1、.：.；市場營銷戰略十四 HYPERLINK imgcache./ac/b.gif t _blank HYPERLINK imgcache./ac/b.gif t _blank 12.4 營銷競爭戰略 在猛烈競爭的市場經濟中，企業為實現戰略目的，就必需使本人的運營活動能在一切的競爭對手中技高一籌，保證在與競爭對手的競爭中占據有利位置。為到達這一目的，企業經過搜集競爭者情報信息，識別出與之競爭的競爭者群體，進而識別它們的戰略目的以及它們的優勢和優勢，并根據不同競爭者的特點，選擇相應競爭戰略。不同的企業在目的市場上所處的位置是不同的，根據它們的市場占有率目的，可以將其劃分為市場領先者、市場挑戰者、

2、市場跟隨者和市場補缺者四種類型。假定一個市場由表12-4中所示的公司組成，市場領先者、市場挑戰者、市場跟隨者，市場補缺者分別掌握了40%、30%、20%、10%的市場。 表12-4 假設的市場構造 領先者 挑戰者 跟隨者 補缺者40% 30% 20% 10% 12.4.1 市場領先者的競爭戰略 市場領先者是某一品牌產品在某行業市場占有最大份額的企業，它通常在價錢變化、新產品引進、分銷覆蓋和促銷強度上，對其他公司起指點作用。這位領先者能夠遭到贊賞和尊崇，也能夠不會，但其他公司都成認它的統治位置。該領先者是競爭者的一個導向點，競爭者可以向其挑戰、模擬，或者防止與之競爭。領先者要繼續堅持其第一的位置

3、，必需采取3方面的行動: 1.擴展市場需求總量 當一種產品的市場需求量擴展時，收益最大的往往是處于領先者的企業，所以促進產品總需求量不斷增長，擴展整個市場容量，是指點企業維持競爭優勢的積極措施。它普統統過尋覓新用戶、開辟商品新用途和刺激運用者添加運用量來擴展整個市場。1尋覓新用戶每個產品總有其潛在購買者，這些潛在購買者或者根本不知道這類產品，或者由于價錢不合理或短少某些性能而回絕購買。作為市場領先者應千方百計尋覓新用戶。一個制造商應該在三個群體中尋覓新用戶:想運用但未運用者市場浸透戰略、非運用者新市場戰略和其他地域地理擴展戰略。2開辟新用途不少產品的用途不僅僅是一種，當新的用途被發現而又被顧客

4、認同時，這一產品的市場會因此而擴展。例如，凡士林最初只不過被作為一種簡單的機器光滑劑，但假設干年后，凡士林的用途增多，可用作護膚膏、痊愈劑和發蠟等，于是凡士林的銷量大增。3添加運用次數擴展市場需求的第三個戰略是壓服消費者更多地運用該產品。例如，洗發露企業在每一個瓶子上印上運用指示“泡沫，沖洗，反復，壓服消費者更多地運用洗發露，從而擴展需求總量。 2.維護市場份額 市場領先者在擴展市場的同時，還必需不斷地維護現有市場份額，防止競爭者的進犯。領先者維護本人現有市場普通有兩條途徑:進攻與防守。市場領先者維護陣地最好的方法就是進攻，即不斷創新，在新產品的設計、顧客效力、分銷效率及降低本錢等方面領先同行

5、者，不斷添加競爭優勢。作為市場領先者，即使它不展開攻勢，至少也要對各條戰線堅持警惕和不放棄任一暴露著的側翼，實施防守戰略。防守戰略主要有6種:1陣地防守;2側翼防守;3先發制人的防守;4還擊式防守;5運動防守;6收縮防守。 3.擴展市場份額 市場領先者可以經過進一步添加市場份額而提高其利潤程度。在許多行業里，市場占有率的一個百分點就價值幾千萬美圓，如咖啡市場份額的一個百分點價值4800萬美圓，而軟飲料那么為12億美圓。可見公司的利潤與市場占有率成正比，相對市場占有率高的產業，普通而言有較高的投資報答率。但企業不能指望市場占有率的添加能自動改善企業的獲得才干，高市場占有率帶來高利潤的條件是:單位

