1、對“運營轉型、精益管理”的認識與思考萊鋼運營轉型精益管理推進辦公室16月23日，公司出臺了加快推進運營轉型、全面實施精益管理活動實施細則。4月27日，萊鋼迅速響應，出臺了“加快推進運營轉型，全面實施精益管理”活動方案4月22日，麥肯錫診斷報告發布5月20日，山鋼集團出臺了“關于開展運營轉型、管理提升”活動的通知2主要內容一、山鋼和萊鋼推進“運營轉型”的目的意義和目標二、如何做好做實“運營轉型、精益管理”工作三、下一步工作計劃3一、山鋼和萊鋼推進“運營轉型”的目的意義和目標（一）推進“運營轉型”的目的和意義（二）山鋼運營轉型管理提升目標（三）萊鋼運營轉型精益管理目標4（一）推進“運營轉型”的目的

2、和意義運營轉型是國內企業特別是制造業的必然選擇。運營轉型是山鋼和萊鋼應對鋼鐵行業嚴峻形勢、實現減虧扭虧的迫切需要。運營轉型、管理提升是推進管理變革、實現戰略轉型的必由之路。51.運營轉型是國內企業特別是制造業的必然選擇（一）推進“運營轉型”的目的和意義當前，世界經濟深度調整與國內經濟的轉型需求相互疊加，舊有的發展紅利正逐漸衰退乃至喪失，新的驅動力和改革紅利正在逐步繁育。最近一段時間以來，我國經濟穩定在7.5%的增速，以制造業為代表的第二產業對經濟增長的貢獻低于第三產業。中國經濟要想“行穩致遠”，必須從推動經濟增長的基本要素出發，克服弊端、調整結構、創造引擎、轉型升級，探尋全新動力，營造和凝聚持

3、久動能。62.運營轉型是山鋼和萊鋼應對鋼鐵行業嚴峻形勢、實現減虧扭虧的迫切需要（一）推進“運營轉型”的目的和意義鋼鐵行業產能嚴重過剩，整個行業處于有利、微利、虧損、大虧損的梯度結構狀態，我們屬于大虧損的行列。從山鋼整體經營情況來看，鋼鐵主業虧損嚴重（上半年虧損19.58億元）；資產質量持續下降，負債率有增無減、貸款壓力逐年增大、現金流持續緊張，已經嚴重威脅了企業安全，企業生存面臨嚴峻挑戰。迅速解決“不能再虧損”問題，是山鋼和萊鋼的首要任務。以麥肯錫診斷報告為引導，找準出血點，對癥下藥，迅速止血止損。遵循“止血優先、效率優先、效益優先”原則，突破不合時宜思維定勢，大力推行精益運營，深化系統降本增

4、效措施，盡快步入良性運營軌道。7 不管是山鋼集團“運營轉型，管理提升”，還是萊鋼“運營轉型，精益管理”工作，都需要以改革的思路和舉措，從解決司空見慣、習以為常的管理理念和做法入手，痛下決心，從源頭上根治，從頂層上設計，探索形成富有有效的運營模式，系統提升精益化管理水平，確保山鋼集團和萊蕪分公司整體戰略順利推進、轉型升級目標圓滿實現。3.運營轉型、提升管理水平是推進管理變革、實現戰略轉型的必由之路（一）推進“運營轉型”的目的和意義8一、山鋼和萊鋼推進“運營轉型”的目的意義和目標（一）推進“運營轉型”的目的和意義（二）山鋼運營轉型管理提升目標（三）萊鋼運營轉型精益管理目標9（二）山鋼運營轉型管理提

