1、平衡計分卡 (BSC)應(yīng)用【戰(zhàn)略績效】 【構(gòu)建執(zhí)行】企業(yè)BSC實施的各種階段認識期深入理解接受和考慮采用執(zhí)行BSC執(zhí)行后檢討和改進3目錄1關(guān)鍵概念回顧2開發(fā)戰(zhàn)略圖3開發(fā)平衡計分卡指標4開發(fā)行動方案5部門分解6平衡計分卡體系管理4戰(zhàn)略遠景今天的位置什么是戰(zhàn)略？5Source: Michael Porter, “What is Strategy”, Harvard Business Review, Nov-Dec 2019什么是戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略是組織達成其愿景與使命的方法一系列的目標資源的分配麥克爾.波特給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨有的競爭地位根據(jù)競爭市場進行清晰的抉擇 （聚焦：客戶，產(chǎn)品/服務(wù)，區(qū)域）

2、制定競爭/區(qū)分戰(zhàn)略，與價值定位有關(guān) （產(chǎn)品領(lǐng)先，優(yōu)異運營，客戶親密度）戰(zhàn)略具體明確了企業(yè)有所為，有所不為到達哪里？怎么實現(xiàn)？通過什么路徑？差異點在哪里？6“只有不到10明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”財富雜志 CEO失敗的原因是什么，2019年6月21日，讓 . 查蘭著“戰(zhàn)略總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行?！眻?zhí)行博斯蒂，拉莉與讓. 查蘭執(zhí)行: 完成工作的準則 皇家商務(wù): 紐約 (2019年), 第15頁面臨的挑戰(zhàn)是如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆咏?0%的企業(yè)有比較清晰的愿景超過50%的企業(yè)為達到愿景目標制定了比較明確的戰(zhàn)略18%的企業(yè)認為戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行長江商學(xué)院調(diào)研7為什么90的公司不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略

3、？ 概念回顧8使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值觀對我們最重要的是什么原景我們想成為什么戰(zhàn)略我們的行動計劃授權(quán) / 個人目標我需要做什么全面質(zhì)量管理我們必須提高什么為什么會存在差距995的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么60的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接70的組織沒有把中層管理者的獎金和戰(zhàn)略相掛鉤績效管理障礙溝通障礙85%的高層管理人員每個月花在討論戰(zhàn)略的時間不超過一個小時認識障礙資源障礙十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙10使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距使命我們存在的理由價值觀我們的理念是什么原景我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)我們的愿景?

4、平衡計分卡溝通、聚焦、協(xié)同戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么? 把資源用在什么地方？授權(quán)/激勵 /個人目標我們激勵員工達到怎樣的目標 戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東愉悅的顧客高效的流程對應(yīng)企業(yè)需求的人才11平衡計分卡經(jīng)歷了三個截然不同的發(fā)展周期HBS 著作HBR 文章909294969800020406業(yè)績衡量系統(tǒng) (平衡計分卡)績效管理系統(tǒng) (戰(zhàn)略中心型組織)核心能力(戰(zhàn)略執(zhí)行)12平衡計分卡最初是一個績效管理系統(tǒng)財務(wù)財務(wù)角度目標衡量指標目標值“為使股東滿意，我們應(yīng)該達到什么樣的財務(wù)目標?”收益成長股東價值客戶客戶角度目標衡量指標目標值“為達到我們的財務(wù)目標，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)?”形象服務(wù)價格/成本

5、內(nèi)部流程內(nèi)部角度目標衡量指標目標值行動方案“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程?”流程循環(huán)時間質(zhì)量產(chǎn)量學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長角度目標衡量指標目標值行動方案“為達到我們的目標，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?”市場創(chuàng)新持續(xù)學(xué)習(xí)治理財產(chǎn) 指標使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化 指標用于溝通,而非控制 戰(zhàn)略描述了一系列的因果關(guān)系愿景結(jié)果驅(qū)動13平衡計分卡 何為平衡？財務(wù)非財務(wù)結(jié)果驅(qū)動長期短期內(nèi)部外部14運用平衡計分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力154.1 建立戰(zhàn)略意識4.2 與個人目標鏈接4.3 與個人激勵鏈接4.4 與能力發(fā)展鏈接IV. 使戰(zhàn)略成為每個人的工作 1.1 高層領(lǐng)導(dǎo)推動戰(zhàn)略執(zhí)行 1.2 領(lǐng)導(dǎo)層樹

6、立變革的榜樣 1.3 明晰愿景和戰(zhàn)略 1.4 高層領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)戰(zhàn)略優(yōu)先次序 1.5 建立戰(zhàn)略管理辦公室I. 通過領(lǐng)導(dǎo)力推進變革這些最佳實踐展示了您可以學(xué)習(xí)的主要知識我們研究發(fā)現(xiàn)成功運用BSC的企業(yè)均遵循一系列的“最佳實踐” 3.1 公司角色定義 3.2 公司與業(yè)務(wù)單元的協(xié)同 3.3 業(yè)務(wù)單位與支持部門的協(xié)同 3.4 與供應(yīng)商和/或客戶協(xié)同3.5 與董事會協(xié)同V.使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程II.把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動A. 資源配置 5.1 建立預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián) 5.2 與戰(zhàn)略鏈接的HR和 IT 計劃5.3 與戰(zhàn)略主題協(xié)同的戰(zhàn)略舉措組合 B. 主要流程管理 5.4 與戰(zhàn)略鏈接的流程改進 5.5 最佳實踐共

7、享 C. 學(xué)習(xí)與控制 5.6 定期的戰(zhàn)略回顧 5.7 借助數(shù)據(jù)與分析指導(dǎo)戰(zhàn)略 2.1 開發(fā)戰(zhàn)略圖 2.2 建立平衡計分卡 2.3 設(shè)立目標值 2.4 行動計劃的確定 2.5 確定負責人III. 圍繞戰(zhàn)略整合組織目標16平衡計分卡的組成部分一覽愿景使命 戰(zhàn)略圖 -平衡計分卡報告目標指標目標植行動方案反饋17平衡計分卡組成部分的定義戰(zhàn)略圖：一種用直觀的方法呈現(xiàn)組織戰(zhàn)略的工具戰(zhàn)略目標：對戰(zhàn)略的具體組成部分的陳述衡量指標：是跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略目標完成情況的方法目標值：是某一個指標的期望值水平行動方案：為了完成某項戰(zhàn)略目標，或提高某個指標 的目標值所制定的關(guān)鍵行動計劃18目錄1關(guān)鍵概念回顧2開發(fā)戰(zhàn)略圖3開發(fā)