6、本錢隨市場占有率的添加而降低，以及改善產質量量的本錢，要低于價錢的提高所帶來的差額利潤。 12.4.2 市場挑戰者的競爭戰略 市場挑戰者不僅僅攻擊市場領先者，也攻擊其他競爭者以獲取更多的市場占有率或者搞垮小企業。其戰略有以下幾個方面: 1.正面進攻 即集中全力向對手的優勢發動進攻。勝負取決于雙方的優勢大小及耐力。但假設市場挑戰者的資源與競爭對手相距甚遠，正面攻擊無異于是自取滅亡。指點企業應該打防御戰，而不是進攻戰，進攻戰是為一個行業中的第二號和第三號企業預備的。這就意味著當一個企業足夠強大時，就可以向指點企業發起一場耐久進攻戰。 2.側翼攻擊 即集中優權利量攻擊對手的弱點。普通說來，市場領先者

7、往往是最強大的，但最強大的也有不平安的地帶，同時，它的弱點往往是敵方進攻的首要目的。側翼進攻的原那么主要有以下幾個方面:1一場美麗的側翼戰應是如入無人之境他不能夠把本人的傘兵投到敵人機關槍陣地上，也不能把側翼戰的產品直接送入對手已在市場上站穩腳跟的“虎口。例如，數字設備公司利用一種小型電腦向IBM公司發起側翼進攻，與IBM公司的大型電腦正好相反。2側翼戰應是一場奇襲戰勝利的側翼戰是完全不可預測的，其突襲性越強，行業領先者還擊和收復失地所需求的時間越長。忽然襲擊還可以打擊競爭對手的士氣，使其銷售隊伍暫時受挫。例如，福特公司預備進攻通用汽車公司，就必需先進攻雪佛萊和卡迪拉克之間的某些地帶。3追擊與

8、進攻同等重要有些企業實現了營銷目的后，就把各種資源投到其他地方，不再繼續努力，這是一種失策之舉。 3.包圍進攻 即針對幾個方面同時進攻，讓競爭者必需同時提防它的前方、邊線和后方。當挑戰者具有較優勢的資源，而且置信包圍進攻戰略能迅速和完全突破競爭者所擁有的市場時，該戰略就更有用了。 4.迂回攻擊 這是一種防止直接和競爭者沖突的競爭戰略。挑戰者盡量避開對手，而瞄準競爭較小的市場。由于絕對的優勢是難以獲得的，企業必需巧妙地運用所擁有的一切，在一個決議性的地點發明出一種相對的優勢來。 5.游擊戰 游擊戰適用于那些規模較小的挑戰者，它們發動小型而間歇性的攻擊，去騷擾競爭者，并希望建立永久的據點。在軍事史

9、上，中國、古巴、越南的閱歷都證明了游擊戰的威力。在商戰上，游擊戰也具有一種保管實力的戰術優勢，它使得小公司也有能夠在大公司的領地上一顯身手。金山在和微軟的競爭就是一場典型的游擊戰，中國的軟件企業起步較晚，且飽受兩座大山的壓迫，被稱作兩座大山的是“前有微軟，后有盜版。在微軟這樣強大的壟斷市場的競爭對手面前，金山在和微軟的競爭中要堅持不敗，要保證生存和開展，就一定要打游擊戰，開辟敵后戰場。金山開發了金山詞霸和殺毒軟件，由于這些產品線都是微軟這樣的大公司不做的，而且這些業務不容易構成壟斷。面對微軟操作系統的強大競爭，金山的WPS在國內市場上積極尋求差別化的市場，滿足部分用戶的特殊需求，走微軟沒有走過