5、升目標102014-2016年山鋼總體目標：1. 2014年鋼鐵板塊大幅度減虧、集團公司扭虧為盈；2015年鋼鐵板塊實現現金利潤扭虧；2016年實現集團公司整體扭虧為盈（扣除市場因素后，濟鋼比2013年增效21億元以上，萊鋼比2013年增效25億元以上）。2. 成本費用、管理漏洞、重大風險得到有效控制，資產質量明顯改善。3. 人員結構進一步優化，2016年鋼鐵板塊人均產鋼量力爭達到700噸以上。（二）山鋼運營轉型管理提升目標114. 產品結構進一步優化，2016年鋼鐵板塊主要產品邊際貢獻達到 270元/噸以上。5. 管理方式逐步實現由粗放型向集約化、精細化轉變，組織架構更加科學、管理層級和界面

6、更加明確、業務和管理流程更加順暢，形成精益生產、精準操作、精細管理的局面。6. 按照“目標指標化、指標參數化、參數精準化”的思路，建立全集團自下而上的指標體系、業績對話體系，推動自上而下的業績持續改善。（二）山鋼運營轉型管理提升目標12一、山鋼和萊鋼推進“運營轉型”的目的意義和目標（一）推進“運營轉型”的目的和意義（二）山鋼運營轉型管理提升目標（三）萊鋼運營轉型精益管理目標13（三）萊鋼運營轉型精益管理目標141.在客觀條件不發生重大變化的情況下，2014年鋼鐵板塊大幅減虧，集團盈利3億元以上；2015年鋼鐵主業基本扭虧；2016年萊蕪分公司及銀山型鋼公司實現現金利潤扭虧和整體扭虧。2.生鐵成

7、本趕超行業平均水平并不斷擴大優勢，產品結構持續改善，主要產品邊際貢獻達到300元/噸以上，噸材盈利和售價達到行業平均水平。（三）萊鋼運營轉型精益管理目標20142016年總體目標：153.運營風險有效控制，成本費用不斷降低，人員結構進一步優化，管理方式由粗放向精益轉變，管理能力和水平有效提升。4.完善集團自上而下的指標落實、業績對話機制，建立起自下而上的項目支撐改善體系，推動運營管理持續改善。（三）萊鋼運營轉型精益管理目標16生鐵成本與行業平均水平縮小差距5080元，趕上行業平均水平，噸材售價與行業平均水平縮小差距4060元；產品結構進一步優化，主要產品邊際貢獻達到300元/噸以上；堵塞管理漏

8、洞，改善管理短板，初步建立以問題為導向的管理提升機制，啟動推廣精益管理，噸鋼增效400元，鋼鐵主業大幅減虧，集團盈利3億元以上。3億元的指標是在噸鋼400元（1億元）的基礎上，結合各單位預估新增挖潛9個多億，綜合平衡而確定的，難度是相當高的，極具挑戰性。（三）萊鋼運營轉型精益管理目標2014年目標：17二、如何做好做實運營轉型、精益管理工作（一）構建運營轉型、精益管理體系（二）轉變觀念，全速推進公司運營轉型工作（三）全力以赴，真抓真管見實效18運營轉型是在運營系統、管理架構、理念和能力三管齊下，缺一不可運營系統管理架構理念和能力“資產和資源得到配置和優化，從而創造價值和最大程度減少損失的方法”

9、“管理資源以便為運營系統提供支持的正式結構、流程和體制”“人們在工作場所單一和集體進行思維、感覺和行動的方式”持續改善赤手空拳群龍無首烏合之眾（一）構建運營轉型、精益管理體系19（一）構建運營轉型、精益管理體系建立持續改善的組織架構優化運營組織和職能優化并實施高效的指標管理體系具有完善的支持系統1.管理架構20（一）構建運營轉型、精益管理體系 公司加快推進運營轉型、全面實施精益管理活動實施細則，成立了9個專業攻關團隊和1個保障團隊，確立了22項重點攻關項目及38個KPI指標，山鋼集團確認15項為山鋼重點監管項目。1.管理架構212.運營系統1)生產組織優化 2)產品結構優化3)能源管理4)設備