8、平衡計分卡指標4開發(fā)行動方案5部門分解6平衡計分卡體系管理19戰(zhàn)略要到達成什么？ 需要提高到的績效水平達成目標所需的流程與項目計劃如何對目標的業(yè)績表現(xiàn)進行跟蹤？目標目標值行動方案衡量指標客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財務(wù)最低價格飛機利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引 & 保留更多客戶利潤與 凈資產(chǎn)回報戰(zhàn)略圖是平衡計分卡開發(fā)的起點運作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時間準時起飛30 分鐘90% 周轉(zhuǎn)管理 時間優(yōu)化管理20戰(zhàn)略圖 - 描繪您的戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價值用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標和指標戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分和相互間的關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略圖填補了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間缺失的鏈接你如何描述你的戰(zhàn)略?你無法管理

9、你不能描述的事情!21一個好的戰(zhàn)略圖能夠描述企業(yè)的戰(zhàn)略什么是利潤的驅(qū)動力?高利潤服務(wù)增長的管理如何達到:向目標客戶群提供個性化的服務(wù)使服務(wù)更貼近客戶內(nèi)部的關(guān)注點在哪里?關(guān)注病人的需求并讓他/她親身體驗到讓病人不斷了解整個(就醫(yī))過程對效率低的就醫(yī)流程進行精簡我們準備好了嗎?是的, 如果我們聘用和扶持重視客戶服務(wù)的員工 是的, 如果我們能獎勵重視客戶服務(wù)和戰(zhàn)略的團隊是的, 如果我們能夠向所有的員工提供所需的信息和工具財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度F1 擴大財務(wù)收入和利潤空間F3 提高生產(chǎn)力F2 擴大目標患者客戶群C1 提供個性化的服務(wù)C2 使服務(wù)更貼近客戶L4 理解并按戰(zhàn)略執(zhí)行L1聘用和扶持最

10、優(yōu)秀的員工L3提供技術(shù)和資源 P1 讓(客戶)親身體驗P2 讓病人不斷了解情況P3 精簡流程L2 獎勵團隊使命: 向社區(qū)提供最好的保健服務(wù)22描述公司的戰(zhàn)略:戰(zhàn)略圖明確您的戰(zhàn)略重點財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度長期的股東價值生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略增加客戶價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新的收入來源學(xué)習(xí)成長角度人力資本信息資本 組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力團隊合作整體協(xié)調(diào)客戶價值定位價格 質(zhì)量供貨充足度選擇范圍功能服務(wù)合作關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù) 關(guān)系品牌形象供應(yīng)生產(chǎn)分銷服務(wù)風險管理運營管理流程（生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程）選擇客戶獲得客戶保留客戶發(fā)展客戶客戶管理流程（增加客戶價值的流程）發(fā)現(xiàn)新機會篩選項目 設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品

11、投入新產(chǎn)品（產(chǎn)品/服務(wù)）創(chuàng)新流程（創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程）環(huán)境安全 & 健康雇員社區(qū)政策法規(guī)和 社會事務(wù)（管理流程促進社會發(fā)展和改善環(huán)境的流程）23財務(wù)層面的目標減少現(xiàn)金支出避免錯誤，提高收益實現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的容量管理為避免瓶頸現(xiàn)象，加大投資力度新增收入的來源：客戶與市場提高現(xiàn)有客戶的收益率生產(chǎn)力戰(zhàn)略收入增長戰(zhàn)略改進成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率擴大收入增長的機會提高客戶價值提高股東價值24吉列在成長過程中盡管運用了各種不同程度的自由，但大部分成長源于五個方面當前業(yè)務(wù)現(xiàn)有客戶新客戶現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有價值實現(xiàn)系統(tǒng)新型價值實現(xiàn)系統(tǒng)現(xiàn)有地區(qū)新地區(qū)現(xiàn)有行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)的改善現(xiàn)有競爭領(lǐng)域新競爭領(lǐng)域新客戶憑借感應(yīng)剃須

12、技術(shù)建立未曾涉足的女性客戶群準備投入客戶首次購買3-4倍的價值來爭取新客戶，并從客戶對品牌的忠誠度中收回投資舉例在1992年到2019年間推出感應(yīng)剃須女用型和超級感應(yīng)剃須刀Zeien計劃推出適于女性使用的一系列產(chǎn)品，使2.5億美元的市場規(guī)模翻一番新地區(qū)對市場演變的獨到見解使吉列得以通過最開始時的基本產(chǎn)品逐步升級到最先進的剃須系統(tǒng)這一方法進入全球范圍內(nèi)有利可圖的市場并成長真正的全球覆蓋：63%的銷售來自美國外的200個國家獨特的有經(jīng)驗的國際管理人員隊伍推動公司的擴展舉例：吉列進入俄羅斯新產(chǎn)品利用品牌來在全球推出新產(chǎn)品利用全球規(guī)模成比例的在研發(fā)方面進行較小的比當?shù)氐母偁幷吒嗤度肱e例(刀片和剃毛用

13、品業(yè)務(wù))第一個安全剃須刀 (1903)帶套的不銹鋼刀片 (1963)第一個雙刀片剃須刀(1971)有樞軸頭的Atra剃須系統(tǒng)(1977)感應(yīng)剃須刀(1989)女用S感應(yīng)剃須刀(1992)超級感應(yīng)剃須刀剃須刀 (1994)進入新的競爭舞臺歷史上吉列通過對大型公司的收購來進入新舞臺文具：1955年P(guān)apermate小家電：1967年Braun口腔護理：1984年Oral-B2019年由于其快速的增長，在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位，依靠一個可觀的技術(shù)基礎(chǔ)以及與吉列分銷渠道結(jié)合潛在的全球協(xié)同效應(yīng)吉列收購Duracell現(xiàn)有客戶系統(tǒng)化地使忠誠用戶轉(zhuǎn)型使用對其價值號召力更大，而同時對吉列價值更高的產(chǎn)品舉例從一次性的

14、單面刀片轉(zhuǎn)換到雙層帶保護的剃須系統(tǒng)25運作最佳產(chǎn)品領(lǐng)先客戶親密豐田麥當勞戴爾電腦索尼梅賽德斯Merck, 強生IntelHome DepotIBM (1960-70)Mobil最佳整體解決方案客戶價值定位(1) Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 2019最佳產(chǎn)品最佳整體成本“運作最佳的公司可以提供無人可及的質(zhì)量，價格與購買便捷服務(wù)”“產(chǎn)品領(lǐng)先的公司將它們的產(chǎn)品推往新的，從未嘗試或是一直以來都夢眉以求的領(lǐng)域”“客戶親密型企業(yè)與客戶緊密連接，它們清楚的知道客戶所需的產(chǎn)品的服務(wù)”不同的戰(zhàn)略要求不同

