1、房地產企業組織管控模式與結構設計 2內容多項目環境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構類型基于戰略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內容管什么、管多深、如何管卓越企業管控思路分享如何搭建有效的管控體系 3從萬科的持續擴張和順馳的衰敗看管控：集權與分權的悖論早期前采用授權擴張模式，戰略型總部1996年后開始收縮，2000-2004年采用集權型專業總部2004年以后開始新的一輪擴張，逐步開始放權2005-2007年均好中加速2007年之高速擴張，大部分權利放到一線城市公司順馳一直采用高速擴張戰略，2006年3月以前采用高度放權型的項目公司制，2005年底以后開始了大規模收權行動，200

2、6年3月改為兩級架構2006年9月順馳被香港路勁基建收購從分權到集權從集權到分權萬科擴張 收縮 再擴張過程 管理復制產品復制順馳的擴張戰略與管理失控 過度授權與管理缺失悖論：高度放權和集權的公司都有成功的案例：早期的華潤與現在的綠城4從組織模式看管控：為什么多數企業的矩陣制模式都會出現扯皮的現象？為什么矩陣制多項目管理模式在很多企業舉步為艱？ 為什么大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉變？ 風險控制與有效激勵的平衡？5從總部定位看管控：空心化與保姆化的尷尬為什么戰略型總部容易“空心化”、而專業型總部容易“保姆化”？6內容多項目環境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構類型基于戰略和

3、能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內容管什么、管多深、如何管卓越企業管控思路分享如何搭建有效的管控體系 7通常集團對下屬公司根據其管控深度和管理手段可分為財務管理型、戰略管理型和操作管理型三種財務管理型戰略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業務管理部門投資回報通過投資組合優化業務結構追求公司價值最大化財務控制人力資源管理多種完全不相關產業的投資運作以戰略規劃進行管理和考核，總部一般無具體業務管理部門業務組合的協調發展投資業務的戰略優化和協調戰略協同效應的培育財務控制戰略規劃與戰略控制人力資源管理相關產業領域的發展通過總部管理部門對業務日常經營運作進行管理業務經營行為的統

4、一管理公司整體協調成長對行業成功因素的集中控制與管理財務控制營銷/銷售管理網絡/技術開發管理新業務開發人力資源管理單一產業領域的運作總部與業務部門的關系發展目標一般管理手段一般業務應用方式8而根據對項目的管理方式組織架構通常會分為三種類型項目公司開發設計工程銷售類 型職能管理型矩陣式管理型開發設計工程銷售職責分工開發設計工程銷售項目部項目部只負責施工現場管理部門項目部成為項目執行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監督主體優點對項目環境的反應較慢；需要高層協調工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件項目數量少，特定區域經營客戶定位專一，項目實

5、施環境不確定性低公司高層介入項目協調工作項目數量較多，需要人才共享，不適用于全國經營客戶較穩定，但不確定性較高的項目環境公司有專業技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發設計工程銷售項目公司成為開發工作的全權負責主體項目執行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業化發展跨多個地域經營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調項目產品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內部實現規模經濟對項目環境反應迅速，便于實現項目產品的創新和技術專業化的提升對項目環境反應靈敏，清晰的產品責任，容易達到客戶的滿意9如考慮到集團和區域化等維度，則根據規模大小還可以細分如下五種形式定 位總部分部職能制業務

6、的操作者項目部： 建筑施工環節實施者（職能制的企業沒有下屬分部）矩陣制總部從項目的直接操作者向管理者轉變，經營管理的重心圍繞一線展開項目公司（項目團隊）： 項目各個環節的實施者總部項目公司項目財務指標的管理者項目公司：項目各個環節的實施者集團總部區域公司（區域總部）項目公司（項目團隊）專業型的管理者、支持者區域公司（區域總部）：利潤中心，項目方案的設計者，具體決策的執行者事業部制戰略導向型：資源整合平臺，服務支持和協調監控中心事業部型的子公司：完善的運作職能和較多決策權的獨立的業務單元和利潤中心10職能制模式示例總 經 理 企劃部材料設備部工程管理部財務部行政人事部項目部營銷部報建部11矩陣制