10、的路，涉足微軟還沒有涉足的領域，獲得了豐盛成果。游擊戰主要有:地域游擊戰、顧客游擊戰、行業游擊戰和產品游擊戰。 12.4.3 市場跟隨者的競爭戰略 大多數公司喜歡跟隨而不是向市場領先者挑戰，這是由于市場領先者對挑戰者的挑戰行為往往不會善罷甘休，在領先者的還擊下，挑戰者能夠會損失繁重。跟隨者普通不需求投入大量人、財、物，無需冒很大風險，也可獲得一定利潤。例如，索尼公司在新產品開發和市場開發上破費宏大的開支，博得了市場領先者的位置。而松下公司那么很少創新，它們仿制索尼產品，然后用低價銷售，也獲得相當的利潤。跟隨者有以下3種戰略可供選擇: 1.嚴密跟隨戰略 這種跟隨戰略下的跟隨者在各個細分市場和市場

11、營銷組合方面，盡能夠仿效領先者。這種跟隨者有時好似是挑戰者，但它不從根本上進犯到領先者的位置，不會發生直接沖突，有時甚至被看成是寄生者。 2.間隔 跟隨戰略 這種跟隨戰略下的跟隨者在如目的市場、產品創新、價錢程度和分銷渠道等主要方面跟隨領先者，但仍與領先者堅持假設干差別。這種跟隨者可經過兼并小企業而使本人開展壯大。 3.選擇跟隨戰略 這種跟隨戰略下的跟隨者在某些方面緊跟領先者，而在另一些方面又自行其道。也就是說，它不是盲目跟隨，而是擇優跟隨，在跟隨的同時還要發揚本人的獨創性，不搞直接競爭。在這些跟隨者中，有些能夠成為挑戰者。 12.4.4 市場補缺者的競爭戰略 市場補缺者是精心效力于市場某些細

12、小部分，而不與主要的企業競爭，只是經過專業化運營占據有利的市場位置的企業。這些企業往往是行業中的小企業，它們不是追求整個市場或較大的細分市場，而是以細分市場里的空缺位置為目的。一個理想的市場空缺位置應具有以下特征:有足夠的市場潛量;能有效地效力于市場;企業既有的信譽足以對抗競爭者。市場補缺者有以下幾種方案可供選擇:1最終用戶。公司可專門為某一類型的最終用戶效力。2垂直層次。公司可專門消費與銷售某些有循環周期的某些垂直層次的產品。3顧客規模。可集中力量為小規模顧客效力。4特殊顧客。公司專門消費向一個或幾個大客戶銷售的產品。5單獨加工。公司只消費顧客訂購的產品。6特種效力。公司專門提供一種或幾種其

13、他公司所沒有的效力。市場補缺者有三個義務:發明補缺、擴展補缺和捍衛補缺。例如，耐克公司是一家運動鞋制造商，它不斷為各種不同的運發動設計特殊的鞋來發明補缺義務，如登高鞋、跑步鞋、汽車鞋、拉拉隊用鞋、氣墊鞋等等。當耐克為一種特殊用途發明一個市場后，就為這種補缺的種類拓展設計不同的類型和品牌。最后，耐克必需不斷更新補缺義務，并逐一完善，確保它的領先位置不被競爭者侵入。 【案例分析】“海爾的營銷戰略 “海爾無疑是當今我國企業界的一顆耀眼的明星，它的勝利是由許多要素呵斥的，但其正確而超前的營銷戰略那么具有決議性作用。海爾從創建之初到今天，營銷戰略在三個方面發生了根本變化，而且這些變化代表了市場經濟走向成