15、的價值定位，從而吸引并保留目標客戶26價格質(zhì)量提前期產(chǎn)品組合品牌產(chǎn)品 / 服務(wù)貢獻關(guān)系形象成本領(lǐng)先主要產(chǎn)品目錄的質(zhì)量和產(chǎn)品組合，極有競爭力的價格“聰明的客戶”為客戶量身定做的個性化服務(wù)，建立長期的顧客關(guān)系“可信的品牌”服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品 / 服務(wù)貢獻關(guān)系I形象客戶親密度差異因素通常要求品牌產(chǎn)品/服務(wù)貢獻關(guān)系形象產(chǎn)品領(lǐng)先創(chuàng)新時間功能獨特的產(chǎn)品和服務(wù)“最好的產(chǎn)品”客戶角度的目標不同的戰(zhàn)略要求不同的價值定位，從而吸引并保留目標客戶27客戶角度要素在客戶層面，收入增長戰(zhàn)略要求企業(yè)提供特定的客戶價值定位，這種客戶價值定位描述了企業(yè)將如何為目標客戶創(chuàng)造差異、可持續(xù)的價值。在戰(zhàn)略圖的客戶層面，管理者確定了業(yè)務(wù)

16、單位競爭的目標細分客戶和業(yè)務(wù)單位在目標細分客戶的業(yè)績目標和衡量指標，這些指標代表了精心定制并良好實施的戰(zhàn)略成功結(jié)果。提供怎樣的客戶體驗（價值定位）企業(yè)想要的結(jié)果28Zara的客戶價值定位Zara的客戶價值定位：Affordable quick fashion（買得起的快速時尚）123Zara價格遠低于同等時尚程度的時裝品牌除每年2次的店內(nèi)促銷外，幾乎不做任何廣告Zara首創(chuàng)了時裝零售市場上的快速反應(yīng)概念強大的供應(yīng)鏈是Zara能對市場作出快速反應(yīng)的保障IT技術(shù)也將設(shè)計、生產(chǎn)、配送和銷售迅速融為一體Zara的設(shè)計流程十分關(guān)注顧客和最新潮流趨勢對旺季前生產(chǎn)量的控制，保證了Zara總能引領(lǐng)最新的時尚買

17、得起的快速時尚29現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商 品牌愿景“我是誰”世界觸手可及品牌口號“內(nèi)外部傳播”【品質(zhì)卓越 值得信賴 】 【用戶至上 用心服務(wù)】 【創(chuàng)新科技 便捷高效 】品牌形象“給用戶的感覺”用戶至上 用心服務(wù)創(chuàng)新科技 便捷高效品質(zhì)卓越 值得信賴 塑造質(zhì)量穩(wěn)定、誠信可靠、穩(wěn)健務(wù)實的形象；主要通過骨干網(wǎng)絡(luò)和國際出口帶寬等網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、雄厚的技術(shù)實力和網(wǎng)維網(wǎng)優(yōu)能力、正規(guī)專業(yè)的運營以及規(guī)范有序的內(nèi)部管理、豐富的行業(yè)經(jīng)驗以及行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者形象、強烈的社會責任感和歷史使命感、穩(wěn)健務(wù)實的企業(yè)作風和誠信合作的企業(yè)聲譽表現(xiàn)出來；塑造創(chuàng)新求進、推陳出新、為用戶提供方便快捷和省心省力服務(wù)的形象；主要通過率先的新技術(shù)導(dǎo)入、

18、業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）與服務(wù)推陳出新、機制變革和內(nèi)部管理的創(chuàng)新，以及通過全方位的業(yè)務(wù)和定制化的產(chǎn)品組合及解決方案、客戶端高效的運作流程、高效服務(wù)和快速反應(yīng)機制，給用戶帶來方便與快捷的工作與生活等表現(xiàn)出來 塑造以客為尊、周到細致、誠摯親和、溫馨和諧的形象；主要通過用戶至上、用心服務(wù)的服務(wù)理念、服務(wù)規(guī)范/標準的確立與完善、零遲延、零故障等企業(yè)客戶服務(wù)保證以及個性化、差異化的個人客戶服務(wù)提供表現(xiàn)出來 形象具體支撐中國電信企業(yè)品牌定位303132為客戶量身定做的個性化服務(wù)，建立長期的顧客關(guān)系“可信的品牌”服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品 / 服務(wù)貢獻關(guān)系I形象客戶親密度美孚石油精煉事業(yè)部的差異化戰(zhàn)略客戶價值定位: 差異化戰(zhàn)略快

19、速購買清潔安全產(chǎn)品質(zhì)量佳品牌可信賴員工服務(wù)態(tài)度親和友好幫助提高業(yè)務(wù)能力更多的客戶神秘消費者打分市場份額代理商利潤增長提高代理商滿意度差異點“讓客戶有愉悅的消費體驗”“和經(jīng)銷商的雙贏合作關(guān)系”基本價值美孚的客戶目標3334向陽坊向客戶提供哪些核心價值（體驗）？請同事回答一下35財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度長期股東價值增長戰(zhàn)略（提高）生產(chǎn)力戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)使用率增加客戶價值新的收入來源客戶價值定位價格質(zhì)量方便程度選擇功能服務(wù)合作關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù) 關(guān)系形象業(yè)務(wù)管理客戶管理創(chuàng)新法規(guī) 和 社會挑選客戶獲得客戶留住客戶加深和發(fā)展客戶關(guān)系增進和供貨商的關(guān)系制造產(chǎn)品和提供服務(wù)分銷給客戶管理風險發(fā)現(xiàn)新機會

20、篩選項目 設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品投入新產(chǎn)品在改善環(huán)境, 員工健康和工作安全等方面進一步提高政策法規(guī)程序的管理 促進社會發(fā)展內(nèi)部流程的主題和流程 價值定位理解價值需求選定目標 選擇價值 產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計采購 制造提供價值 交貨和收費服務(wù)決定利益/價格比信息內(nèi)容宣傳價值 廣告促銷及公關(guān)價值交付系統(tǒng)36學(xué)習(xí)與成長角度創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓(xùn)知識運營管理流程法規(guī)和社會戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團隊合作內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長描述了組織的“無形資產(chǎn)”及其在戰(zhàn)略中的作用。平衡計分卡將無形資產(chǎn)分為三類：1）人力資本：支持戰(zhàn)略所需技能、才

21、干和知識的可用性；2）信息資本：支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性；3）組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力；37財務(wù)資產(chǎn)回報最大化利潤增長學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部流程客戶達到領(lǐng)先行業(yè)的雇員滿意度一流的領(lǐng)導(dǎo)力確保市場導(dǎo)向的技能開發(fā)積極建立和管理客戶關(guān)系 提供順暢的跨部門服務(wù)充分利用資產(chǎn)公共的繼續(xù)支持優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)居民用戶，商業(yè)用戶，工業(yè)用戶競爭性的價格可靠的能源供應(yīng)穩(wěn)定供應(yīng)創(chuàng)新手段有社會責任能源來源管理營運成本溝通和培訓(xùn)項目有效的客戶服務(wù)流程理解客戶價值的驅(qū)動因素保證可靠的服務(wù)優(yōu)化資產(chǎn)利用核心業(yè)務(wù)優(yōu)化企業(yè)風險管理資源配置回報最大化持續(xù)的成本控制充分利用競爭帶來的機會業(yè)務(wù)增長貿(mào)易

