1、培訓內容（教材目錄）第一單元：管理者角色與定位第二單元：要求人；委派任務 界定結果管理核心五任務管理的角色和定位學習目標（見教材第2頁）通過學習，你將能夠：1 明確管理者的角色定位與能力要求3 掌握在接受上級任務時制定目標計劃的溝通技巧4 掌握在向員工委派任務時的思路、方法與技巧管理核心五任務管理的角色和定位管理五環決策目標行動策劃組織實施過程督導結果考評方法：提問學員管理核心五任務管理的角色和定位管理核心五任務選擇人要求人激勵人輔導人評估人管理者角色定位管理核心五任務管理的角色和定位第一單元 管理者角色定位（見教材第5頁）方法：通過團隊組建時使用的方法引出管理者角色定位：提問：講師組建團隊時

2、對管理有什么啟示？1 破冰游戲:為了加強團隊成員之間的了解2 小組分工：為了激勵團隊3 如何進行小組分工:（可采用提問的方式）（1）自己指定（2）小組研討細化職責自己承諾-為了使目標清晰, 并自己管理自己;即：自我管理,自我承諾4 激勵人：（1）過程反饋和結果激勵相結合：如：發撲克牌和書（2）及時鼓勵和肯定,形成團隊氣氛,以便正向反饋5 輔導人和要求人:如:提醒學員不要出現遲到和早退現象6 評估人:如:培訓后的作業管理核心五任務管理的角色和定位本單元學習目標（見教材第6頁）在完成了本單元的學習之后，你將能夠：1 說明管理者對組織及其員工的影響關系2 說明管理者角色轉變困難的原因3 解釋中層管理

3、者的職責定位與能力態度要求4 說明Q12的基本含義及其對于經理的作用5 闡明管理有效性的核心指導原則方法：請學員讀管理核心五任務管理的角色和定位方法：1 說明講義的作用:講義要重點分明,跟著老師走2 提問學員:做經理的年限？（指出：自己如果是新經理，是否遇到過這樣的問題；自己是資格老的經理是否也會遇到這樣的新經理？）3 請學員讀案例：李明的煩惱（見教材第7頁）管理核心五任務管理的角色和定位討論:1 造成李明煩惱的原因是什么?2 應該如何解決他的問題方法：1 討論: 5分鐘（道具：大白紙；要求：寫上組名）2 發言: 3分鐘（要求：三組發言，最后天才小組進行總結，并將白紙貼到墻上)3 發言總結：（

4、1）新經理完成角色轉變常規來說至少需要半年以上（2）新經理的本能反應：擔心自己的活是否能按時完成; 擔心員工是否能完成任務（3）兩個關鍵詞“他始料不及”和“不知道該怎么辦好”，說明李明無管理角色準備，其管理有問題。（4）對于員工：IQ要高；對于經理：IQ、EQ、FQ要高管理核心五任務管理的角色和定位投入產出投入產出員工的用功點經理的用功點分析：為什么決大多數經理都會遇到這種情況?原因:角色變化責任變化;管理核心五任務管理的角色和定位向經理轉變過程中遇到的障礙方法：提問學員1 技能轉變的挑戰： 如：一直習慣右手打球，現在要左右手同時打球。即管事和管人，這是一個挑戰2 工作慣性的挑戰： 如：左手打

5、球不習慣3 成就感的挑戰： 這個屬于心理層次問題:絕大多數經理認為：既然公司提拔我，就應該證明自己業績比員工出色。這種想法有偏差。相反,員工業績好,而自己清閑,才是高明的經理。4 安全感的挑戰： 平時要注重對人才的培養,經理自己業績好,將被提拔,不用擔心下屬會頂替你的位置管理核心五任務管理的角色和定位從I型人向T型人轉變表示自己一個人表示縱向表示精深的專業能力表示專才表示承擔較少壓力表示抱怨表示一個團隊表示加上橫向的整合表示管理能力的博通表示通才表示承擔更多的壓力表示開口溝通I型人(員工)T型人(經理)管理核心五任務管理的角色和定位如何從I到T完成管理角色轉變？1 樹立正確的管理意識和信念：如