14、熟時企業營銷戰略的開展方向。 一、營銷客體從“有形詳細產品到“無形企業整體籠統 海爾人最初對營銷客體的認識很自然，也很簡單，那就是根據消費者的需求把每一件產品做好，滿足消費者對高質量產品的要求。這是由于海爾雖然是電冰箱行業的國家最后一個定點企業，但當時電冰箱既是奢侈品，又是緊俏商品，只需商品適銷對路且質量好，根本不愁賣不掉。在這種客觀社會經濟環境下，海爾人很自然地把以“市場導向為中心內容的市場營銷觀念作為本人的運營管理指點思想，因此也便產生了海爾創建之初的一系列旨在提高產質量量的管理規范與措施。其中比較突出的有兩個方面:一是制定嚴厲的質量規范。當時他們對電冰箱的各項技術目的的規定均高于國家規范

15、，其中重要的七項目的的實測值均優于興隆國家程度。為了滿足當時用戶對高檔家電的特殊需求，他們對外觀、噪音等目的還作出了特別要求。如冰箱外觀，國家規范要求1.5米以內看不出劃痕，而他們要求那么是0.5米以內不得看出劃痕;噪音，國家規定為52dB，海爾企業內控規范為50dB。二是對少數不合格產品的處置措施嚴峻。如1985年，檢查出76臺電冰箱不合格，他們不是簡單地降價銷售，而是搶起大錘把它們砸碎，以顯示海爾人消費一流產品的決心與自信心。正由于有了這些嚴厲的產質量量管理規范與措施，才有了80年代末的一系列質量優勢與聲譽，也才有了海爾立足市場、開辟市場、壯大企業的資本與根底。但是，到了90年代，隨著企業

16、規模的擴張，產品日趨多元化，消費者需求的變化，尤其是隨著供過于求逐漸成為我國家電行業市場供求關系的主旋律，這種單純依托技術手段管理控制和提高產質量量的方法已越來越不順應市場的需求，海爾人開場逐漸認識到“企業只需在運營觀念運營管理指點思想上領先，才干在市場競爭中領先，即沒有思緒便沒有出路。海爾人對產品和產質量量問題的認識發生了質的變化。他們著手從理念上、制度上、全員認識上和消費全過程上采取措施，力爭在運營觀念上有所突破，主要從三方面著手處理產品問題:一是根據本人幾年來在產品管理上積累的閱歷，總結提煉出“日清日高管理理念OEC。所謂OEC理念，就是每天一切的事都有人管，做到控制不漏項，一切的人均有

17、管理、控制內容，并根據任務規范對各自控制的事項，按規定的方案執行，每日把實施結果與方案目的對照、總結、糾偏，到達對事物開展過程日日、事事控制的目的，確保向預訂的目的開展。詳細來說它可以概括為三個根本框架:目的系統、日清控制系統和有效鼓勵系統。而日清日高管理理念那么包括以下幾方面內容:高起點，確立名牌戰略;否認本人，發明市場;用戶是衣食父母;管理借力論;企業如斜坡上的球，不進那么退。二是率先引進國際上最先進的全面質量管理規范ISO9001系列規范管理法，并于1992年在我國電冰箱行業率先經過了國際認證，1994年又率先經過了ISO900194E最新版國際認證、歐共體CE、德國GS等國際質量認證，

18、從而把產品從設計、制造到運用全過程的產品管理與控制納入規范化軌道，為產質量量管理提供了制度保證。三是隨著人類所面對的生存環境日益惡化，對企業社會責任認識的進一步加深，海爾承當起一個大型國有企業應負的責任，1996年又率先經過了ISO14000系列認證。此外，為了賦予品牌更豐富的內涵，塑造海爾企業整體籠統，它們還采取了一系列戰略和措施:效力上，在原來良好效力根底上推出一條龍六位一體星級效力:咨詢上門設計、免費送貨、免收資料費、24小時效力到位、用戶跟蹤回訪，“他只需打個，其他的事我們來做，繼而又推出“紅地毯效力，即對因搬運與安裝能夠給現代家庭居室帶來的不便全面承當責任;宣傳上，在海爾總體籠統下，