22、機會利用聯(lián)盟與合資項目開發(fā)創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品跨事業(yè)部的研發(fā) 開發(fā)戰(zhàn)略圖要點之一：因果關(guān)系清晰 38有效運營戰(zhàn)略客戶管理戰(zhàn)略產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略時間（年）股東價值 ($)戰(zhàn)略目標保持股東價值增長短期1-2年長期3-5以上中期2-3 年12345產(chǎn)品創(chuàng)新客戶管理有效運營要點之二：關(guān)注短期性和長期性戰(zhàn)略主題，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值39 價值的來源正從有形資產(chǎn)更多地轉(zhuǎn)為無形資產(chǎn) 而傳統(tǒng)的管理體系是用來管理有形（財務(wù)）資產(chǎn)的要點之三：學(xué)習(xí)和成長維度體現(xiàn)無形資產(chǎn)對戰(zhàn)略執(zhí)行的意義無形資產(chǎn)有形資產(chǎn)62%38%80%20%62%1982119921201938%市場價值的百分比40戰(zhàn)略圖練習(xí)以小組形式學(xué)習(xí)如何用以下因素構(gòu)成戰(zhàn)略:

23、目標目標之間的因果關(guān)系步驟:根據(jù)給予的目標按平衡計分卡的四個角度把目標放置于合適的角度內(nèi)把最終的結(jié)果目標放在最上面把余下的目標用因果關(guān)系連接連接之間用箭頭標明關(guān)系作演示時陳述問題以及相互關(guān)系.演示小組結(jié)果練習(xí)時間: 30 分鐘41戰(zhàn)略目標優(yōu)化資源分布提升人員技能保持成本優(yōu)勢提供增值服務(wù)縮短響應(yīng)時間維護并擴大客戶群提高新業(yè)務(wù)收入占比實施CRM（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng)優(yōu)化服務(wù)流程增強客戶對我們服務(wù)的信心（質(zhì)量、及時）實施分層服務(wù)打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化了解客戶需求股東回報最大化加速提高來自新客戶的收入加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù)持續(xù)的質(zhì)量管理無形資產(chǎn)整合IT人力組織和文化 14.股東回報最大化4.提

24、供增值業(yè)務(wù)5.縮短響應(yīng)時間11.實施分層服務(wù)無形資產(chǎn)整合IT12.打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化人力組織和文化 10.增強客戶信心（質(zhì)量、及時）6.維護并擴大客戶群13.了解客戶需求1.優(yōu)化資源分布2.提升人員技能9.優(yōu)化服務(wù)流程8.實施CRM（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng)15.加速擴大來自新客戶的收入7 提高新業(yè)務(wù)收入占比3.保持成本優(yōu)勢16.加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù)17.持續(xù)管理質(zhì)量42戰(zhàn)略圖練習(xí)參考答案財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)和成長43信息搜集和匯總戰(zhàn)略圖初稿戰(zhàn)略圖研討會對戰(zhàn)略圖初稿進行研討對戰(zhàn)略圖的修改、補充和確認與領(lǐng)導(dǎo)團隊進行平衡計分卡訪談。根據(jù)平衡計分卡訪談指南，對領(lǐng)導(dǎo)團隊的每一位成員進

25、行單獨訪談，有針對性地收集BSC設(shè)計所需要的信息整合與分析相關(guān)資訊。戰(zhàn)略圖開發(fā)的主要步驟根據(jù)企業(yè)提供資料，并結(jié)合訪談所獲取的資訊，梳理戰(zhàn)略重點。設(shè)計戰(zhàn)略圖初稿12344目錄1關(guān)鍵概念回顧2開發(fā)戰(zhàn)略圖3開發(fā)平衡計分卡指標4開發(fā)行動方案5部門分解6平衡計分卡體系管理45戰(zhàn)略要到達成什么？ 需要提高到的績效水平達成目標所需的流程與項目計劃如何對目標的業(yè)績表現(xiàn)進行跟蹤？目標目標值行動方案衡量指標客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財務(wù)最低價格飛機利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引 & 保留更多客戶利潤與 凈資產(chǎn)回報衡量指標使戰(zhàn)略目標得以衡量運作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時間準時起飛30 分鐘90% 周轉(zhuǎn)管理 時間優(yōu)化管理46選

26、擇衡量指標標準戰(zhàn)略溝通可量化更新頻率數(shù)據(jù)收集的難易程度是否可層層分解指標應(yīng)驅(qū)動期望的行為Page 4647指標的選用有一定的要求和限制條件指數(shù)比例百分比排名級別數(shù)字衡量指標/目標值可以是不同的形式衡量指標48衡量指標范例指標形式舉例說明衡量指標目標值比率銷售費用/銷售收入0.3每股凈收益實際與預(yù)算的比率0.9絕對值公司人均利潤20萬2019年新產(chǎn)品帶來的收入2.5億指數(shù)大氣污染指數(shù)60百分比客戶保留率95市場占有率35名次排序A產(chǎn)品家樂福大賣場銷量排名2紡機行業(yè)綜合競爭力（根據(jù)行業(yè)統(tǒng)一標準）排名3評分等級會計基礎(chǔ)評價均分在總行的等級評定A供應(yīng)商信用評定等級149目的對某一時間段活動結(jié)果的業(yè)績評

27、估舉例“客戶保留率”“戰(zhàn)略技能覆蓋率”優(yōu)點通常比較客觀并容易獲取數(shù)據(jù)問題結(jié)果指標反映過去，而非現(xiàn)在的成功，活動和決策滯后（結(jié)果）指標領(lǐng)先（驅(qū)動）指標目的衡量過程、活動和行為，以更深刻了解戰(zhàn)略性活動舉例“與客戶在一起的時間” “交叉培訓(xùn)的時間”優(yōu)點具有更強的預(yù)見性便于組織及時調(diào)整績效行為問題是基于戰(zhàn)略“因果關(guān)系”的假設(shè)較難獲取支持數(shù)據(jù)兩種指標 戰(zhàn)略目標增強客戶的信心保留戰(zhàn)略人才50指導(dǎo): 平衡計分卡衡量指標的數(shù)量領(lǐng)先指標主要用于內(nèi)部流程角度以及學(xué)習(xí)和成長角度，偶爾用于客戶角度如果不止一個衡量指標可以選用，則選用最能傳達此戰(zhàn)略目標的意義的一個指標公司層面衡量指標一般25個左右部門層面衡量指標盡量少

28、于15個 團隊層面衡量指標盡量少于10個 51設(shè)置和確定目標值設(shè)定期望水平，以驅(qū)動行為成為部門個人與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的紐帶為什么誰何時指標責任人向上層管理提出目標值的建議雙方溝通達成共識（有些財務(wù)目標值的商榷余地不大）上層管理確定目標值目標值在每個評估期開始前設(shè)定（年度一起設(shè)定較為理想）怎樣數(shù)據(jù)來源：預(yù)算，歷史數(shù)據(jù)，標桿信息（內(nèi)部和外部），外部股東期望等設(shè)置紅綠燈狀態(tài)和警示，以體現(xiàn)指標的實際表現(xiàn)52戰(zhàn)略目標: (F6)提高運營成本的競爭力衡量指標: 凈利潤率衡量指標意圖說明:該指標反映公司改善成本結(jié)構(gòu)、控制成本總量的能力，通過降低運營成本提高市場競爭力，體現(xiàn)公司成本管理效果。衡量指標定義/計算

