1、欄目的組織構架與激勵機制組織構架首先，借助企業的組織結構來理解企業組織結構是企業組織內部各個有機構成要素相互作用的聯系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現共同目標而協同努力。 組織結構是企業資源和權力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業的業務流動，推動或者阻礙企業使命的進程。由于組織結構在企業中的基礎地位和關鍵作用，企業所有戰略意義上的變革，都必須首先在組織結構上開始。某公司組織構架圖模式類型1、U型組織結構2、M型組織結構3、矩陣制結構4、多維制和超級事業部制結構5、H型組織結構6、模擬分權制結構簡單了解幾個模式類型與發展趨勢詳細介紹由同學自己課后看PP

2、T了解特點是企業內部按職能(如生產、銷售、開發等)劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業高層領導直接進行管理，即企業實行集中控制和統一指揮。U型結構保持了直線制的集中統一指揮的優點，并吸收了職能制發揮專業管理職能作用的長處。適用于市場穩定、產品品種少、需求價格彈性較大的環境。U型組織結構基本特征是，戰略決策和經營決策分離。根據業務按產品、服務、客戶、地區等設立半自主性的經營事業部，公司的戰略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業務中解脫出來，集中精力致力于企業的長期經營決策，并監督、協調各事業部的活動和評價各部門的績效。M型組織結構把既有按職能劃分的垂直領導系統

3、，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，任務完成后就可以離開。矩陣制結構多維制結構，又稱立體組織結構，是在矩陣制結構的基礎上建立起來的。在矩陣制結構（即二維平面）基礎上構建產品利潤中心、地區利潤中心和專業成本中心的三維立體結構。若再加時間維可構成四維立體結構。超級事業部制是在M型結構基礎上建立的。目的是對多個事業部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協調和控制。但它的出現

4、并未改變M型結構的基本形態。多維制和超級事業部制結構是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來連接。H型組織結構較多地出現在由橫向合并而形成的企業之中，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協調和控制子公司的目標和行為。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰略聯系和協調，因此，公司整體資源戰略運用存在一定難度。H型組織結構介于直線職能制和事業部制之間的結構形式，其優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集

5、中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。模擬分權制結構發展趨勢1扁平化2網絡化3無邊界化4多元化5柔性化6虛擬化詳細介紹由同學自己課后看PPT了解通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結構,使組織變得靈活、敏捷,提高組織效率和效能。扁平化隨著信息技術的飛躍發展,信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層,就可實現部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業內部的這種無差別、無層次的復雜的信息交流方式,極大刺激了企業中信息的載體和運用主體組織的網絡化發展。 網絡

6、化指企業各部門間的界限模糊化，目的在于使各種邊界更易于滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利于信息的傳送。 現在比較有代表性的無邊界模式是團隊組織，團隊一般可以分為兩類：一是“專案團隊”，一類是“工作團隊”。無邊界化企業不再被認為只有一種合適的組織結構，企業內部不同部門、不同地域的組織結構不再是統一的模式，而是根據具體環境及組織目標來構建不同的組織結構。多元化組織結構的柔性化是指在組織結構上,根據環境的變化,調整組織結構,建立臨時的以任務為導向的團隊式組織。組織柔性的本質是保持變化與穩定之間的平衡,它需要管理者具有很強的管理控制力。柔性化組織結構的虛擬化是指用技術把人、資金、知識或構想網絡在一個無

7、形（指實物形態的統一的辦公大廈、固定資產和固定的人員等）的組織內，以實現一定的組織目標的過程。 虛擬化激勵機制激勵機制 enthusiasm mechanism 定義：管理者依據法律法規、價值取向和文化環境等，對管理對象之行為從物質、精神等方面進行激發和鼓勵以使其行為繼續發展的機制。01激勵機制的內容02激勵機制作用性質03激勵機制的運行模式04運行中的信息交流05激勵員工的五項原則激勵機制的內容激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。根據激勵的定義，激勵機制包含以下幾個方面的內容： 1、 誘導因素集合 誘導因素就是

