1、海信電器供應鏈分析小組成員鮑如意、傅麗娜、李俐海信集團背景以及主要產品海信集團是特大型電子信息產業集團公司，成立于1969年。海信堅持“技術立企、穩健經營”的發展戰略，以優化產業結構為基礎、技術 創新為動力、資本運營為杠桿，持續健康發展。進入21世紀，海信以強大的研 發實力為后盾，以優秀的國際化經營管理團隊為支撐，加快了產業擴張的速度， 已形成了以數字多媒體技術、現代通信技術和智能信息系統技術為支撐，涵蓋多 媒體、家電、通信、智能信息系統和現代地產與服務的產業格局。2009年海信 實現銷售收入560億元，在中國電子信息百強企業中名列前茅。海信擁有海信（Hisense）、科龍（Kelon）和容聲

2、（Ronshen）三個中國 馳名商標，目前，海信在南非、埃及、阿爾及利亞等地擁有生產基地，在全球設 有15個海外分支機構，產品遠銷130多個國家和地區。從最初的青島無線電二廠，到青島電視機廠、海信電器公司，發展成為國內 著名的大型高新技術企業集團。1969年到至今，主導產品為電視、空調、計算 機、移動電話、冰箱、軟件開發、網絡設備。事件歷程：1969海信的前身“青島無線電二廠”成立1979年2月，青島電視機總廠成立，并被國家確定為電視機定點生產廠。1980年春到1984年6月，在國家支持下發展勢頭良好，并與日本松下簽訂了 引進合同1994年7月，青島電視機廠更名為青島海信電器公司1997年4月

3、，海信電器股票上市，給海信帶來了新的發展機遇。1999年1月，“海信”獲得中國馳名商標的稱號2003年9月16日，海信軟件走出國門2004年4月，海信在北極點向全歐洲發布了海信新商標：“Hisense”。 2006年1月，海信集團被國家旅游局命名為“全國工業旅游示范點”。2008和2009年，海信集團向四川省共捐2000萬元人民幣用于災區學校重建。海信的供應鏈體系青島海信電器股份有限公司除了青島總部外，還在國內設有四個生產基地，總 部向其中的三個外地生產基地下達生產計劃，并為其采購原材料，這些原材料采購 到總部后再出售給外地的生產基地，待其生產出成品后再回購到總部。另外一個生 產基地具有相對獨

4、立的采購和銷售流程。在面對消費者口味的日趨多樣化的市場需求下，海信電器采用了總部統一采購 的方式，目標是做到零庫存。這雖然減少了一定量的采購成本，但同時也增加了采 購人員的工作量。而且母公司與各子公司之間以及各部門之間的信息傳遞不及時， 共享度低，協同性差，無法支持公司在異常情況下快速及時地做出響應調整；于是 便出現了海信電器與明基逐鹿合作的方案，試圖打造供應鏈協同平臺。所謂的供應 鏈協同平臺就是通過向海信電器提供統一的集團供應鏈協同采購平臺，將計劃、采 購、生產信息有機的整合起來，改變以往信息逐層傳遞的方式，各相關單位可利用 該平臺同時獲取有用信息，從而將大大縮短了信息傳遞時間，能夠有效提高

5、反饋速 度，如今這個平臺正在構建當中。具體供應模式，我們以科龍為例。科龍模式是渠道成員分工，批發商負責分銷。 即一個地區內往往有幾個批發商，科龍公司直接向其供貨，再由他們向零售商供 貨。零售指導價由制造商制定，同時制造商還負責協調批發價格，不過并不一定 能強制批發商遵守。科龍公司通過批發商獲得零售商名單，然后和零售商建立聯 系，一方面可以了解實際零售情況，另外還可以依此向零售商提供相關的促銷活 動。科龍模式渠道優點：降低營銷成本。可以利用批發商的資金。充分發揮渠道 的滲透能力。而科龍模式渠道缺點：一、價格混亂；二、渠道的不穩定。競爭對手的模式：我們以格力為例格力只負責產品設計以及后續促銷活動，

6、其余渠道活動如物流、分銷、售后 服務等都全部外包給合資公司。格力摒棄了大量環節，極大程度上降低了自身的 各種成本，消除了多個批發商之間的價格大戰。但是它也有其自身弱點，如渠道 成員利益分配不均，不利于穩定；而且以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱 性，不知道何時會崩裂。總結從以上，我們可以看出兩種供應鏈模式各有利弊。那么，到底是科龍模式更 成功，還是格力模式更具上風？我想，這需要實踐的檢驗。但是，從上述內容， 我們可以得到幾點啟發和思考，大致如下：1、集中采購利弊共存：雖然集中采 購能大大減少采購成本，但是它同時會增加采購難度，增加采購人員的工作量。 而一旦整體供應鏈不能平穩運行時，這種困難還

7、會加劇。2、零庫存運作難度不 容小覷：零庫存運作的基本前提對市場預測準確。但是市場如天氣，風雨莫測， 存在很多不可抗拒因素。倘若市場出現較大波動，而企業庫存又不足以應付，那 么將會對企業造成巨大影響，更甚者會影響整個企業的運轉。除此之外，渠道之 間的信息傳遞延遲也會進一步放大這種困難。3、信息成就供應鏈：供應鏈中制 造商、分銷商、零售商以及其他參與企業間之所以能夠協同運作，很大程度上依 賴于各種信息在鏈中的傳遞。高效的信息流管理在很大程度上影響了供應鏈管理 者與其伙伴之間的合作等戰略計劃問題，同時也能優化鏈中的其他兩個“流”一 一資金流和物流。4、柔性供應鏈的建設：由于需求預測能力的偏差、決策信息 的可靠性、管理者的決策質量等因素，企業在供應鏈管理中存在很大不確定性。 這些不確定性加劇了供應鏈管理的難度，企業要優化供應鏈，必須建設供應鏈的 柔性。這樣，企業在突然遭遇環境變化時可以具有快速響應和適應的能力。在未來經濟的發展中，供應鏈管理將變得越來越重要。一個企