1、人力資源管理一、人力資源的重要性贏，人是決定一切的因素。因此本書要談到許多關于人的故事，談到他們犯過的錯誤，而更多的則是成功。然而，本書最主要的內容還是關于人的思想和把它們付諸實踐的力量。杰克韋爾奇（Jack Welch）：“我首先是人力資源經理”“企業的事情就是人的事情，企業的問題就是人的問題”總裁的四件大事 柳傳志第一、總裁要明白自己的企業里的事是個什么事；第二、總裁要明白什么樣的人能做什么樣的事，他應該出現在什么位置上，他具有什么樣的特點，這個你要清楚；第三、你手里邊的人是個什么狀況，他們和你想要的狀況肯定不一樣，你必須得明白公司內的關鍵人員的特性；第四、你用什么樣的方法來使用自己手里的

2、人，或者去發現更好的人才。把這幾點做好了，總裁就當好了。 由此推斷CEO的核心職能一項調查：CEO關心的重要管理要素 調查對象：20個國家 1500名高級經理人 其中870名CEO 調查主題：那些管理要素對企業的CEO最重要? 調查結果 個人行為 管理技能1.極強的想象能力 98% 1.制定經營管理戰略 78%2.薪酬與績效掛鉤 91% 2.人力資源管理 53%3.經常與員工溝通 89% 3.市場營銷與銷售 48% 4.管理人員的規劃 85% 4.財務管理 24%5.重視道德 85% 5.談判技巧 24% 6.經常與客戶溝通 78% 6.國際經濟與政治 19%7.辭退不稱職員工 71% 7.科

3、學與技術 15%8.獎勵忠誠的員工 44% 8.利用傳播媒介 13%9.保持重要的決策 21% 9.生產管理 9%10.重視傳統 13% 10.計算機技術 7%人力資源的重要性為政之要，惟在得人。凡事皆須務本，國以人為本。 李世民企業只有一項真正的資源，那就是人。 彼得德魯克你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會。 IBM公司總裁華生寧愿放棄100萬銷售收入，絕不放過一個有用之才。 美的總裁何享健企業成敗靠的是人，誰有高素質的人才，誰就可以在競爭中獲勝 。 海爾首席執行官張瑞敏千萬不要忘記：企業的核心競爭力是人。 萬科董事長王石 企業領導者要做三件事，“搭班

4、子，定戰略、帶隊伍”。 聯想董事長柳傳志代表企業CEO說過的話：人力資源管理理念聯想集團辦公司就是辦人海爾集團我們現在唯一怕的只是我們自己；領導者的任務不是去發現人才而是建立一個可以出人才的機制長虹集團 尊重每一個人，管理是管理者思維的管理，是管理者境界的管理，是管理者目標的管理春蘭集團企業的動力源主要是人，在于人的觀念改變小天鵝集團企業人的一個顯著特征，就是始終充滿著憂患意識。情系員工，依靠員工。TCL集團企業的競爭就是管理理念的競爭、人才的競爭，要建立一個好的企業，首先要練就一支好的隊伍。杉杉集團人才是企業之本，人才是利潤之源。格蘭仕集團人氣，企業最大的財富。各企業都有響亮的人力資源管理口

5、號，執行中做得怎樣？怎樣做到？： 從人力資源管理理念到戰略實踐(2004)HRM改革理念人本：“不大規模裁員，不買斷工齡，不搞提前退休”。把銀行辦好，并最終促進員工的發展是最終目標人先：“中行員工是中行最寶貴的資源” ，改革的動因是要充分發揮人力資源優勢人主：改革的主體是人，把人的發展作為改革的標志發展需求股份制改革：從國有商業銀行向股份有限公司轉化整體上市：整個中行包括中銀香港在H+A股整體上市引進戰略投資者：需要引進戰略投資者，提升國際競爭力1.職位體系：破除“官本位”，改變以單一行政職務為主的職位體系，平行地開拓三條通道，建設“三支隊伍”：經營管理隊伍、專業技術隊伍、技能操作隊伍。2.薪

