1、資訊管理 第九章資訊系統與組織流程設計第一節 組織功能與流程組織化的理由與功能 大多數的任務是透過組織organization來完成的，而組織是一群協同一致，達成某些目標的個體所共同組成的。因此，組織是執行戰略以達成目標的媒介，假設不透過組織，任何個人均無法達成組織目標。組織化的過程organizing就是集結必要的活動，並透過有效的管理如分工去達成共同的目標。這些管理者必須要有職權authority才干監管部屬執行這些活動。 第一節 組織功能與流程界定正式組織的範圍以及在此範圍內組織得以運作的架構稱為組織結構organization structure。組織的第二個，但卻同樣主要的要素就是非

2、正式組織informal organization。非正式組織是指正式組織之內個人接觸與互動的集結，此團體的建立多以情感為主。當組織規模尚小的時候，管理者可以藉著有效的面對面溝通就能夠建立及維持適當的組織。 第一節 組織功能與流程但當組織規模日漸擴大、管理者的責任範圍及層面越來越廣的時候，只靠人際關係便缺乏以維持有效的組織。這時候，管理者也不能夠事必躬親；面對多變的企業環境，為了解決複雜的組織問題，必須要有效的組織，才干竟其功。 第一節 組織功能與流程組織的結構隨組織規模的擴大化與複雜程度添加，而應不斷的做調整；在技術方面，生產技術的發展與錯綜複雜聯響組織結構，而且部門問技術相互依賴的程度，也

3、會影響到組織設計與部門分類；在環境方面，組織內部或是外部環境的變動，會影響結構的改變或是部門的分散與整合。綜合而言，在從事組織結構設計時，必須考慮目標、規模、技術、環境這四個變數。 第一節 組織功能與流程企業流程的定義與組成 Peppard & Rowland (1995)則認為流程應該以範圍與規模兩個方面考量，流程的範圍指穿越的經營部門或功能等組織單位數量，流程的規模則取決於它的業務內容。兩位學者以Porter (1985)的價值鏈企業根本活動與援助活動為基礎，用箭線表示流程，箭線的長度與厚度表示流程的範圍和規模。箭線的長度表示流程穿過的部門多寡，甚至可以穿過不同企業，而箭線的厚度則代表活動

4、的規模業務內容簡單、複雜與相互關聯性，如圖9-1所示。 圖9-1 流程的規模與範圍第一節 組織功能與流程從投入一產出觀點，企業流程是企業投入與企業產出的中間作業與活動，企業之投入能夠有金錢本錢、時間空問本錢、人力本錢等企業營運相關資源，企業之產出則為提供給內外部顧客之產品、資訊或服務，企業流程具有特定目標，負責將企業投入轉換成企業產出，普通會以本錢、品質、服務、速度及顧客滿意度為績效衡量指標，如圖9-2所示。 圖9-2 企業流程之概念圖第一節 組織功能與流程組織與資訊系統的關係 資訊科技發達的時代，幾乎沒有任何一個企業能不仰賴資訊科技或資訊系統IS。IS的確可提升企業的經營效率與效益，多數經營

5、者皆認同導入IS的必要性。然而，IS的參與勢必會改變原有的組織結構與作業流程，因此隨之而來便衍生許多問題。第一節 組織功能與流程例如：有了IS的協助，能否可以精簡企業的員工人數？員工對IS的接受程度？如何處理員工對IS的抗拒行為？組織作業流程能否需因IS 的導入而有所改變？以上種種問題都再次強調組織與IS之間密不可分的關係，且相互影響，一方面IS可提供組織內各部門需求的一切資訊及處理流程，另一方面，組織因環境、戰略、發展方向等緣由又可決定IS之戰略方向，因此以下用一個簡單的圖示說明其間的關係。 圖9-3 組織與資訊系統關係圖第一節 組織功能與流程圖9-3的關係圖中，組織與資訊系統存在一種雙向的