29、公式:凈利潤（累計）/主營業(yè)務(wù)收入（累計）目標值設(shè)置的來源和方法:年度公司經(jīng)營指標指標確定日期:2019/1目標值確定日期:2019/01更新頻率: 季度衡量單位: %衡量指標責任人:王立好要點/假設(shè): 要點：結(jié)合兩個轉(zhuǎn)型，改善成本結(jié)構(gòu)，通過實施全面預(yù)算控制降低營運成本。衡量指標信息是否存在:2019年凈利潤率=17278644.93/239225840.56=7.22%具體數(shù)據(jù)來源: 財務(wù)報表下一步: 數(shù)據(jù)收集流程：每季度收集各分支機構(gòu)財務(wù)報表進行合并目標對比。 制訂/批準衡量公式：凈利潤（累計）/主營業(yè)務(wù)收入（累計）指標定義舉例 - 凈利潤率數(shù)據(jù)采集跟蹤部門:財務(wù)部 8.35% 8.3%

30、9.35%10.15% 7.32%時間全年目標值Q1目標值2019實際值2019Q2目標值Q3目標值Q4目標值20192009 9.5%10.12% 9.38%11.2% 8.45%53指標練習(xí)以小組形式學(xué)習(xí)如何把定性的目標轉(zhuǎn)換成可量化的指標步驟:利用先前做的戰(zhàn)略圖的目標按量化原則對每一個目標設(shè)置1-3個指標利用目前使用的指標爭取有幾個創(chuàng)新的指標演示小組結(jié)果5414.股東回報最大化4.提供增值業(yè)務(wù)財務(wù)角度客戶角度5.縮短響應(yīng)時間11.實施分層服務(wù)內(nèi)部角度無形資產(chǎn)整合IT12.打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化人力組織和文化 學(xué)習(xí)和成長指標答案10.增強客戶信心（質(zhì)量、及時）6.維護并擴大客戶群13.了解客

31、戶需求1.優(yōu)化資源分布2.提升人員技能9.優(yōu)化服務(wù)流程8.實施CRM（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng)15.加速擴大來自新客戶的收入7 提高新業(yè)務(wù)收入占比3.保持成本優(yōu)勢16.加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù)投資回報率凈利潤 總收入成本費用利潤率人均成本費用利潤率成本下降額新業(yè)務(wù)的收入新業(yè)務(wù)的收入占比本年推出的新業(yè)務(wù)數(shù)量產(chǎn)品開發(fā)周期新增客戶數(shù)量客戶保留率客戶滿意度客戶投訴率/量增值業(yè)務(wù)的客戶滲透率平均響應(yīng)時長響應(yīng)時長下降率設(shè)備利用率計劃完成節(jié)點流程優(yōu)化計劃完成率完成優(yōu)化的流程數(shù)文化認同度計劃完成率技能達標率人員結(jié)構(gòu)比新客戶的收入新客戶的收入增長率客戶研究報告的質(zhì)量客戶研究報告的數(shù)量55目錄1關(guān)鍵概念回顧2開

32、發(fā)戰(zhàn)略圖3開發(fā)平衡計分卡指標4開發(fā)行動方案5部門分解6平衡計分卡體系管理56戰(zhàn)略要到達成什么？ 需要提高到的績效水平達成目標所需的流程與項目計劃如何對目標的業(yè)績表現(xiàn)進行跟蹤？目標目標值行動方案衡量指標客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財務(wù)最低價格飛機利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引 & 保留更多客戶利潤與 凈資產(chǎn)回報行動方案對是目標的有力支撐運作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時間準時起飛30 分鐘90% 周轉(zhuǎn)管理 時間優(yōu)化管理57行動方案幫助彌補現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距行動方案實施自動訂單管理系統(tǒng)并在下年培訓(xùn)所有業(yè)務(wù)代表行動方案目標在于消除績效差距從訂單到出貨的時間12 小時指標目標實際目標t1812時間（小時）差距衡

33、量指標和目標值跟蹤目標達成和目標溝通方面所取得的進展衡量指標 / 目標值目標提高訂單完成率戰(zhàn)略目標明確了戰(zhàn)略的組成部分平衡計分卡組成部分-行動方案58行動方案設(shè)計概要戰(zhàn)略目標，指標，行動方案三者形成跟蹤企業(yè)績效相互相成的統(tǒng)一體:指標以量化的形式體現(xiàn)要素的結(jié)果；行動方案突出推進要素實現(xiàn)的驅(qū)動力和舉措行動方案的項目必須設(shè)進度（始點，結(jié)點），內(nèi)容（里程碑），并且有預(yù)算的配備行動方案的設(shè)立和篩選要把握公司經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)和緊迫工作。抓住最能突破的關(guān)鍵點：或者是對戰(zhàn)略目標的提高和實現(xiàn)帶來利益最大化（圖1），或者是對績效指標提高產(chǎn)生明顯效果（圖2）對于沒有設(shè)立指標的戰(zhàn)略目標，一定要設(shè)立行動方案和指標相比，圖

34、1類的行動方案注重對戰(zhàn)略目標的長期性貢獻戰(zhàn)略目標:提高產(chǎn)品產(chǎn)量指標: 設(shè)備產(chǎn)能提高率行動方案:新增一條生產(chǎn)線戰(zhàn)略目標:提高產(chǎn)品質(zhì)量指標:產(chǎn)品合格率行動方案:6Sigma項目圖1圖259合理制定行動方案 - 把長期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)性計劃/預(yù)算聯(lián)系ObjectivesFinancialCustomerInternalLearning & GrowthIncreaseSales/StoreRevenue &ProfitabilityGrowthBroadenMerchandise LineUnder Brand UmbrellaShoesAthletic ClothingDevelop DesignCap

35、ability/LineManagementRetain Key Figure(s)to Sponsor Line(s)OutsourceManufacturingRetain OutsideDesign TalentBuild ShoeLogistics InfrastructureRecruit Design &Merchandising TalentDevelop SpandexManufacturingJoint Venture Program合資項目Dedicated Resources:5 people half time5 x $1500 = $9500Executive Spo

36、nsor:John SmithProject Duration:January -AugustAnticipated BenefitsTotalCostCapitalRevenueTotalImpact on Strategic ThemeDevelop ability to meet 70% of our product requirements internally by 1QQ1Q2Q3Q4Q1Q5Q3Q4Year 1Year 29,5009,50010,50012,00050,0009,5009,50020,0008,000$80K$95K$100K資源投入:5人：兼職（約50%工作時