8、用于調動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然后根據組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。需要理論可用于指導對誘導因素的提取。 2、 行為導向制度 它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規定。在組織中，由誘導因素誘發的個體行為可能會朝向各個方向，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養統馭性的主導價值觀。行為導向一般強調全局觀念、長遠觀念和集體觀念。企業應該獎勵的10種行為方式：（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅采取應急

9、措施。（2）獎勵冒險，而不是躲避風險。（3）獎勵使用可行的創新，而不是盲目跟從。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（5）獎勵出色的工作而不是忙忙碌碌的行為。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復雜化。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。（8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。（9）獎勵忠誠，反對背叛。（10）獎勵合作，反對內訌。3、 行為幅度制度 它是指對由誘導因素所激發的行為在強度方面的控制規則。根據弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯性以及獎酬本身的價值來實現的。根據斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬

10、與績效之間的關聯性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩定的績效，并呈現中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。 4、 行為時空制度 它是指獎酬制度在時間和空間方面的規定。這方面的規定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續性，并在一定的時期和空間范圍內發生。 5、 行為歸化制度 行為歸化是指對

11、成員進行組織同化和對違反行為規范或達不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個系統的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態度、合乎規范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。若違反行為規范和達不到要求的行為實際發生了，在給予適當的處罰的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十

12、分重要的意義。 02激勵機制作用性質激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態，并進一步影響著組織的生存和發展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。 1、 激勵機制的助長作用 指一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發展壯大，不斷成長。 2、 激勵機制的致弱作用 激勵機制的致弱作用表現在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現出來。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調動員工的積極性，實

13、現組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。03激勵機制的運行模式激勵機制的運行模式激勵機制運行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。下圖是一個基于雙向信息交流的全過程的激勵運行模式： 這一激勵模式應用于管理實踐中可分為5個步驟，其工作內容分別如下： 第一， 雙向交流。這一步的任務使管理人員了解員工的個人需要、事業規劃、能力和素質等，同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內容、績效考核標準和行為規范等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方

14、面要求和打算恰如其分的表達出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。 第二， 各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據員工個人的特長、能力、素質和工作意向給他們安排適當的崗位，提出適當的努力目標和考核辦法，采取適當的管理方式并付諸行動；而員工則采取適當的工作態度、適當的行為方式和努力程度開始工作。 第三， 階段性評價。階段性評價是對員工已經取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性調整。這種階段性評價要選擇適當的評價周期，可根據員工的具體工作任務確定為一周、一個月、一個季度或半年等。 第四， 年終評價與獎酬分配。這一步的工作是在年終進行的，員工要配

15、合管理人員對自己的工作成績進行評價并據此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。 第五， 比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進行建設性磋商，以達成一致意見。若雙方不能達成一致的意見，雙方的契約關系將中斷04運行中的信息交流信息交流是一個組織成員向另一成員傳遞決策前提的過程。組織中的任何一個成員，作為一個決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其

16、他人傳送自己方面的信息。在激勵機制運行中，信息交流是貫穿于全過程的，并且是雙向的，即既有從激勵主體傳向激勵客體的信息，又有激勵客體傳向激勵主體的信息，雙方交替的扮演信息的發送者和接收者，甚至發生激勵主體與激勵客體位置的轉換。 組織目標或子目標的實現，往往需要數周、數月，甚至數年的時間。在此期間，需要領導人、管理者和員工們不斷的推動，以維持高昂的士氣。在推動目標實現的過程中，來自管理者對員工工作的評價最為重要，但在激勵工作中往往得不到管理者的重視。對員工工作的評價，包括對工作進度的評價，對工作質量的評價以及對工作進度及最終目標的關系的評價等等。貫穿在工作評價中的獎懲信息，往往直接影響到員工工作的