7、模式示例 圖示： 代表“公司必須直接管理, 職能部門有專人參與” 代表“公司必須進行管理、服務和指導” 代表“公司必須服務” 副總經理副總經理總經理副總經理財務部研發部設計部成本部工程部采購部客服部策劃部銷售部行政部項目公司A項目公司C項目公司B業務決策委員會項目經理工程主管營銷主管工地代表材料造價策劃廣告銷售財務設計12總部+項目公司模式示例公司總部人力資源部財務部辦公室ZZZZ項目公司YYYY項目公司XXX項目公司13集團總部區域公司（區域總部）項目公司（項目團隊）模式示例說明： 表示總部直線管理表示總部各職能部門對子公司的職能部門的對口專業管理表示子公司對下屬職能部門的直線管理區域董事會

8、總經理董事會辦公室工程管理部市場營銷部規劃設計部財務管理部企劃部集團辦公室人力資源部物業管理部審計法務部職工委員會銷售經營部項目經理部采購管理部工程部項目發展部設計部成本管理部法律室總經理辦公室人力資源部客戶服務中心物業公司財務管理部資金管理部項目A項目B集團14事業部模式示例萬通實業計劃經營中心投資策劃中心產品研究中心項目A項目B項目C住宅建設商用物業土地經營定制服務人力資源部財務部預算部戰略金融部四大事業部 將業務體系與組織結構進行優化重整，分成四大事業部 住宅建設業務以北京區域為主，專注于以“新新家園”為核心產品的高檔住宅物業的開發 商用物業業務專注于以“萬通中心”為核心產品的商用物業的

9、開發和經營 定制服務業務提供從尋找土地到設計、施工、財務安排直至交付使用等一系列量身定制式服務 土地經營事業部專注于土地經營業務，變過去傳統的存貨式的消極儲備土地的方式為經營性的積極儲備方式15直線職能制的模式中，項目經理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當項目協調者，管理層級清晰，由于符合中國文化特點，在少項目模式中廣為采用，但在多項目環境中時容易出現高層協調多，形成決策堆積公司總部職能部門較多，強調總部各部門的專業性及對下屬項目的協調管理；項目經理弱職能，隸屬于工程管理部；總部有多個副總經理和總經理助理，工作協調成本高16多項目的地產公司多采用矩陣制結構，如萬科、龍湖地產、復地的區域（

10、城市）公司、南京銀城、陽光100等，尤其是本地同城多項目公司總部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門關鍵是明確合理的規定總部職能部門和項目公司的職權和流程項目公司項目公司項目公司17矩陣制運作機制如何平衡項目經理和職能經理之間的職權驅動模式：公司以項目計劃為前驅動而不是總部職能部門任務驅動的模式運作，專業能力：在矩陣式管理模式下，我們將強化項目總經理的職能，在強調項目完整獨立運作的同時，強化總部專業的整合能力責任：在矩陣制的管理模式下，項目總經理（或實際履行項目總經理職權的執行總經理）負責對項目總體進度、質量、安全以及建安成本的管理，權利：各職能部門通過項目計劃接受

11、項目負責人的橫向指揮，項目公司對職能部門擁有部分考核權。總部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門關鍵是明確合理的規定總部職能部門和項目公司的職權和流程項目公司項目公司項目公司挑戰：專業能力建設和效率之間的矛盾18項目公司制是相對放權的項目主導型項目運作模式，項目經理權力較大，優點是權責清晰，但是存在著較大的項目執行風險，一旦項目經理的能力不足，將很可能導致項目的失敗總經理各副總項目公司型組織結構示意圖項目管理模式項目主導型項目管理模式總部的經營部負責項目前期的策劃工作，當項目決策后公司任命項目經理組建項目公司，項目經理作為項目與公司之間的接口，全權負責項目管理工作實

12、施條件項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產品的特性對項目經理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領導項目公司實現產品的要求總部職能部門項目經理項目公司開發部技術部市場部工程管理部實施風險雖然這種項目管理模式，能夠適應不斷變化的環境，及時決策，但項目執行的風險很高，一旦項目經理的能力不足，將很可能導致項目的失敗未來發展方向大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉變。挑戰：過度授權下的能力風險和道德風險19戰略型集團總部的很容易出現空心化總部為戰略管控中心，具體業務包括：運用系統管控手段和方式，通過對全集團運營事前、事中、事后的管控實現對集團區域/項目末端環節的實時監控。區域為運作管控