10、管理能力5)營銷管理6)財務管理7)質量管理 8)人員管理 9)標準化作業 （一）構建運營轉型、精益管理體系22當前，我們主要通過抓以上方面速贏項目的實施，提升運營績效。2.運營系統實施速贏項目推動運營改善運用精益理念和工具萊鋼項目立項情況（一）構建運營轉型、精益管理體系23項目如何管控：1)建立指標監測體系，及時收集指標數據，運用有效的目視管理手段，直觀、顯性地展示項目指標趨勢；2)建立定期項目推進例會制度，協調解決相關問題；3)建立項目節點評價制度，分析、制定改善方案；4)建立方案落實督導制度，利用晨會或調度會等形式通報方案落實情況；5)建立項目評價考核激勵機制；6)建立成果推廣和知識共享

11、平臺。2.運營系統（一）構建運營轉型、精益管理體系24公司管控措施：（1）建立運營改善重點項目指標監控系統和“運營轉型、精益管理”可視化平臺。（信息港主頁-“運營轉型”） 對重點項目進行指標趨勢跟蹤；介紹相關知識及典型經驗等。各單位推進機構要及時把好的經驗做法和優秀項目成果報公司推進辦，實現知識、經驗共享。（2）建立月度推進例會制度。（3）建立項目節點評價制度。山鋼推進辦對山鋼監管的15個項目進行定期評價，對項目實行紅、黃、綠牌分類管理。綠牌項目直接進入下一階段；黃牌的需整改完善后轉入下一階段；紅牌的要通過再次驗收并摘掉紅牌后才能進入下一階段。2.運營系統（一）構建運營轉型、精益管理體系25山

12、鋼7月10日第一輪評價結果（一）構建運營轉型、精益管理體系26（一）構建運營轉型、精益管理體系27（一）構建運營轉型、精益管理體系在項目管控方面存在的共性問題和下一步的改善方向：1）原因分析不到位，沒有運用適宜的管理工具和方法；2）項目實施過程中，完成節點和目標不明確，各階段措施不具體；3）數據收集、整理、分析不到位，定性分析多于定量分析；4）項目KPI指標沒有分解落實到位；5）項目指標目標設定不夠先進。28項目驗收評價：從：指標的先進性、管控過程的有效性、對公司績效的貢獻度三大方面進行評價。對公司績效的貢獻度管控過程的有效性完成難度進步幅度（與自己比）行業位次（與行業比）用數據說話證實材料真

13、實完整運用科學工具方法分析解決問題有明確的措施和改善方案創造效益的大小項目指標的先進性（一）構建運營轉型、精益管理體系293.理念和能力員工的士氣和理念 技能及作業水平 培養和形成一支懂技術的精益運營管理專家團隊 （一）構建運營轉型、精益管理體系303.理念和能力 每時每處都存在浪費，需要我們去識別和消除。 運營改善既要領導重視，更要員工參與。 精益從“心”開始，改善從我做起。 運營改善永無終點，我們永遠走在精益的路上。 績效完不成，先進不能評。（1）樹立五大精益理念（一）構建運營轉型、精益管理體系31（2）開展“運營轉型精益管理”培訓分處級、科級、管理技術與操作骨干三個層級開展理念和工具方法

14、的培訓。科級及以下人員，培訓后要運用學到的精益管理方法與工具，結合參與的速贏項目或本職工作，提交一份分析改善方案。3.理念和能力（一）構建運營轉型、精益管理體系32二、如何做好做實運營轉型、精益管理工作（一）構建運營轉型、精益管理體系（二）轉變觀念，全速推進公司運營轉型工作（三）全力以赴，真抓真管見實效33運營轉型精益管理是“一把手”工程。理解、支持、參與運營轉型工作出思路、定措施配置各方面的資源（人、財、物）引導全員參與全過程管控培養團隊能力營造氛圍 1. 工作推進需要領導干部率先轉變觀念34一是不做對問題視而不見的“盲人”。沒有將問題看作是潛力、資源，不愿主動去解決；對待“冰山”睜一只眼閉