17、士氣和積極性。 05激勵員工的五項原則1、 員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量； 2、 論功行賞； 3、 通過基本和高級的培訓計劃，提高員工的工作能力，并且從公司內部選拔有資格擔任領導工作的人才； 4、 不斷改善工作環境和安全條件； 5、 實行抱合作態度的領導方法。 1、員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 人崗匹配是配置員工追求的目標，為了實現人適其崗，需要對員工和崗位進行分析。每個人的能力和性格不同，每個崗位的要求和環境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分發揮人才的作用，才能保證工作順利完成。 通過四種方法來促進人崗匹配：第一，多名高級經理人同時會見一名新員工，多方面了解

18、他的興趣、工作能力、工作潛能；第二，公司除定期評價工作表現外，還有相應的工作說明和要求規范；第三，用電子數據庫貯存有關工作要求和員工能力的信息，及時更新；第四，通過“委任狀”，由高級經理人向董事會推薦到重要崗位的候選人。 2、論功行賞 員工對公司的貢獻受到諸多因素的影響，如工作態度、工作經驗、教育水平、外部環境等，雖然有些因素不可控，但最主要的因素是員工的個人表現，這是可以控制和評價的因素。其中一個原則是員工的收入必須根據他的工作表現確定。員工過去的表現是否得到認可，直接影響到未來的工作結果。論功行賞不但可以讓員工知道哪些行為該發揚哪些行為該避免，還能激勵員工重復和加強那些有利于公司發展的行為

19、。因此，在工作表現的基礎上體現工資差異，是建立高激勵機制的重要內容。此外，巴斯夫還根據員工的表現提供不同膳食補助金、住房、公司股票等福利。 3、通過基本和高級的培訓計劃，提高員工的工作能力，并且從公司內部選拔有資格擔任領導工作的人才。 為員工提供廣泛的培訓計劃，由專門的部門負責規劃和組織。培訓計劃包括一些基本的技能培訓，也涉及到高層的管理培訓，還有根據公司實際情況開發的培訓課程，以幫助員工成長為最終目標。組織結構的明確，每個員工都知道自己崗位在公司中的位置和作用，還可方便地了解到有哪些升遷途徑，并可獲取相關的資料。巴斯夫在晉升方面有明顯的內部導向特征，更趨向于從內部提拔管理人員，這為那些有志于

20、發展的人才提供了升職機會。4、不斷改善工作環境和安全條件 適宜的工作環境，不但可以提高工作效率，還能調節員工心理。根據生理需要設計工作環境，可以加快速度、節省體力、緩解疲勞；根據心理需要設計工作環境，可以創造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。安全是對工作條件最基本的要求，但卻是很多企業難以實現的隱痛。建立了一大批保證安全的標準設施，由專門的部門負責，如醫務部、消防隊、工廠高級警衛等，負責各自工作范圍內的安全問題。向所有的工人提供定期的安全指導和防護設施。還可以建立各種安全制度，如大樓每一層都必須有一名經過專門安全訓練的員工輪流值班。除設施和制度的保障外，還以獎勵的方式鼓勵安全生產，那些意外事故

21、發生率最低的車間可以得到安全獎。 5、實行抱合作態度的領導方法 在領導與被領導的關系中，強調抱合作態度。 領導者在領導的過程中，就如同自己被領導一樣，在相互尊重的氛圍中坦誠合作。巴斯夫的領導者的任務是商定工作指標、委派工作、收集情報、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工作水平。其中，最主要的任務是評價下屬，根據工作任務、工作能力和工作表現給予公正評價，讓下屬感受到自己對企業的貢獻、認識到在工作中的得失。評價的原則是“多贊揚、少責備”，尊重員工，用合作的方式幫助其完成任務。任務被委派后，領導必須親自檢查，員工也自行檢驗中期工作和最終工作結果，共同促進工作順利完成。如何運用好激勵機制？1

22、 . 物質激勵要和精神激勵相結合物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：( 1 )創建適合企業特點的企業文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才