6、李明要有心理準備2 承認自己的無知：從管理上的新手到管理的技師,要進行一步步的學習。3 把上級當成你最大的學習資源：如上級提拔你表明他最信任你4 拜公司有經驗的經理為師：如：平級進行學習5 多花時間在你的員工身上：如：找吃飯、和員工談心6 主動參加公司安排的管理培訓：如：本次培訓7 平時多讀幾本好書：如：卓有成效的管理者首先，打破一切常規8 不斷實踐學習：管理核心五任務管理的角色和定位蓋洛普路徑（Gallup Path）見教材9頁發現優勢因材適用股票增值實際利潤增長可持續發展忠實客戶敬業員工優秀經理從此進入推薦書目：現在，發現你的優勢推薦書目：由此，踏上成功之路推薦書目：首先，打破一切常規推薦

7、書目：發現你的銷售優勢管理核心五任務管理的角色和定位管理者對員工的影響程度（見教材9頁）最高管理者中層經理一線經理員工60%50%40%0%0%加入公司，離開經理！管理核心五任務管理的角色和定位蓋洛普路徑（見教材9頁）發現優勢因材適用股票增值實際利潤增長可持續發展忠實客戶敬業員工優秀經理從此進入Q12管理核心五任務管理的角色和定位團隊工作環境的Q12（見教材10頁）我知道對我的工作要求我有做好我的工作所需要的資料和設備在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚我覺得我的主管或同事關心我的個人情況工作單位有人鼓勵我的發展在工作中，我覺得我的意見受到道重視公司的

8、使命/目標是我覺得我的工作重要我的同事們致力于高質量的工作我在工作單位有一個最要好的朋友在過去的6個月內，工作單位有人和我談及我的進步過去一年里，我在工作中有機會學習和成長管理核心五任務管理的角色和定位Q12與員工敬業階梯（見教材12頁）共同成長我的歸屬我的奉獻我的獲取發展團隊工作管理層支持基本需求Q2-有材料和設備Q1-知道工作要求Q6-單位鼓勵發展Q5-領導/同事關心我Q4-受到表揚Q3-有機會發揮特長Q10-在單位有好朋友Q9-同時注意質量Q8-公司的使命/目標Q7-意見受公司重視Q12-有機會學習、發展Q11-談及進步管理核心五任務管理的角色和定位Q12與員工敬業營地（見教材12頁）大

9、本營：我的獲取一號營地：我的奉獻二號營地：我的歸屬三號營地：我們如何成長頂峰管理核心五任務管理的角色和定位Q12的三大理論依據1 人本管理才干是人之本，人應被區別對待，才干應被珍視；人應該被重視和信任，應該獲得成就；運用管理四要訣：“選拔才干，界定結果，發揮優勢，因材適用”，來發揮員工才干，幫助員工成功；2 優勢理論成功需要發揮人的優勢才干是種子，優勢是結果3 成功心理學研究人的“短板”和失敗，管理是補短板管理核心五任務管理的角色和定位管理者的基本職責（美國）蓋洛普哦能夠斯將經理人的人員管理核心工作分為以下四項： 1 選擇人 2 要求人 3 激勵人 4 培養人（美國）管理學大師彼得德魯克將經理

10、人的工作分為五項（見教材17頁）1 制定目標2 組織3 激勵與溝通4 衡量5 培養他人（包括自己）管理核心五任務管理的角色和定位管理者的基本職責蛋和鵝的故事殺鵝取卵：蛋:業績鵝:能力蛋和鵝之間取平衡.管理核心五任務管理的角色和定位什么是有效的管理管理就是通過他人有效實現組織目標有效的管理就是正確地做正確的事兒管理核心五任務管理的角色和定位案例研討（見教材14頁）他出差了，我有什么辦法？管理核心五任務管理的角色和定位管理者能力與責任心分類（見教材15頁）斗爭：有能力完成任務，但不愿意做或敷衍了事優秀：交付的任務能及時完成勉強：完成任務有困難，但也不問良好：完成任務有困難，但通過請教能及時完成管理

11、能力責任心優秀經理糟糕經理管理核心五任務管理的角色和定位管理者能力與責任心分類斗爭人才擋狗優秀人財賽馬勉強人在趕豬良好人材護牛管理能力責任心優秀經理糟糕經理管理核心五任務管理的角色和定位有效管理者的指導原則（見教材16頁）原則一：以身作則（言行一致是建立互信的基石）原則二：員工文本（員工是幫助你成功的主體）原則三：心態開放（謙虛開放的學習心態）原則四：注重成果（管理是追求成果的職業）原則五：專注要點（專注在少數的20%目標上）原則六：要事第一（保證時間始終用在要事上）原則七：理性思考（系統思考，理性分析）原則八：善用長處（要問他能做什么而不是他不能做什么）管理核心五任務管理的角色和定位回顧本單