15、一只眼，只有深挖“冰山”，才能激發自身的潛能，徹底的解決問題。2.不做阻礙運營改善的“三種人”35二是不做阻礙變革的“猴子”。因循守舊，養成慣性思維，別人要做卻不讓做。（實驗)三是不做畏難不前的“慢牛”。不思進取，行動遲緩，滿足于小步慢走。2.不做阻礙運營改善的“三種人”36（視頻永不言敗）（1）不要自我設限，要克服各種干擾因素，堅信“潛力無限、挖潛不止”，只有不斷地超越自我，才能實現工作業績的持續提升。 我們最需要面對的是:消除自己內心的干擾 = -害怕憂慮懷疑習慣性自責過度緊張過度分析績效潛力干擾（2）領導要發揮好“教練”的作用，要激勵、引導“隊員”樹立信心、挖掘潛能，不斷提高能力和水平。

16、3.克服“指標到頂、潛力挖盡”的觀念37三年：打基礎、登臺階、上水平 （1）各項工作要扎扎實實。不能搞“雨過地皮濕”的形式主義；不能做“花拳繡腿”式的表面文章；改善的成果要實實在在地反映到財務的指標上；“績效完不成，先進不能評”。 （2）做好長期改善的準備。羅總在“五大精益理念”中，提出“我們永遠走在精益的路上”。精益是沒有終點的旅程，精益管理是企業永恒的課題。4.克服“搞活動就是一陣風”的觀念38（3）在推進實施運營轉型工作中，要充分意識其復雜性和艱巨性。麥肯錫研究發現，不少企業由于多種原因，在這項工作的實施過程中，沒能完全達到預期的轉型效果。未達到效果原因舉例/說明1.組織惰性組織的惰性往

17、往使得轉型項目虎頭蛇尾2.項目管理不善實施和落實責任不清；人們忙于日常瑣事而不能看清全局；缺乏系統的分析階段實施方法3.缺乏配套的激勵機制過于依賴技術解決方案和資本投資解決問題，沒有足夠的激勵制度調動一線員工的積極性4.缺乏合理的目標，后勁乏力目標設定過高或過低，最后不了了之5.缺乏核心人才未投入足夠的變革骨干，導致推動力不足；缺乏既懂技術又懂管理的復合人才4.克服“搞活動就是一陣風”的觀念39公司搞培訓的目的就是為了幫助各單位培育自己的運營轉型人才隊伍。要做傳播知識的“種子”和“孵化器”，學會運用科學有效的工具，提升分析問題、思考問題、解決問題的能力，而不是一直依賴別人。 5.克服永遠依賴別

18、人的觀念40二、如何做好做實運營轉型、精益管理工作（一）構建運營轉型、精益管理體系（二）轉變觀念，全速推進公司運營轉型工作（三）全力以赴，真抓真管見實效411.各專業攻關團隊主責部門要切實負起項目落實責任重點加強對22個項目的協調管控、指標分析、整改落實、月度匯報等工作。加強對7大類、306個項目的動態管理工作。攻關團隊牽頭部門都是各專業職能管理部門，對各單位的專業指標和運行情況，要進行切實有效的管控和評價。（三）全力以赴，真抓真管見實效422.各單位要擔負起項目改善、落實推進的重擔（1）要建立項目的管控機制。加強項目的過程監督、協調和技術方法支持，對每個項目、每項措施和計劃的實施情況都要進行評價、驗收和考核。（2）對項目完成情況嚴格按標準驗收。嚴禁指標、證實材料弄虛作假。（3）做好項目成果的固化和持續提升，做好理念的凝練宣貫、優秀案例的選樹、經驗的總結推廣等工作。（三）全力以赴，真抓真管見實效43三、下一步工作計劃44已經制定萊鋼運營轉型精益管理月度推進計劃（2014）。三、下一步工作計劃451.完善優