19、結合近幾年海爾國際化趨勢，推出海爾廣告“國際篇，打出“海爾，中國造這一長民族志氣、樹品牌國際化籠統的宣傳口號，從而使承載海爾企業整體籠統的企業品牌籠統更加豐滿，內涵更加豐富;在產品延伸上，根據市場需求不斷推出滿足不同層次消費者需求與更具個性化的新產品，例如，他們根據重慶一位吳先生來信，能否為其家有幼兒、年邁老人的家庭設計一種能超遠間隔 控制的遙控器的要求，經過夜以繼日的開發、設計、消費，僅用6個月時間，國內首創的大圓弧外形，具備國際一流水準的超級三段式蒸發器、全塑永不生銹室外機殼，具有人機對話功能的“小超人變頻空調就問世了;在多角化和資產重組方面，他們利用海爾品牌籠統所代表的企業整體籠統作為中

20、心，經過激活“休克魚的方式，進軍黑色家電市場，在不到一年的時間里海爾電視便在競爭猛烈的彩電市場上獨樹一幟，所向披靡。1997年海爾人明確提出了“賣信譽，不賣產品的口號，那么，這里的“信譽就是指“無形的企業整體籠統，是企業整體籠統最簡約、最直觀、最通俗的概括和表達。海爾人終于實現了營銷客體從“有形的詳細產品向“無形的企業整體籠統的根本轉變。 二、品牌戰略從“名牌產品戰略走向“名牌企業戰略 雖然海爾人從一開場就把實施名牌戰略作為本人在市場競爭中的立足點和重要戰略，但是今天我們所認識、熟習，并認同和信任的著名海爾企業品牌實踐上是海爾人經過十幾年苦楚的自我否認之否認，經過不斷完善，并伴隨著海爾人從“名

21、牌產品戰略逐漸走向“名牌企業戰略而逐漸構成的名牌企業品牌，并最終成為海爾企業整體籠統的物質載體和意味。海爾集團的前身是1984年由瀕臨倒閉的兩個集團小廠合并成立的“青島電冰箱總廠。1985年引進德國“利勃海爾公司先進技術和設備消費出亞洲第一代“四星級電冰箱。當時，為表達這是雙方協作的成果，也由于受“市場營銷觀念的支配，將該產品定名為“琴島-利勃海爾，產品標志以德方標志為根底經修正繪制而成，當時從電冰箱的裝飾思索，勝利地設計了意味中德協作的兒童桔祥物。這些視覺識別標志及稱號，構成了海爾集團產品的第一代識別標志，它們在廣告中的良好運用，對推進企業的開展、開辟市場起到了積極的作用。但是，隨著企業規模

22、的擴張、產品的多元化、產品的暢銷，尤其是隨著海爾逐漸走向國際市場，原來以產品品牌為根底的標志和稱號與德方類似，嚴重影響了國際市場的開辟。而且，產品品牌的稱號、標志與“青島電冰箱總廠的企業稱號不一致，其弊端越來越多地顯顯露來。經過幾次變卦，1991年海爾人把企業稱號簡化為“青島琴島海爾集團公司，產品品牌稱號也同步簡化為“琴島海爾牌，初步實現了企業品牌稱號與產品品牌稱號的一致。與此同時，企業開場有認識地建立本人的企業整體籠統識別系統，推出了以“大海上冉冉升起的太陽為企業理念的新標志，以“海爾藍為企業規范色等，這樣便逐漸構成了海爾集團第二代識別稱號與標志。這一次自我否認過程闡明海爾人在品牌戰略上的一

23、次飛躍。他們開場認識到確立企業品牌，并在企業品牌下建立產品品牌的重要意義與作用。應該說，經過改良后，海爾人品牌戰略更加明確。但是從技術上說這些標志與稱號也存在著諸如不夠凝練、整體感不強、技術特征不明顯等弱點。伴隨著企業的迅猛開展，多角化、國際化運營作為企業開展重點戰略確實定與進一步實施，它們又表現出了明顯的不順應性，企業需求更為超前的企業整體籠統的物質載體。為此，1993年5月，海爾人經過深化調研和分析，決議對企業整體籠統的物質載體企業品牌識別系統做根本改造:第一，將企業稱號簡化為“海爾集團;第二，將英文“Haier作為企業品牌主識別文字標志;第三，使產品品牌商標標志與企業品牌簡稱和標志一致同