12、元的學習目標當本單元學習結束時，你能夠：說明管理者對組織及其員工的影響關系明確管理者角色轉變困難的原因解釋中層管理者的職責定位于能力態度要求說明Q12的基本含義及其對于經理的作用闡明有效管理者的核心指導原則管理核心五任務管理的角色和定位第二單元 選擇人:人崗適配 結構面試管理核心五任務管理的角色和定位本單元學習目標（見教材22頁）明確目標選材與招聘的目的與作用掌握確定所招聘崗位能力要求與行為標準的基本方法掌握篩選建立的方法和面試進行有效準備的要點與方法掌握STAR行為事例面試法和跟進行提問的運用技巧掌握分析應聘者工作動力適配性的方法說明面試評分與錄用的基本原則與方法管理核心五任務管理的角色和定

13、位錄音研討他們為什么做不久？管理核心五任務管理的角色和定位回顧本單元的學習目標當本單元學習結束時，你能夠：說明管理者對組織及其員工的影響關系明確管理者角色轉變困難的原因解釋中層管理者的職責定位于能力態度要求說明Q12的基本含義及其對于經理的作用闡明有效管理者的核心指導原則管理核心五任務管理的角色和定位第二單元 要求人：委派任務 界定結果管理核心五任務管理的角色和定位本單元學習目標當本單元結束時你將能夠：建立明確的目標意識并分析其重要性,掌握與上級溝通任務目標的方法與技巧說明有效委派工作的目的與步驟掌握下屬在目標任務上四種發展階段的診斷方法掌握運用四種委派行為方法與要點掌握委派任務時面談溝通的七

14、個步驟與技巧管理核心五任務管理的角色和定位游戲：CEO的特別任務令(15分鐘)管理核心五任務管理的角色和定位錄音：為什么晚會組織失敗了？管理核心五任務管理的角色和定位上級委派任務時有兩種情況上級委派任務目標清楚定計劃執行目標不清楚確定目標定計劃執行管理核心五任務管理的角色和定位為什么要從任務轉化成目標？方向結果重點考核主動成就感 確立工作活動方向 明確清晰所期望的結果 有效的抓住重點 考核業績依據明確 增加工作的主動性 員工工作成就感高管理核心五任務管理的角色和定位管理五環決策目標行動策劃組織實施過程督導結果考評方法：提問學員管理核心五任務管理的角色和定位確定任務目標的三個關鍵步驟（見教材11

15、6頁）了解Why接受任務，確認需求明確What做什么，做到什么程度？決定How怎樣達成目標？管理核心五任務管理的角色和定位如何與上級有效溝通？對目標負責就是對上級負責，多問一個why站在他的角度多想想了解并利用風格的差異性對的（專業意見）要敢于堅持當賢臣不當忠臣：成事不說，遂事不諫業績是贏得信任的基石同事不居功自傲不要讓上級驚訝不要陷你的上級于恐懼之中永遠不要拿所學的萊要求上級管理核心五任務管理的角色和定位高效委派的五個步驟確定委派的目標與對象診斷員工在目標任務上的發展階段匹配合適的委派方式界定結果的委派溝通委派后的跟進與輔導管理核心五任務管理的角色和定位有效委派的第一步：明確委派任務的目標與

16、對象我需要達成的目標與結果是什么？我所期望的重要結果是什么？誰能夠勝任這項工作？誰能通過培訓或輔導完成該項工作？權衡之下，我應該將該項工作交付給誰？為什么？我將如何跟進我所交付的工作？管理核心五任務管理的角色和定位第二步 診斷員工在目標任務上的發展階段討論：員工要做好一件事情的要素是什么？意愿輔導人能力激勵人Like to do Able to do 業績評估人管理核心五任務管理的角色和定位診斷（見教材122頁）1 定義： 診斷是依據意愿和能力兩方面來評估部署在工作目標任務的發展階段及其需要，進而決定何種領導形態最適合目前的目標和任務2 診斷員工發展階段的步驟與要點：（1）明確目標或工作任務是