13、中心，具體業務包括：對項目KPI達成情況進行全程、全方位的業務監控對所轄項目運營管理進行過程監控，對日常工作進行業務指導；在授權范圍內對項目進行費用審批；對授權范圍內的項目重大工作進行決策；合理整合及分配區域內共享資源等；項目公司是執行一線機構，具體業務包括： 項目公司負責嚴格執行各項工作目標及計劃，一線管理項目的進度、品質及成本目標控制、安全等。戰略管控運作管控20內容多項目環境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構類型基于戰略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內容管什么、管多深、如何管卓越企業管控思路分享如何搭建有效的管控體系 21組織架構的轉型規律強調專業化管理和資源集約管理的

14、集權階段基于業務成熟度提高，過渡到“總部+區域中心+城市公司”的三級管理模式初創階段適應管理幅度和競爭區域，強調多利潤中心的授權階段“總部”與“項目”不分或者松散型的“總部+項目公司”模式總部項目公司項目公司項目公司集團職能部門專業管理相對細化、集權度較高，以強價值鏈管控型為主公司項目項目項目總 部項目公司/項目部總部職能部門職能部門職能部門項目公司項目公司項目公司價值鏈關鍵環節控制、逐步形成區域中心總 部城市公司/項目公司項目部總部職能部門職能部門職能部門成熟公司項目公司項目公司逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司總部弱價值鏈管控、區域中心為業務管理中心總部區域中心城市公司總

15、部職能部門職能部門職能部門區域中心城市公司城市公司城市公司區域中心城市公司城市公司城市公司或22企業戰略業務戰略使命商業模式 核心能力 增長階梯 戰略支撐體系人力資源體系闡述企業為什么而存在并發展，以指導戰略和組織的發展,向全體員工描述的振奮人心的發展藍圖基于對未來發展方向的判斷和論斷，總結戰略規劃在分析內外部因素基礎上，設計公司的商業模式選擇、需要培育的核心能力和增長階梯遠景組織與管控體系為發展戰略實施而奠定的管理支撐基礎產品 技術 營銷選擇業務與業務組合后對每個具體業務進行規劃，如產品選擇、技術研發方向、營銷策略等流程體系公司的管理體系是一個完整的系統，戰略決定方向，支撐體系決定執行能力企

16、業文化和價值觀23利潤收入區域產品價值鏈資金資源人力資源核心能力銷售收入?增長階梯資源能力商業模式產品價值鏈區域我們將要重點發展哪些區域？我們專注于哪類產品，產品線如何規劃？我們重點關注價值鏈哪些環節 ？能否獲得充足的資金保障，主要的融資渠道是什么？以專業化發展配置為導向，還是基于項目需要配置為導向？我們需要培養什么樣的核心能力，我們的核心競爭力是什么？我們對銷售收入的增長預期是多少？我們對利潤收入增長的預期是多少？戰略決定組織，因此，確定組織管控模式前請回答以下八個有關戰略的問題24產品區域應進入哪一類城市？大城市？中小城市？進入一個城市后，是扎根發展還是“打一槍換一個地方”在重點關注哪些城

17、市？目標城市的選擇標準是什么？產品專攻商業地產？還是多元化？主要面向何種收入的家庭人群或目標客戶？（如何細分目標客戶群？）檔次是低檔還是中高檔？產品是規?；◤椭疲┻€是個性化價值鏈開發？經營？還是兼顧？進入產業鏈的哪些環節？業務戰略是區域、產品和價值鏈的選擇，對管控模式的影響尤其深遠25理想和現實的差距內部能力和環境的制約對管控模式的制約股權結構對管控模式的影響？-法人治理結構的要求管理基礎與管控模式的關系？ （預算計劃系統、信息系統、業務流程等）人力資源現狀與管控模式？ （能力與信任）26案例：萬科、龍湖、華潤各個層級的組織架構特點案例一：從萬科組織架構變遷的過程看其組織是如何適應戰略與規模