23、能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。(2)制定公平、公正的激勵機制。激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現科學性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。(3)多種激勵機制的綜合運用。企業可以根據本企

24、業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。2 . 建立和實施多元化、多層次的激勵機制激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變

25、化。只激勵一種途徑一定會擁擠不堪，一定要激勵多各方面多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。3 . 充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一

26、定要考慮到個體差異這樣才能收到最大的激勵效力。管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。其他要注意的幾個要點02以人為本,激勵人才03給予人才認同感,激勵人才01企業的整體狀況是留住人才的關鍵廣電欄目中激勵機制的運用 一、主要原則 動機的復雜性，目標的層次性，需求的多樣性，

27、決定了調動人的積極性也應有多種不同的方法。 1.以精神激勵為主導，與物質激勵相結合 物質激勵是激勵的重要手段，精神激勵更是巨大的推動力，是較物質激勵更高層次的激勵。不論是從員工還是從企業角度來看，精神激勵應該逐漸占據主導地位，員工的追求將被引向更高的精神境界。城市廣電要改變傳統的以物質激勵為主的機制，側重于體現員工自身價值和工作方面的滿足感。集團可以利用自身優勢，借助社會力量，開展名主持、名記者、名編輯、名欄目、名作品等方面的評選，不斷滿足員工的精神需求，充分激發他們的積極性和創造性。 2.以長期激勵為主導，與短期激勵相結合 一般來說，長期激勵有利于員工的長期行為和企業的長遠發展；短期激勵有利

28、于較快提高企業經濟績效，但容易導致短期行為。在激勵機制建設中應以長期激勵為主。 廣播電視集團擁有較大比重的知識型員工。總體來說，員工知識層次比較高，社會活動能力比較強，與社會各界有著廣泛而密切的聯系，主持人、播音員等更是具有較強的社會影響力，但其職業的穩定性不是很高。因此，要注重對員工的長期培養，關注員工的長遠發展，將員工的命運牢牢地與集團的發展捆綁在一起，結成命運共同體。 3.以個性激勵為主導，與共性激勵相結合 根據激勵理論，必須全面了解員工不同層次的需求，動態地把握需求的變化，并及時制訂相應的激勵措施。要堅持以個性激勵為主，有針對性地實施激勵，使激勵更具成效。 在城市廣電集團，管理與宣傳業

29、務、技術、服務之間，記者、編輯、主持、播音與制作、攝像之間，高學歷人才、業務骨干與一般員工之間，存在較大的需求差異。因此，對于不同員工的激勵應有所差別，以提高員工積極性、創造性，吸引人才，留住人才。 4.以正激勵為主導，與負激勵相結合 正激勵是對員工正強化的信息反饋，是員工所需要和期望的。負激勵是對員工負強化的信息反饋，是員工所不希望和懼怕的。善于發現和強化對象的長處和優點，把對象身上的消極因素轉變為積極因素，是激勵理論所期望的。所以，在激勵中要以正激勵為主，以負激勵為輔，以喚起員工的積極情緒，調動他們的積極情感。 5.以內在激勵為主導，與外在激勵相結合 讓員工從心底里把工作當成一種享受，從中體驗到生命的價值和意義，這才是一種高的激勵境界。這種從工作本身產生的內在激勵，能夠較長久地得到維持。城市廣電集團擁有豐富的人力資源，內部分工較細，工種較多。在實際的管理工作中，對新員工要盡量根據其興趣來安排工作，對老員工要加大交流力度，實行員工與崗位的雙向選擇，盡可能將員工交流到合適的崗位。要盡量使工作豐富化，增加趣味性，讓其在完成工作任務后得到很強的自我滿足感。 二、路徑選擇1.實行全員聘用，健全競聘上崗的用人激勵機制在企業人力資源管理中，“用人”是核心，“激勵人”是關鍵，但要真正“激活人”，最重要的是建立一個廣納群賢、人盡其才、充滿活力的用人激勵機制。必須引入競爭機制，形成能者上、