17、什么？（2）確定員工在此任務上的工作能力（3）確定員工在此任務上的工作愿望（4）確定員工的發展階段管理核心五任務管理的角色和定位決定員工發展階段的兩個因素工作能力：對目標或任務所具備的知識和技能可轉移的知識和技能工作意愿：積極性自信心管理核心五任務管理的角色和定位討論：小組成員以自己學習一項具體技能（體育、藝術方面）的經歷為主題，討論：最開始時，是什么感覺？后來遇到了什么情況，怎樣面對？后來你學會了沒有？學會了的原因是什么？沒學會是因為什么？管理核心五任務管理的角色和定位員工在目標任務上的四個發展階段（見教材123頁）D1-工作能力弱、工作意愿高D2-工作能力弱或平平，工作意愿低D3-工作能力

18、中或強，意愿動搖不定D4-工作能力強，工作意愿高管理核心五任務管理的角色和定位員工在目標任務上的四種發展階段D4D3D2D1工作意愿工作能力管理核心五任務管理的角色和定位提問：您如何按能力水平對下屬進行分類？新手(D1)：完全沒有概念初級水平(D2)：需要在他人的指導和幫助下工作獨立(D3)：能夠獨立完成工作高手(D4)：能夠指導他人進行工作專家(D4)：在本領域內能提供咨詢,擔當顧問管理核心五任務管理的角色和定位畫圖討論：員工在每個發展階段的需求要求：每組討論一個階段，5分鐘每組準備一個2分鐘的發言管理核心五任務管理的角色和定位D1熱情洋溢的初學者他對工作的熱忱被肯定明確的目標知道明確的工作

19、目標知道做好工作的標準知道個人工作表現和成效的資料是用什么方法被收集,以及會給哪些人看在這兒工作的不成文的規定任務和團組織的相關資料實務訓練/實際讓員工做做行動計劃/有人對他說明怎么做、何時做、跟誰一起做工作完成的時限工作的優先順序規范與職責工作成果經常得到反饋管理核心五任務管理的角色和定位D2：憧憬幻滅的學習者明確地目標和愿景經常得到有關工作成果的反饋進步時得到表揚知道為什么做某事的理由有人告訴他/她不必害怕犯錯有機會討論他/她所顧慮的問題參與制定決策與解決問題鼓勵管理核心五任務管理的角色和定位D2：為什么會產生幻滅？工作比想象的困難沒人看到我的努力沒有得到幫助要學習的東西很多工作枯燥目標沖

20、突，缺乏優先性管理核心五任務管理的角色和定位D3：動搖不定的執行者一位平易近人的良師和教練有機會表達顧慮得到支持與鼓勵,去發展解決問題的技巧客觀的眼光來評估他的工作技能,幫助建立信心高水準的能力與表現受到贊揚與肯定達到目標的障礙被清除管理核心五任務管理的角色和定位D4：能力強意愿高的執行者變化與挑戰一位良師或同事型的領導者，而不是一位老板型的領導者得到授權/自主或權威受到信賴自己的貢獻得到感謝管理核心五任務管理的角色和定位小組討論：張梅處于發展的哪個階段？（見教材127頁）管理核心五任務管理的角色和定位有效委派的第三步：匹配適合的委派方式管理核心五任務管理的角色和定位委派是管理者所采取的兩種行

21、為（見教材128頁）指導行為支持行為管理核心五任務管理的角色和定位什么是指導行為（見教材128頁）指導行為就是領導者：告訴部署要做什么、何時做、以及怎么做明確界定領導者與部署的角色密切督導工作的成效表現指導行為最重要的四個詞匯：計劃、組織、教導、督導管理核心五任務管理的角色和定位具體的指導行為（見教材128頁）設定目標和預期的成果預先規劃及組織工作的內容說明工作的優先順序將角色劃分清楚設定工作期限決定評估與追蹤成效的方法教導部署如何進行一件特定的任務密切督導工作的進展管理核心五任務管理的角色和定位什么是支持行為（見教材129頁）支持行為就是領導者：盡量采用雙向溝通傾聽，并提供支持和鼓勵讓部屬參

22、與決策的制定鼓勵并促成部署獨立自主的解決問題管理核心五任務管理的角色和定位具體支持行為（見教材129頁）以感激或肯定的態度，給予部屬鼓勵、肯定及贊揚傾聽部屬的問題請部屬提出建議或想法，來參與決策的制定解釋為什么鼓勵獨立自主地解決問題提供有關企業組織的信息公開與工作相關的自己的信息鼓勵團隊合作支持行為最重要的四個詞匯：鼓勵、傾聽、詢問、解釋管理核心五任務管理的角色和定位有效委派與授權的行為模式（見教材133頁）高支持低指導行為高指導高支持行為低支持低指導行為高指導低支持行為D4D4/3D3/4D3D3/2D2/3D2D2/1D1/2D1指導行為支持行為（低）（高）（高）S1S2S3S4支持教練授