6、關係，表示兩者之間是相互的影響，而且具有相互的關聯性。在相互的關聯當中，又具有兩者中間的影響要素，可以來具體的影響、操作、與觀察影響的緣由。因此，跟組織與資訊系統有關的環境、文化、結構、企業流程、政策、機會、以及管理政策等，就成為影響組織與資訊系統發展的重要影響要素。透過這些影響要素，企業或者高階經理者，就可以瞭解並且進而控制這一些影響的要素，來完成組織與資訊系統的規劃(planning)、設計(design)、導入(implementation)與維護(maintenance)的任務。 第二節 資訊系統建構與企業流程再造 企業流程再造之定義與特性 企業流程再造Business Process

7、 Reengineering, BPR是以客戶需求為導向，重新探討及研擬公司整體作業流程之架構，並再重新檢討後訂定公司新的目標及戰略，強調以流程為導向，定義每個部門所扮演的角色與部門問互動之關係。 第二節 資訊系統建構與企業流程再造 企業流程再造具有流程化、根本思索、徹底革新及突破性改善之四大特性，我們分別介紹如下： 流程化：企業流程再造強調企業必須著眼於整體流程而非片段流程，透過相關部門流程之協作與協調，發揮企業最大之效益。根本思索：進行企業流程再造的同時不可受限於現況，應檢討企業根本之問題，透過檢討與反省，提出因應之戰略與方針。第二節 資訊系統建構與企業流程再造 徹底革新：企業應徹底革新現

8、有不合理之組織及流程，重新規劃新的運作流程，使企業能進行革命性再造。突破性改善：企業流程再造應以宏觀的角度改善企業之經營績效，方能達到進行流程再造之期望目標。 表9-1 企業流程再造的定義第二節 資訊系統建構與企業流程再造 綜合上述四項特性，我們將企業流程再造特性之間的關係，以圖9-4來表示。在圖9-4中，企業流程再造的任務，在四大特性的中心運作下，分別有不同階段的任務與任務，此意謂企業流程再造的任務，必須在這四大特性的環繞之下緊緊相扣，任何一項特性假設無法順利完成的話，就會影響企業流程再造任務的完好性。 圖9-4 企業流程再造之特性第二節 資訊系統建構與企業流程再造 企業流程再造之管理架構

9、企業流程再造管理架構，主要包括彼此間會相互影響之五大元件： (1).環境改變是流程再造之來源，能夠是組織文化、資訊科技、學習才干、競爭態勢、戰略應用、市場需求之變化。 (2).企業流程改革管理分為流程管理與改革管理兩方面執行，流程管理包含了流程定義、分析與設計，改革管理則包括改革前後的組織、人力與資源管理並建立新文化氣氛。 第二節 資訊系統建構與企業流程再造 (3).改革主要著重企業流程之改進與任務品質之提升。(4).顧客滿意是進行企業流程再造之終極目標，因此必須將顧客需求納入流程分析之重要參考依據。(5).績效評估是針對新流程進行各種績效項目之評估，需設立評量準則與指標。 圖9-5 企業流程

10、再造之管理架構第二節 資訊系統建構與企業流程再造 企業流程再造的步驟與模型 相關學者對於企業流程再造之步驟與模型，分別探討如下： Davenport & Short (1990)提出實施企業流程再造五階段的架構(詳如圖9-6)，步驟如下：(1).公司高階主管發展企業遠景並訂定流程的四項目標(降低本錢、縮短時間、產出品質、任務生活品質)(2).辨認要再設計的流程(3).瞭解與測量現存系統(4).找出適當的資訊科技(5).設計並建立流程的雛型 圖9-6 BPR五階段架構圖9-7 BPR實施階段第二節 資訊系統建構與企業流程再造 資訊系統建構之成敗要素 組織觀點企業導入IS最主要的緣由即是希望改善本

