，BOH是否會更改。在Q1階段為了壓縮進度，我們并行沒何做完EHI和光效等測試，僅靠模擬完成了草樣淸單。那么這個B0（的更改發生的概率是極高的，我們取值為三。討論B0（是否會更改，因為這段時間電子物料采購交貨周期長。客戶要求第一個批呈1000臺的交貨用期很短。現在必須卞單采購電子物料才能趕上這個交期。乍一看這個BOH更改的影響

8、嚴重度好像是很高的。再分析，電子原件占整個燈具成木的10%,可能變動的器件數呈乂只占整個電子部分的10%，而可能變動的部分器件中較貴的變壓器的交貨周期在夫周內，不是最長的。風險采購存在呆料風險的金額只占總訂單成原件成本的1%,為了趕交期可以進行風險采購-也就是說這里電子器件B0l的更改影響的嚴重度很低，取值為一。前后相乘結果為三，因此得出結論綠色，通行。第三項和第W項因為還沒仃來的及做實驗去驗證，存在著風險，雖然嚴重度很高，如采込不到項口會彼終止。但發生的做率是很低的，我們有足夠的把握任發生問題后將他解決。所以也是綠色項目可以通行。表4.1風險評估表潛在風險項發生概率嚴重度得分1電流紋波超規恪

9、要求2中24黃色盅要和客戶溝通君能否放寬要求2電子器件的BOM更改3高L不嚴重3綠色3EMI不能解決1低3嚴重3綠色4光效達不到要求1低3嚴重3綠色因此該項口順利通過Q1評審，提前進入卜一個環節，節省了寶貴的時間。我們看到這一項的比較更雜，信息雖很大，比較難判斷，很難讓項口經理來做決定，更不要說將問題呈現給高層老板做決策。但通過風險評估表，呈化了風險，對其狀態一口了然。假設上述項II發現了一個潛在風險，如卞圖，增加了第五項。衣4.2風險評估表潛在風險項發生概率嚴重度得分1電流紋波超規格要求2中24黃色需要和客戶溝通看能否放寬要求2電子器件的BOM更改3高1不嚴重3綠色3EMI不能解決L低3嚴重

10、3綠色4光效達不到要求L低3嚴重3綠色5成本超出目標要求80%3商3嚴車9紅色無法接受燈具處本超出了目標的80%,經査證發生概率是很髙的,超出了目標成本80%,影響到的項目的利潤空間，影響度為嚴重。因此得分是九，為紅色，所以項目不能通過評審。只令把錄后一項變為黃色或綠色，那么可以通過評審。在Asample階段,簡化測試流程，如果是平臺項目,根據經驗推測可以有把握的一些測試，如電光和溫度試驗可以省略，放到Bsample階段全測。只把有爭議和沒令把握的項進行測試。依據這個簡化版的測試報告和產品經理的觀點，可以通過Q1門徑。同樣在Q2評審階段，經過風険評估，采購可以提前采購長周期物料。也可以根據風險

11、VH古提請準備卩卩的物料，這里血可以允許10%的物料因為研發:的更改而成為呆料。4.3.2優化ODM外包設計流程鑒于口前研發部的利益和ODM設計外包的矛盾，首先組建產品外包設計管理部，抽調數個經驗豐富電子、結構、光學研發工程師及安規認證工程師組成一個團隊，專門負責ODM的產品的過程管理。采購部品質部和工程部都制定一名人員作為0DM項目的固定接L1人。首先供應商管理部門協同OD（設計管理部進行0兇廠家的考核，在現侑的和市場上選擇規模適中，有一定研發能力的廠家進行考核,再對戰略合作、知識產權、保密協議、開發費用等方而進行談判。設定兩三家0DH的戰略合作公司。在Q1產品概念評審點，由產品發展部根據齊

12、個部門提供的佇息分析，來確定該項口是由內部開發還是外包設計開發.對于技術含呈高的、公司戰略發展、未來平臺的項H定由內部研發:中心來開發.對于其它技術含呈不高時間緊的，不是公司發展戰略的項口就交由外部0DM來開發.如果是OD（外包設計，那么由外包設計管理部來接T-,同市場部一起制定產品規格書并將規格書發到ODH廠家，確定開發協議后,進行0兇設計的過程監控。進行方案評審、出樣測試、終樣測試等節點管理知道最終開始批量。流程圖如圖4.5所示:圖45ODM設計流程圖4.3.3設計OEM加工流程led燈具產品的特點批雖小，時間案，工藝復雜。廣州分廠的流程是與大批星生產相適應的,更改起來阻力大.為了解決棵圳