6、酬體系：以崗位價值為核心，依據“按需設崗，以崗定薪，崗變薪變”的原則。3.績效管理：變績效考核為績效管理。建立以價值創造為導向的績效管理體系。以對銀行的貢獻度，客戶的滿意度，工作的進展程度，對員工的培訓開發成長程度的四維指標來評價管理者績效4.公開競聘：打破“終身制” 。5. 人力資源管理建設：徹底轉變傳統人事組織部門的職能，從“管人”的權力部門轉向培養、開發、激勵人的服務部門。通過HRM改革，為成功進入資本市場奠定基礎二、什么是人力資源管理人力資源管理不是一個學科，而是以勞動法學（勞工關系），經濟學，工業心理學（組織行為學），管理學為基礎的四足鼎立的領域。它不同于工商管理，不同于心理學，不同

7、于勞動經濟學。是政策性、技術性、戰略性并重的領域。什么是人力資源管理人力資源管理是指對組織員工的獲取、培訓、績效評價和給付報酬的過程，同時也關注勞資關系、勞動保護和公平事務。人力資源管理是制度化的選才、用才、勉才、育才、養才。是對人力資源的取得、開發、利用和保持等進行計劃、組織和控制，以充分發揮人的潛能，提高工作效率，實現組織目標的管理活動。是對人力這種獨特的資源進行科學開發、合理利用和有效管理。 雷蒙德諾伊：人力資源管理是指根據組織的戰略目標制定相應的人力資源戰略規劃，并為實現組織的戰略目標進行人力資源的獲取、使用、保持、開發、評價與激勵。HRM包括人力資源規劃、工作分析、招聘選拔、培訓開發

8、、績效管理、薪酬福利、勞動關系等。人力資源管理：概念職務分析培訓開發獲取適應組織發展的有能力的員工人力資源規劃招聘解聘甄選獲取組織所需的有能力的員工績效評價薪酬管理勞資關系獲取適應性、匹配性、忠誠性強的員工人力資源管理系統職務分析人力資源規劃招聘甄選職務分析人力資源規劃招聘解聘甄選職務分析人力資源規劃招聘開發解聘甄選職務分析人力資源規劃招聘培訓開發解聘甄選職務分析人力資源規劃招聘績效評價培訓開發解聘甄選職務分析人力資源規劃招聘薪酬管理績效評價培訓開發解聘甄選職務分析人力資源規劃招聘勞資關系薪酬管理績效評價培訓開發解聘甄選職務分析人力資源規劃招聘職務分析職務分析職務分析工作分析人力資源管理的職能

9、地位人力資源管理在管理職能中的位置（協調配合）計劃組織HRM控制領導三、組織如何招聘員工？招聘確定、發現和吸引有能力的應聘者Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 討 論站在招聘者的角度，你選拔求職者的標準有哪些？站在應聘者的角度，你對公司和老板的期望是什么？ 如何選擇應聘者？合適性 甄選過程應確保組織獲得最合適的人員（人崗匹配、人企匹配）可靠性 某一甄選方法反復測度同一特征所得結果一致的程度有效性 甄選方法與相關測度之間應能證實確實存在某 種相關性Copyright 2011 Pearson Ed

10、ucation, Inc. Publishing as Prentice Hall. 人員甄選的方法紙筆測驗（智力測驗、個性測試）面試（結構化面試、非結構化面試）評價中心技術（公文筐測試、無領導小組討論、角色扮演、演講、案例分析、備忘錄分析）招聘的程序人員招聘大致分為招聘前準備、招募、選拔、錄用、評估五個階段。具體的過程如下圖所示。人力資源規劃工作分析招聘計劃計劃審批發布招聘信息應聘者申請預審、發面試通知面試考試體檢、資料核實甄選正式錄用試用安排評估招聘前準備招募選拔錄用評估你所在企業的甄選流程與此有沒有不同傳統招聘渠道的比較 來源 優點 缺點內部搜尋 成本低；提高士氣；候選人熟悉 供應有限；

11、不能提高受保護群 組織情況 體員工的比例廣告 輻射范圍廣；可以有目標地針對 會有許多不合格的申請者 某一特定人群員工推薦 可通過現有員工提供對組織的認識； 可能不會增加員工的多樣性和 良好推薦可找到很好的應聘者 融合性公共就業機構 免費或正常費用 雖然可以獲得某些熟練員工， 但大多數應聘者的技能水平較低私人就業機構 廣泛接觸；認真篩選；通常有短期 成本高 保證學校招聘 大量、集中的候選人 受初入者級別職位的限制臨時性支援服務 滿足臨時需要 費用昂貴員工租賃及獨立 滿足短期需要，但通常適用于 只關注當前的項目而不對組織 合同工 更專業、更長期的項目 負責 Copyright 2011 Pears