24、來。經過這次改造，到達了以下目的:第一，企業品牌與產品品牌稱號與標志一致同來了，到達了優化、簡化的目的，便于人們對企業品牌的認識、記憶、熟習，最后走向認識、記憶;第二，由于品牌設計簡約、穩重、大方、信息更加凝練，也便于社會公眾的認識、記憶;第三，建立了本人獨立的企業品牌，終于擺脫了當初“引進的陰影;第四，企業整體籠統的物質載體更加明確。如今，經過兩次否認之否認后的海爾，企業品牌已成為海爾集團的意味、海爾產品質量的意味、海爾文化的意味、海爾信譽的意味。至此，海爾終于從產品品牌走向了企業品牌，在名牌戰略上也從名牌產品戰略過渡到了名牌企業戰略。在從“名牌產品戰略到“名牌企業戰略過渡的過程中，海爾在電

25、冰箱的根底上逐漸開展成電冰箱、空調器、微波爐、洗衣機、展現柜、小家電等七大類產品、65個系列、2000多個種類，如今又進軍黑色家電領域，從而逐漸構成了一個大型的集團公司，半年銷售收入便超越百億元。而對如此龐大的產品家族，海爾為了既給不同的產品以本人獨特的個性，不給人單調乏味的覺得，又能充分利用“海爾企業品牌這塊金字招牌，他們在實施名牌企業戰略過程中，采取了以下措施:把企業品牌作為企業一切產品的總標志，然后根據不同的產品特征確定詳細產品的類別稱號和銷售識別名稱副品牌，構成三個層次的主體品牌戰略構架。這樣做既最大限制地發揚了“Haier海爾企業品牌的影響力，可以在促銷宣傳上利用“海爾銜接、一致的企

26、業品牌籠統，大大降低信息傳播本錢，提高信息傳播效率，維護和完善企業品牌所代表的企業整體籠統，為企業進展整合信息傳播奠定了根底，又可以突顯不同類別和不同規格產品的個性特征，并使兩者相得益彰，強化了企業品牌的載體功能和作用。圍繞上述三個層次主體品牌戰略構架，海爾集團的電視廣告在海爾集團總籠統篇下，相繼完成了“效力篇、“技術篇、“國際篇等詳細籠統的宣傳，從不同角度和層次詮釋、豐富海爾集團總體籠統“真誠到永遠的內涵，防止了內容的空洞化。此外，海爾集團在三個層次的整體宣傳推行上一直從企業整體籠統的角度把握宣傳風格，構成一個一致整體的個性。在這樣的總體思想指點下，當新產品推出時，海爾集團不是孤立地宣傳新產

27、質量量與特性，而是給消費者受眾一個信得過的根據。所以，在操作上他們以多年構成的“海爾高質量的集團整體籠統作先導與支撐，使新產品具有一個消費者熟習可信的背景，影響和引導消費者的購買決策行為。“青空牌空調、“得貝冰柜、“琴島夏普洗衣機經質量認證后歸為“海爾總品牌后所構成的旺銷，足以證明這一點。今天，“海爾已成為一種意味，已成為一面旗幟，成為海爾企業整體籠統名副其實的物質載體。 三、營銷對象“從目的市場到“目的社會公眾 最初的海爾與許多企業一樣，在“市場營銷觀念指點下，以詳細產品為營銷客體，把營銷對象主要定位于目的市場的消費者身上。但是隨著海爾人因運營觀念變化而導致營銷客體變成無形的企業整體籠統和名牌企業戰略實施的深化開展，從90年代開場，海爾人開場把營銷對象的選擇從目的市場的消費者擴展到目的社會公眾，在廣泛且能夠對企業的