13、研發中心和廣州分廠的矛盾,需婆引進外包的加工廠，進行LED產品的試制、加工和生產.在現有的研發項目管理流程中加入OEH加工流程。在Q0產品預研評審階段，由產品發展部根辦該產品批量的大小等信息決定該產晶是在廣州分廠生產還是在OEH加工廠生產,并指定哪一個OEMTJ在Q2設計定型階段，將BOH和器件的規格書下發，由采購部給到OEH廠備料。測試、工藝、老化折導文件也隨后由工程部卜發到OEH廠。產品經理提供技術支持，OEM廠完成工程樣機和小批量試產。與在廣州分廠試產的流程基本一致。4.3.4簡化外部測試申請流程首先由測試部和采購部主導，對深圳市周邊的兒家第三方實驗寶進行商談合作。選中一家實驗室做為公司

14、的外部指定測試機構，每月同公司的采購部進行月結。流程優化如圖4.5所示。ra4.6外部測試申請流程圖工程師只需在電腦里填寫中請和發送，川請走電子流審批。批準后工程師只管測試.后血的付款流程交友采購部去做，這樣大大簡化了測試申請流程。4.3.5技術交流分享平臺的設計村于研發團隊來說，技術水平的髙低是極其車要的。研發經理經常為工程師的水平頭疼,新手需要長時何的培訓和在項目中的磨練才能成為熟手,技術的提高又是沒有止境。但高技術水平是很難速成的，通過水平高的師傅教幫帶水平會提高的很快。公司沒仃成文的技術交流流程，只是每月仃一次的技術交流會，是迪過網絡會議的形式舉行由莢H、意大利、徳國、上海和深圳研發中

15、心的研發總監參加，分別演示和分享各n的技術平臺、新項II和新技術創意。因為只限f研發中心的高層領導參與，技術交流的效果大打折扌11。鑒于os研發團認分布在全球這種情況，提出了方案，在公司的內部網上，開發一個內部技術交流的論壇，每個研發工程師都允許注冊一個ID,用于技術討論。分為論壇發帖交流和固定時間在線討論兩種形式。彼仃效解答了技術求教貼的問題，得到確認后，可得到積分，積分到達一定的數呈可以到IIR部門換取獎金或獎品。同時每周何一個晚上為固定的時間為在線技術討論時間，每個研發中心的經理輪流設定討論主題，并負詩主持那一周的在線討論會。專利部門會兼職管理論壇，引導和提醒專利敏感的問題，防止還在中請

16、中的專利泄館。對于深圳研發中心內部交流問題，HR組織了一些卜班后的活動，但對工程師之間的技術交流促進不大。外國工程師喜歡在工作時間有一個CoffeeBreak,大家一起喝咖啡休息一下,在聊天的話題多是項目和技術問題,因為工程師頭腦還沒從思考技術難題中走出來，這個時候的交流和受到的幫助和啟迪往往是最大的。因為外園人有咖啡文化,操作起來很容易。鑒于中國工程師很少喜歡喝咖啡,在此設計了一個方案，向HR申諳固定時間,下午三點到三點十五分作為TeaBreak時間，工程師可以門愿到茶水間休息交流。對于不宮歡喝茶的年輕工程師，可以買些冰譏淋放在冰箱里，TeaBreak時邊吃邊聊。費用來門工程師的集資，IIR

17、也會贊助一點做為基金。磨刀不誤砍柴工，既方便了技術交流又豐富了公司的企業文化。對于深圳研發中心，將會舉行每個月一次的技術交流會，方便術土的技術交流。每個技術專家輪流就不同技術話題準備資料，與大家分享和討論。同時在公司數據庫系統內開放部分平臺產晶技術資料的瀏覽權限，包插原理圖、卩CB圖、測試報告、更改伯息等，IT部門控制對內部研發工程師進行授權。這樣實現技術信息分享。將木文的優化方案上報os公司管理高層，得到了高層領導的認同和批準。并成立了流程優化小組，研發中心內部的流程優化由流程小組負斎實施。対于項II經理的組織結構調整和ODM外包設計管理部則有亞太CEO協同人事部一起完成。為了能順利的實施,