37、間）5 x $1,500 = $7,500責任領(lǐng)導(dǎo):John Smith項目時間:1月 8月預(yù)期 收益總計成本資金收入累計現(xiàn)金流對戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略主題的影響進行能力開發(fā)，到第一季度末達到70產(chǎn)品要求Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4第一年第二年$9.5k$9.5k$9.5k$12k$50k$9.5k$9.5k$20k$8k$80K$95K$100K($9.5k)$61k$50.5k($11.5k)$74k$44.5k$136.5k60與戰(zhàn)略的一致性對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的支持程度對衡量指標和目標值的影響程度方案實施效果構(gòu)造戰(zhàn)略能力的強弱和帶來競爭優(yōu)勢的大小方案實施見效的時間長短投資額度高低行動方案的實施所

38、投入成本的高低資源密集程度實施行動方案所需配置資源的多少 （需要額外預(yù)算？）資源獲得的難度大小實施的難易程度行動方案的實施難度行動方案實施時間的長短風險大小由行動方案所帶來的企業(yè)管理變革，對企業(yè)運作負面影響程度高低項目實施所需要時間的長短關(guān)鍵技術(shù)和方法論的獲取難度行動方案的篩選標準61開發(fā)平衡計分卡行動方案的要點行動方案應(yīng)該是的為數(shù)不多和對目標有重大意義的項目行動方案是明確的開始和結(jié)束時間的，有明確的里程碑的“項目”行動方案不是日常工作，但可以是加強日常工作的一個行動行動方案可以由單獨的部門完成，也可以跨部門完成，但必須有負責人行動方案在計分卡上僅僅體現(xiàn)為一個項目名稱，但負責人應(yīng)該制定詳細的計

39、劃制定和篩選行動方案時，應(yīng)該是考慮資源的限制62目標里程碑提供技術(shù)及資源員工掌握新技術(shù)的比例學(xué)習(xí)計劃內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長客戶責任人HR委員會$ xxxx資源.目標值行動方案指標愿景使命提供專人服務(wù)顧客滿意度調(diào)查得分04 xx%05 xx%06 xx%04年6月完成調(diào)查初稿最終期限內(nèi)完成市場營銷部$ xxxx為我們的社區(qū)提供最好的健康服務(wù)成為社區(qū)醫(yī)院的最佳選擇長期 (3-5 年) 短期 (年度)戰(zhàn)略“領(lǐng)導(dǎo)力”戰(zhàn)術(shù)“管理”服務(wù)質(zhì)量抽樣調(diào)查得分開發(fā)電子記錄部門負責人2019年內(nèi)完成輸入所有患者記錄$ xxxx與患者保持溝通04 xx%05 xx%06 xx%財務(wù)增長高利潤的服務(wù)項目高利潤服務(wù)項目占比04

40、 xx%05 xx%06 xx%開發(fā)公司層面的調(diào)查04 xx%05 xx%06 xx%戰(zhàn)略圖L4 P1 P2 F1F2 C1通過實施戰(zhàn)略性行動方案能夠鏈接長期戰(zhàn)略計劃與短期運營計劃63行動方案名稱 K4企業(yè)品牌形象策劃與推廣所支撐的公司戰(zhàn)略要素名稱C4樹立特色鮮明的品牌形象項目負責人喬森項目牽頭部門行政部項目參與部門各部門、事業(yè)部、分公司、專業(yè)公司項目開始時間2019年2月1日項目結(jié)束時間2019年12月30日項目持續(xù)總時間11個月項目目標描述（財務(wù)、非財務(wù)，對相關(guān)指標的影響）品牌贏得客戶，品牌創(chuàng)造效益，品牌提升價值項目所需資源：項目所涉預(yù)算80萬里程碑日期里程碑描述2019年2月確立合理的品

41、牌傳播渠道并建立有效的公共關(guān)系（媒體）網(wǎng)絡(luò)2019年3月完成全年品牌策劃推廣及考核方案并開始實施（包括對分公司宣傳的統(tǒng)籌），提交全年預(yù)算報告2019年4月完成形象畫冊和宣傳畫冊的設(shè)計印刷2019年5月建立良好的品牌危機管理體系及新聞發(fā)言人制度2019年6月完成公司電視宣傳片的制作2019年7月完成有意義的公益、慈善活動及品牌推廣活動，并進行相關(guān)總結(jié)分析行動方案定義舉例64目錄1關(guān)鍵概念回顧2開發(fā)戰(zhàn)略圖3開發(fā)平衡計分卡指標4開發(fā)行動方案5部門分解6平衡計分卡體系管理65部門平衡計分卡開發(fā)是一個統(tǒng)一的過程理解部門定位縱向與橫向分析開發(fā)本部門戰(zhàn)略圖/平衡計分卡部門定位分析開發(fā)I. 理解目前的組織特點

42、組織結(jié)構(gòu)部門職能定位I. 分析與集團戰(zhàn)略目標的鏈接共享目標貢獻目標II. 分析部門職責獨有目標 . 分析跨部門的需求I. 開發(fā)部門的戰(zhàn)略圖總結(jié)部門為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標所要提供的戰(zhàn)略性服務(wù)開發(fā)部門戰(zhàn)略圖II. 開發(fā)部門計分卡公司層面指標與行動方案的落實部門層面獨有指標與行動方案，并與部門工作計劃結(jié)合與公司KPI體系的結(jié)合66平衡計分卡分解流程確保組織實現(xiàn)從上至下的戰(zhàn)略組合 公司戰(zhàn)略圖和計分卡部門/子公司戰(zhàn)略圖和計分卡平衡計分卡向下分解個人計分卡67平衡計分卡的分解可以幫助企業(yè)做到以下幾點:在各業(yè)務(wù)單位間形成合力，即1+12使內(nèi)部流程效率提高使整個組織實現(xiàn)資源分配效率的最大化 (人，財，物)在總部各

43、級領(lǐng)導(dǎo)和員工中提高戰(zhàn)略的認知度發(fā)現(xiàn)總部的戰(zhàn)略在什么地方出現(xiàn)了偏差，然后通過對話解決問題部門分解的益處68轉(zhuǎn)換過程組織平衡計分卡財務(wù)目標如何轉(zhuǎn)化到我們業(yè)務(wù)單位?我的客戶(外部/內(nèi)部)是誰?他們的具體需求和目標是什么?要突出與本部門最相關(guān)的主題和重點。至于職能部門，要突出內(nèi)部流程的工作支撐著客戶角度中的要素。對我的戰(zhàn)略來說，什么技能、文化和信息的要求最為重要?F1為股東創(chuàng)造高經(jīng)濟附加值F2提高凈收入F3提高利潤F4開發(fā)/實施全球增長戰(zhàn)略F5優(yōu)化運營資產(chǎn)C1提供超額價值C2和客戶合作C3差異化/創(chuàng)新I1認識和選擇目標市場I2通過技術(shù)開發(fā)推動增長I3優(yōu)化運作I4管理運營資產(chǎn)I5各個方面取得世界級的績效