12、on Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 為什么而培訓？產品與服務組織的核心競爭力部門的能力個人的能力素質企業愿景、使命、戰略目標、價值觀公司核心能力對員工素質的要求能力素質庫能力素質管理能力素質 模型如何實現？四、員工培訓培訓的內容培訓：旨在持久改善員工工作能力的學習經歷Basic LiteracySkillsBasic LiteracySkillsBasic LiteracySkillsBasic LiteracySkillsBasic LiteracySkillsDiversityTrainingProblemSolvingSkill

13、sEthicsTrainingTechnicalSkillsInterpersonalSkillsBasic LiteracySkillsEthicsTrainingInterpersonalSkillsBasic LiteracySkillsEthicsTrainingInterpersonalSkillsTechnicalSkillsBasic LiteracySkillsEthicsTrainingInterpersonalSkillsDiversityTrainingTechnicalSkillsBasic LiteracySkillsEthicsTrainingInterperson

14、alSkillsProblemSolvingSkillsDiversityTrainingTechnicalSkillsBasic LiteracySkillsEthicsTrainingInterpersonalSkills培訓的形式Formal training正式培訓Informal training非正式培訓On-the-job training在崗培訓Off-the-job training脫產培訓Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 常見的培訓方法一、在崗培訓方法工作輪換 橫向調動可使

15、員工走上不同的工作崗位，執行各種 不同的工作任務，實習分派 跟經驗豐富的工人、教練或導師們一起工作。從有 經驗的職工那里得到支持和鼓勵。在手工藝行業， 這可能是學徒期。二、脫產培訓方法課堂講座 通過課堂傳授相關的專業技術、人際關系或解決問題的技能知識視頻材料 利用多媒體來清晰地演示其他培訓方法不容易傳授的特殊技能模擬練習 通過實際完成工作（或模擬）進行學習。方法有案例分析、 實習、角色扮演、以及團隊互動等入門培訓 向新員工介紹公司、崗位和工作環境，講授知識、文化進 行學習培訓的方法接受式培訓(seminars, courses, presentations)行為經歷式培訓(Role play,

16、 business games, case studies, in-baskets)培訓評估的四個標準1、反應標準: trainees attitude2、學習標準: grasp the KSAs3、行為標準: new way to perform4、結果標準: improve of performance五、什么是績效管理系統？ 績效管理系統建立績效標準以評估員工績效的系統績效評估的目的？績效評估的方法？績效評估的程序？Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 績效評估的目的1. Strategic

17、 management戰略管理2. Administrative purpose (promotion and compensation )行政管理3. Training and development培訓開發績效評估的思路1、Comparative methods比較法2、Characteristic methods特質法3、Behavioral methods行為法4、Objective methods目標法以上方法各適用于什么目的？常用績效評估方法Written Essays述職報告法Critical Incidents關鍵事件法Graphic Rating Scales圖解等級量表法B

18、ehaviorally Anchored Rating Scales 行為錨定量表法Multi-person Comparisons多人比較法實施績效考核的條件績效目標清晰具體考核標準可以準確衡量員工對自己的績效能夠掌控績效考核與獎懲掛鉤怎樣改善績效評價Use multiple evaluators多人評價Evaluate selectively選擇性評價Train evaluators評價者培訓Provide employees due process 規范評價程序五、如何確定員工的薪酬？薪酬管理通過設計一個具有成本效益的薪酬結構，以吸引和留住能干的人才，激勵他們努力工作并保證所有的員工都認

19、為薪酬水平是公正的。薪酬的構成：工資、獎金、福利、津貼、保險Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 薪酬決定的四葉模型依據崗位價值支付依據市場行情支付依據績效貢獻支付依據能力素質支付市場薪酬調查績效評估崗位價值評價素質能力評價Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 六、職業發展 管理你的職業生涯職業一個人一生所從事的各種工作職業生涯一個人的職業發展路徑人力資源保留措施最佳雇主其它公司制定職業發展規劃或配備導師計劃10067高層管理人員定期與關鍵崗位員工交流6033員工參與公司戰略性項目8071提供特殊培訓計劃10086提供加速學習和成長機會10086提供不同的薪酬6045員工的成長作為管理者的職責9083提供職業發展的機會7066員工發展與