23、權指令管理核心五任務管理的角色和定位S1：指令型的領導者感謝部署的工作熱忱感謝部屬所擁有的可轉移的技能，以及截止目前為止的進步說明所期望的成果、目標及時限說明好的工作成果是什么樣子、用什么方法來評估好壞、評估的標準是什么制訂計劃讓部屬學習新技能主導制訂行動計劃在“做什么”、“何時做”、“跟誰做”等方面作出絕大部分決定提供詳盡的指導和說明主導問題的解決經常提供后續步驟與反饋管理核心五任務管理的角色和定位S2：教練型的領導者讓部屬參與找出問題與目標設定給予支持、再確定、以及贊揚傾聽-提供機會讓部屬表達他的顧慮及分享他的意見讓部屬參與解決問題以及制定決策聆聽部屬的意見及感受之后，就行動計劃作出最后的

24、決定就不斷求取新技術及改進技術方面，提供指導及教練說明為什么要以某種特定方式做事的理由就事情要多久才能做成，提出你的期望；就事情的發展與它的成效是否循著應有的軌道進行，提出你的反饋與部屬商討好的工作成果是什么樣子，以及要用什么方法來評估工作成效繼續提供后續步驟與反饋管理核心五任務管理的角色和定位S3：支持型的領導讓部屬分擔找出問題與設定目標的責任請部屬主導行動計劃的制定及問題的解決扮演共鳴者的角色，鼓勵部署表達他的顧慮及討論他的意見傾聽并鼓勵部屬獨立自主地解決問題及制定決策給予部屬再確定、支持、鼓勵和贊揚士氣不足的時候，提出不同的方法，來使目標或任務更有趣、更富挑戰性如果部屬為了解決問題而需要

25、幫助，分享你的想法來幫助他與部屬一起評估他/她的工作表現管理核心五任務管理的角色和定位S4：授權型的領導者促使部署擔負起責任與部屬共同找出問題所在，共同決定所期望的工作成果預期部屬主導目標與行動計劃的設定，以及決策的制定鼓勵部屬自行評估他/她的工作表現提供機會讓部屬分享及慶祝他/她的成功，并輔導別人肯定、重視及獎勵部屬對集體的貢獻向部屬提出更高的成效表現的挑戰管理核心五任務管理的角色和定位四種領導形態的主要差異領導者給予的指導多寡不同領導者給予的支持多寡不同部署參與決策的程度不同管理核心五任務管理的角色和定位S2和S1的領導者有何不同？S2具有較多的支持、贊揚、雙向溝通、部屬參與決策的制定、共

26、同解決問題以解說代替規定以闡釋代替命令不強調“如何做”及“做什么”，強調“為什么”管理核心五任務管理的角色和定位S3和S2的領導者有何不同？在S3的領導型態下，部屬主導工作計劃，部屬的角色較為積極主動在S2的領導型態下，領導者用傾聽的方法，來確定部屬了解他/她該做什么在S3的領導型態下，領導者用傾聽的方法，來了解部屬要采取什么步驟，以便對部屬提供必要的協助與資源在S3的領導型態下，領導者問得多，指示得少在S3的領導型態下，領導者傾向于成為部屬的同事，來共同解決問題、制定決策管理核心五任務管理的角色和定位S4和S3的領導者有何不同？部署自我指導與支持領導者與部屬之間的互動較少部屬在設定目標、制定行動計劃、創造個人表現的機會、收集及分享別人對他的工作成效的反饋等方面，自主性都較高領導者的注意力集中在“未來”，而較少去解決日常的問題管理核心五任務管理的角色和定位四種領導型態在制定決策方式上的差異型態3-支持我們一起談談，我們決定型態2-教練我們一起談談，領導者決定型態4-授權你來決定型態1-指令我來決定管理核心五任務管理的角色和定位計算問卷的”彈性得分”(1)計算“A領導型態靈活性表”,得到形態靈活性分數,并與常模對比(2)計算“主要領導形態得分”管理核心五任務管理的角色和定位量表