44、，如環(huán)境，安全，健康I6提高持續(xù)性L1形成/溝通一個清晰的愿景/戰(zhàn)略 L2聚焦客戶L3保持和開發(fā)戰(zhàn)略技能和競爭力L4鼓勵知識分享學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部客戶財務(wù)部門平衡計分卡的原則69部門平衡計分卡的組成部分 公司平衡計分卡的分流出來部門目標 從公司平衡計分卡關(guān)鍵績效指標 內(nèi)部客戶的期望（其他部門） 為實現(xiàn)公司平衡計分卡，從其他部門的主 要需求和期望出發(fā)設(shè)定目標 部門目標 從部門的職能和重點工作出發(fā)設(shè)立部門目標Employee SurveyPersonal BSC (%)Strategic Competency AvailabilityStrategic Information Availability

45、L1Climate for ActionL2Core Competencies and SkillsL3Access to StrategicMotivated and Prepared WorkforceNew Product ROINew Product Acceptance RateDealer Quality ScoreYield GapUnplanned DowntimeInventory LevelsRun-out RateActivity Cost vs. CompetitionPerfect OrdersNumber of Environmental IncidentsDays

46、 Away from WorkI1Innovative Products and ServicesI2Best-in-Class Franchise TeamsI3Refinery PerformanceI4Inventory ManagementI5Industry Cost LeaderI6On Spec - On TimeI7Improve Environmental, Health & SafetyBuild the FranchiseIncrease Customer ValueOperational ExcellenceGood NeighborShare of Segment i

47、n Selected Key MarketsMystery Shopper RatingDealer Gross Profit GrowthDealer SurveyC1 Delight Targeted ConsumerC2Improve Dealer ProfitabilityDelight the CustomerWin-Win Dealer RelationsROCECash FlowNet Margin Rank (vs. Competition)Full Cost/gallon Delivered (vs. Competition)Volume Growth Rate vs. In

48、dustryPremium RatioNon-Gasoline Revenue and Margin 戰(zhàn)略性指標Strategic MeasuresF1Return on Capital EmployedF2Existing Asset UtilizationF3ProfitabilityF4Industry Cost LeaderF5Profitable Growth 戰(zhàn)略目標Strategic Objectives戰(zhàn)略主題Strategic ThemesFinancialCustomerInternalLearning & GrowthFinancially Strong70公司戰(zhàn)略目標與

49、部門戰(zhàn)略目標的關(guān)系共享目標負主責的目標公司業(yè)務(wù)單位/部門獨有目標單位特定目標 貢獻目標轉(zhuǎn)換目標71細化計分卡內(nèi)容，明確計分卡目標的責任人定期組織和更新本部門層面的戰(zhàn)略圖和計分卡監(jiān)控本部門的戰(zhàn)略圖和計分卡并提出改進方案審核本部門的BSC回顧報告主持本部門的BSC戰(zhàn)略回顧會議（一般提前于公司級戰(zhàn)略回顧會議）在公司戰(zhàn)略回顧會議上，分析由本部門負責的公司級戰(zhàn)略目標為整個平衡計分卡體系提供本部門負責的指標數(shù)據(jù)部門負責人在平衡計分卡體系運行中的職責向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報本部門的戰(zhàn)略圖在公司戰(zhàn)略回顧會議上匯報本部門回顧會的內(nèi)容（可能是部分部門）72目錄1關(guān)鍵概念回顧2開發(fā)戰(zhàn)略圖3開發(fā)平衡計分卡指標4開發(fā)行動方案5部

50、門分解6平衡計分卡體系管理73擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系使戰(zhàn)略管理成為 核心能力!#1. 制定您的戰(zhàn)略管理流程#2. 組建您的戰(zhàn)略管理辦公室#3. 形成定期回顧的制度74調(diào)整個人績效指標10月3月戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃更新部門工作和戰(zhàn)略鏈接戰(zhàn)略管理流程舉例 12月1月下年度戰(zhàn)略更新各單位平衡計分卡的調(diào)整和更新更新個人平衡計分卡和行為績效指標14業(yè)績評價， 績效面談/投訴，績效改進7從1-6是年度的平衡計分卡更新流程，第7是平衡計分卡的報告流程各單位平衡計分卡的審批5611月本年度公司戰(zhàn)略圖/計分卡的更新2年度經(jīng)營計劃/預(yù)算績效的定期回顧2月制定年度經(jīng)營計劃/預(yù)算平衡計分卡審批會3平衡計分卡審批會公司

51、戰(zhàn)略圖/計分卡的終審（包括目標值）75“戰(zhàn)略管理辦公室”（OSM）的功能建立一個“戰(zhàn)略管理辦公室”各業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該設(shè)立一個戰(zhàn)略管理辦公室（SMO），并指定一位專員，他的職責是：戰(zhàn)略專員 建立并完善固化的戰(zhàn)略管理模式，使戰(zhàn)略管理成為可持續(xù)流程協(xié)調(diào) 確保企業(yè)戰(zhàn)略在組織的各個層級得到共識和統(tǒng)一執(zhí)行 教育 負責公司BSC的推廣培訓(xùn)，儲備BSC管理人才，逐步培養(yǎng)一支專業(yè)化的BSC管理工作團隊，保證BSC系統(tǒng)的高效運行治理 建立并維護有效的BSC組織架構(gòu)和BSC管理跟蹤報告系統(tǒng)，保證各層級BSC管理的有效進行建立計分卡管理 借助BSC定期報告制度，反映戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，并保證及時地跟進和解決

52、。行動方案 確定和監(jiān)督對戰(zhàn)略行動方案的管理把關(guān)人 和高層領(lǐng)導(dǎo)一起不斷地制定計劃來重審戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)OSM可以成為公司管理的核心部門76有效實施平衡計分卡管理的保障 - 定期的戰(zhàn)略回顧制度財務(wù)角度市場/客戶角度內(nèi)部流程涓埃哦度People Perspective內(nèi)容傳遞關(guān)系關(guān)系傳遞= 設(shè)置的目標= 達到目標= 未達目標= 無數(shù)據(jù)F1: 支持公司全面的財務(wù)績效F2: 新業(yè)務(wù)成長:從新產(chǎn)品，新客戶，新市場提高收入F3: 現(xiàn)有業(yè)務(wù)成長:現(xiàn)有客戶收益的增長F4: 提高利潤優(yōu)化資源提高利稅折舊前收益C1: 測試程序簡單安全C2: 新內(nèi)容和方式展示內(nèi)容C3: 在全球建立信任的產(chǎn)起的合作關(guān)系C4: 測試管理程序簡