11、來的任務效率，甚至帶來更大的效益與創新的改革，因此IS導入最直接影響的對象是組織，從組織觀點出發可瞭解許多論點說明了企業組織資訊化成敗的要素。 第二節 資訊系統建構與企業流程再造 人的觀點首先瞭解到，企業員工對IS的使意圖圖(intension)會影響實際的運用，當員工發現IS的作用與起初預期有所差異，或IS的易用性與可用性都不高時，自然沒有多大的使意圖圖。 圖9-8 組織觀點之資訊化成敗要素圖9-9 人的觀點之資訊化成敗要素第二節 資訊系統建構與企業流程再造 當員工對IS有以下情形發生時：對新事物的排斥感、害怕失業的恐懼感、得與失的矛盾感、放棄人任務業的疏離感、失去控制的無力感、權威降低的窩

12、囊感，以及嚴密不周的危機感等，即會認為IS難以掌握學習，或該技術的引進對本人的利益發生衝突或存在有威脅時，就會產生一種抗拒與排斥的心態，呵斥IS無法順利導入。當員工有意願運用IS時，應該提高員工參與IS設計規劃的比例，如此可提高員工對新導入的IS的認識與瞭解，恐懼感自然會降低。管理者必須從人的觀點瞭解資訊化成敗要素，才干確實掌握組織資訊化的進展。 第二節 資訊系統建構與企業流程再造 任務觀點導入IS主要目的之一，是幫助組織內的成員完本錢來的任務任務，也就是希望資訊科技對任務績效能有幫助。Goodhue (1997)提出任務一科技配適度理論(Task 一 Technology Fit Theor

13、y, TTF)即是說明任務與科技之間的重要關係，並認為資訊科技的功能，決定運用者對該任務科技配適度認知的影響，當員工認為引進的新系統無法適用於現在的作業流程時，配適度自然降低，進而也會影響員工運用的意願或信心(如圖9-10所示)。 。 圖9-10 任務科技配適度理論第二節 資訊系統建構與企業流程再造 資訊系統建構之勝利關鍵 1.尋求高層人員的支持 2. 組織文化的再造3. 員工的教育訓練第三節資訊系統建構對組織成員影響 在整個資訊系統導入的階段及流程再造的過程中，所面臨的挑戰除了資訊技術的困難以外，變革管理(Change management)可說是當中最大的問題。對組織成員而言，由於系統導入

14、的過程會改變許多過去本來的習慣或現象，直接或間接地會帶來不小的壓力，因此系統導入過程也就成為一項變革的來源。 第三節資訊系統建構對組織成員影響 由系統運用者的角度來看，組織在引進資訊系統的過程中，運用者為保護本人的權益，或是因為對系統的陌生不熟習，因此能夠對系統採取抗拒行為，此時，資訊系統引進及實施能否勝利就與系統運用者的抗拒有相當親密的關係。抗拒程度高則會使資訊系統的實施無法順利；相對地，抗拒程度較低則系統實施勝利的機會將會較高。 第三節資訊系統建構對組織成員影響 運用者抗拒 OBrien(1979)從系統對運用者的影響、系統本身以及系統導入對組織的影響這三方面來探討組織導入資訊系統所引起的

15、抗拒情形，共列出引起抗拒的六點緣由。(1).系統運用者對系統的忽視與無知(2).系統的績效不良(3).系統運用者在系統引進過程的參與缺乏(4).人員間缺乏溝通(5).人員本身的問題(6).組織的衝突 第三節資訊系統建構對組織成員影響 因應抗拒之對策 Robbins(1989)對於系統的導入所引起的變革提出以下六種管理對策(1).教育與溝通藉由與員工充分的溝通使他們了解改革的必要，而減低其抗拒。(2).參與假假設員工在資訊系統的開發設計過程中有過參與的動作，如此會降低其反對的動機，因此在實施改革之前可以讓潛在的反對者參與決策的制定。 第三節資訊系統建構對組織成員影響 (3)潤滑與援助在員工對於新系統感到害怕或焦慮時