18、流程優化小紐對更改的流程進行了宣傳和培訓，便員T.從根木上明白流程優化的意義,了解和學握變化的流程，使其主動配合優化小組的工作,增加對新流程的信心。由于公司高層的支持,流程優化進行的很順利。優化后已經穩定的運行了半年,為公司帶來了很多變化。優化小組定期對相關的人員進行調査,收集伯息，跟蹤優化效果。5組織結構的變化本文對OS公司研發項目管理流程優化前后的組織結構進行了比較,如表51示。5.1組織結構優化后效果對比表比較項目原拒陣式組織結構提升項口經理后的組織結構權利結構職責企業的驅動力袂策溝通方式項目經理的伯息貫徹較為集中部門分擔較筍來n高層管理者部門經理決策上卜級較多低效，接收常何遺漏分散，多

19、樣化到工程師級多人分擔市場需求驅動項H組決策，決策卜放上卞級之間、平級間快速，有效傳達通過組織調整業務流明顯的貫穿了各個部門,項日經理的領導力大大提高,項H組的執行力也得到増強。5,2產品研發周期的變化原何研發流程中的瓶煩一一彼打開，由于并行流程的優化，產冊上市的時何比原來提前一個月，測試不再是瓶頸轉為OEH廠試產，原來對生產線的投訴不斷的現猱沒仃了，OEMJ-為了訂單.把產品工程師當做了客戶，何了問題都在配合想辦法解決。通常來說研發成木決定了產品百分之八I的成木，通過上述流程的優化，縮短了開發時間，使得產品的成木變得更低。表5.2為隨機抽取了優化流程后的三個項目，同流程優化前的三個研發項M進

20、行實際研發周期的比較，結果平均減少22%的研發時間，這也童味著產品比原來提前六周上市。在“快魚吃慢魚”的LED燈具的市場規則里，這六周可以搶占定價權,獲得寶貴的獲利空間。15.2開發周期對比表實施前優化流程前項口的實施流程優化優化后項口實際研發周期的實際開發周期項日127周21周項口228周23周項口327周20周平均周期27.3周21.3Ji9平均周期減少百分比22%5.3產品研發成本的變化OS公司的研發成本是按照MD來計算，所有的儀器固定資產折舊.辦公.薪酬福利等全部分灘的每個工程師的，本年度的1HD約合250歐元。實施優化流程前項11的開發成本實施流程優化后項11的開發成木折算開發模具及

21、開發總共參與周期差旅測所花費的的人周試費MD數（歐元項口11.5271000206.51項tl1.828150025S2項目1.4271200193.83平均219.43成本降低16.20%成木折算開發模具及開發總共與周期差旅測所花費的人（周）試費（歐MD數元）1.62110001721.9231500224.51.5201200154.8183.77由表5.3可知流程優化后，內部研發的項II開發成木比優化詢降低了16.2%,效果顯著。ODH外包幵發流程被理順,而市場部有了更多的選擇,借助外包的設計,市場部可以得12到15周上市，價恪比內部開發低20%的產晶，大大豐富了OS公司的產晶類型。5.

22、4企業文化的變化通過技術交流和分享平臺工程師的水平可以得到快速提升.at問題不僅團隊內部可以提供意見和方案，不同團隊甚至不同國家的研發中心的同事也能提供幫助，fit得技術員工對企業的認同感增強了：高水平的工程師可以通過網絡平臺發揮門己的作用，即就得了榮譽和尊重，乂能得到物質的獎勵。由此公司的技術團隊增加了活力和凝聚力。HR在Jii近的一次的研發:部門T作滿憊度調査中，卜發調査問卷覆孟全部深圳研發中心10*員158份，收到有效的調査問卷L55份，占98%。統計如陽5.1所示。1)4020MWO201KI10；2013也丿j職業發展餅酬福利部門協作文化頌1彳培訓學習圖5.1員工滿意度調査統計表與2Q11年底的數據相對比，員工的滿意度大幅提高同時員工的離職率也降低了5個百分點。流程