53、單而且低成本C5: 開發(fā)互利合作方式I1: 對市場和客戶需求進行理解和預(yù)測I2: 辨識，評估，執(zhí)行新業(yè)務(wù)拓展機會I3: 實施改變我們測試方案價值的的新能力I4: 集中于技術(shù)打造一個共同的，統(tǒng)一的平臺I5: 促進客戶滿意以及獲利能力I6: 流程調(diào)整使投資運營有效性提高P1: 快速培養(yǎng)，開發(fā)，或者雇傭具有合適技能的人員P2: 進行一個慎密的員工評估和發(fā)展程序P3: 員工和客戶的緊密聯(lián)系客戶價值主張 (客戶潛在客戶)渠道價值主張市場和客戶解決方案運作人員77Financial PerspectiveMarkets/Customer PerspectiveInternal Process Perspe

54、ctivePeople Perspective內(nèi)容交付關(guān)系關(guān)系交付= 已達成的目標= 接近目標= 未達到目標= 找不到數(shù)據(jù)F1: 支持組織整體財務(wù)績效F2: 發(fā)展新業(yè)務(wù):從新產(chǎn)品，客戶與市場上創(chuàng)收F3: 發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù):從現(xiàn)有客戶身上增加收入F4: 擴大利益率優(yōu)化資源并提高 EBITDAC1: 使測試流程更加簡便可靠C2: 以創(chuàng)新的方法提供內(nèi)容C3: 在全世界中建立互信的長期合作關(guān)系C4: 使測試管理流程更為簡單及其成有效性C5: 建立共贏的合作關(guān)系I1: 參與并了解市場與客戶需求I2: 明確，評估并執(zhí)行新的事務(wù)發(fā)展機會I3: 執(zhí)行新的可以改變我們測試解決的能力I4:重視科技并發(fā)展公共聯(lián)合的平臺

55、I5: 提高客戶滿意度與收益率I6: 鞏固流程并對有使的動作投資P1: 快速聯(lián)合，培育和聘請合適的技術(shù)人才P2: 進行嚴格的聘請評估流程P3: 與客戶建立員工約定客戶價值定位 (客戶與候選人)渠道價值定位將目標用顏色區(qū)分其狀態(tài)（見下圖）市場與客戶解決方案運作人員戰(zhàn)略圖狀態(tài)標示（范例）制度保障78目標指標行動計劃財務(wù)角度F1支持組織全局財務(wù)績效M1全年收入增加見 F2 與 F3F2發(fā)展新業(yè)務(wù)：從新產(chǎn)品，客戶與市場中增加收入M2新市場的創(chuàng)收K1HSP 試銷市場F3擴大現(xiàn)有業(yè)務(wù)：從現(xiàn)有客戶身上增加收入M3Revenue from Existing MarketsK2因特網(wǎng)內(nèi)測試F4擴大利潤益：優(yōu)化資

56、源并增加EBITDAM4EBITDA 增加K3CCO (電話中心優(yōu)化)K4渠道優(yōu)化客戶角度C1使測試過程簡單可靠M5候選項人滿意度 (使用方便)TBDM6安全性事故 (#)C2以創(chuàng)新方法提供內(nèi)容M7客戶轉(zhuǎn)移至 MRB/GARK2因特網(wǎng)基礎(chǔ)測試C3在世界范圍內(nèi)建立相互信任的長期合作關(guān)系M8客戶合同更新TBDC4使測試管理流程簡單有效M9一級援助電話中心與費用K3CCO (話務(wù)中心優(yōu)化)C5建立共贏的合作關(guān)系M10通過非常規(guī)渠道作測試K4渠道優(yōu)化M11每個所場支付的版稅M12每項測試所需費用為每個目標，措施，行動計劃提供簡要績效很快的明確重點= 已達成的目標= 接近目標= 未達到目標= 找不到數(shù)據(jù)

57、BSC狀態(tài)標示79績效分析Q4 良好績效分析:首先，一次性調(diào)整較差的核心業(yè)務(wù)績效，得出Q 4及會計年度（詳見下個文）全年中，DSRH與HPT績效與年度清算帳目調(diào)整足以抵銷主營業(yè)務(wù)的缺點。良好的HPT補助EBITDA$3.0M與主營業(yè)務(wù)的不良$3.3M正好抵銷，主營業(yè)務(wù)的不良源于DB的銷售額減少（Q4中減少$7.5M)全球測試缺失了DSRH公制從而導(dǎo)致$0.5M的罰款建議與行動計劃如果沒有主營業(yè)務(wù)的改進，新客戶的開發(fā)及成本利用率的顯著提高，03的會計年度EBITDA很難再現(xiàn)。市場下滑我們是如何著手此事的？可否通過新客戶收入做補償？公制無法支付03 DSRH的損失來自CCO與渠道優(yōu)化的成本利用率提

58、高要提高EBITDA的增長。戰(zhàn)略行動計劃狀態(tài)行動計劃名稱K3CCOK4渠道優(yōu)化K4K3增加利益:優(yōu)化資源并擴大EBITDAF4主題所有者比爾.郝利Measure performance against target is provided in a graph for each measure主題管理人員為分析提供每個目標相應(yīng)的績效ActualTargetM4 - EBITDA Growth1616111416171418202114170510152025301Q022Q023Q024Q021Q032Q033Q034Q03Actual quarterly EBITDA vs. Target

59、($US, Millions)2019 YTD EBITDA 增長與目標)64.068.9YTD 2019 實際 EBITDA目標 EBITDA相關(guān)的行動計劃更易著手為討論和謀劃作提議及行動80系統(tǒng)化理解平衡計分卡在組織中的實際運行模式公司體系部門計分卡指標/行動方案指標/行動方案細化目標值/里程碑責任體系指標/行動方案責任人戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略目標報告體系績效分析會議虛實實戰(zhàn)略落地驅(qū)動績效PDCA平衡計分卡推行的幾大誤區(qū)一、沒有正確認識平衡計分卡 對于平衡計分卡的認識，總是存在這樣的誤區(qū)，認為平衡計分卡是員工績效考核的工具。我們知道，平衡計分卡從四個角度來看一個企業(yè)的績效：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)

60、習(xí)和創(chuàng)新。當我們實施平衡計分卡的出發(fā)點是員工績效考核的時候，就會遇到很大的阻力。很多人會認為：這只不過是換湯不換藥的東西，并且原來企業(yè)使用一條繩子拴住我，現(xiàn)在卻要用四條繩子拴住我，只是為了給少發(fā)點獎金。從而員工會產(chǎn)生抵觸的情緒。另外，如果我們僅僅把平衡計分卡作為績效考核的工具，很有可能平衡計分卡只是原來考核指標的簡單的組合，失去了平衡計分卡的意義，無法保證員工的工作是為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略服務(wù)。 81二、錯誤的制定和執(zhí)行平衡計分卡 戰(zhàn)略制定是一個由實踐到理論的過程，戰(zhàn)略執(zhí)行則是一個由理論到實踐的過程。 平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，所以在制定各級平衡計分卡的時候一定是由上至下來制定的。因為是公司戰(zhàn)略要