18、案例二：龍湖的專家型總部以及平衡矩陣的背后案例三：華潤置地的做強、做實與做精27總結：管控模式影響因素分析28內容多項目環境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構類型基于戰略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內容管什么、管多深、如何管卓越企業管控思路分享如何搭建有效的管控體系 29管控模式應是一個以戰略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統為核心，以流程和制度為基礎的動態系統目標計劃監控考核激勵流程管理控制系統制度管 控 模 式企業戰略組織結構組織定位權限劃分組織設計部門設置崗位設置什么是管控模式管控模式理論模型30良好的管理模式既可以有效防范風險，同時又具有好的激勵作用，激勵項目

19、管理團隊努力實現項目價值最大化，從而實現公司價值的最大化制度上杜絕或減少漏洞，降低項目犯錯的成本管理漏洞少資金安全性高管著當地“人、財、物”的項目團隊領導人“犯錯誤”的機會少制度上激勵項目團隊領導人維護公司利益，努力做好項目項目團隊分享項目收益，將總部、項目和其個人的利益集合起來，增大犯錯成本，減少犯錯的欲念防范風險激勵團隊減少管控的風險，激勵項目管理團隊努力實現項目價值最大化，從而實現公司價值的最大化好的管理模式31集團管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相對容易界定，而如何管則取決于管理的基礎平臺 32組織管控模式之管什么管結果: 目標和績效管控管人員：基于能力的人力資源

20、管控管過程：基于流程的關鍵階段性成果管任務：基于關鍵節點的計劃運營體系管風險：基于價值鏈控制的關鍵環節管理和風險控制33目標和績效管理某公司對一線公司的績效管理組織績效 人員績效專業績效評估管理績效評估 特別獎勵 通報集團總部評價下屬公司 BSC評價第一負責人績效集團年度：BSC（述職）區域年度：5項基準指標專業評價年度經營目標完成集團五大專業考核排名（成本、采購、資金、工程、客戶服務）集團兩項：信息管理HR管理評估鉆石大獎黃金大獎集團內 通報批評、表揚下屬公司對各部門績效BSC分解KPI季度逐級考核部門經理：KPI+輔導下屬能力行為員工：計劃目標行為能力 以集團排名作為部門績效考核一項指標同

21、左 公司內部特別獎進度大獎質量大獎公司內部通報案例：一線公司評價指標體系34人員管理某公司對人員的管控戰略規劃人員編制招聘與錄用新公司人員委派人員任職人員發展高層管理集團總部編制集團總部審批下屬公司編制新動力招聘高層錄用 三類人員（總經理、總辦主任、財務經理）部門經理助理以上人員LPP/TPP/MPP發展規劃 金牌員工三年輪崗任期審計離任審計下屬公司制定本公司規劃一般員工部門經理助理以下人員總經理以下高管人員提名按照新公司成立指引執行部門經理助理以下人員提名TPP/MPP人員其他人員指導體系：集團統一人力資源管理手冊1/16/60 1：1份程序 16：16分指引 60：60份表格TPP (Ta

22、lent Promotion Project)-潛力人員向管理崗位提升 MPP (Manage Promotion Project)-高級管理層的后備人才培養35過程管理某公司對關鍵成果管理體系36任務管理某公司對三級計劃管理體系公司年度經營目標項目關鍵節點計劃項目現金流計劃配套工程計劃一級計劃營銷推廣計劃 施工進度控制計劃 承建商、材料進場計劃 用圖、樣板確認計劃 承建商、材料分判計劃出圖、樣板封樣計劃售樓賣場計劃各專業部門計劃需要的其它計劃（比如：精裝修）二級計劃三級計劃35年戰略人力資源配置報建計劃風險管理基于價值鏈和關鍵環節的管理37利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減產品實現過程項目策

23、劃建筑設計采購管理工程管理銷售管理售后服務物業管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經營操作風險越大，但對整個房地產開發項目的利潤貢獻越高，管控的重點關注風險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程）越靠近價值鏈后端，經營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產生重要影響，管控重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程）價值鏈中段是整個房地產開發項目的質量和成本控制區間，決定了利潤的最終實現大小，管控重點關注質量和動態成本的控制（工程管理、成本管理流程）132關注指標A C R關注指標 Q C T關注指標Q T 定位清晰原則價值鏈匹配原則 總公司與下屬公司的定位？總公司的管控重點？思路風

24、險管理基于價值鏈和關鍵環節的管理投資策劃土地獲取項目策劃銷售管理售后服務建筑設計采購管理產品實現過程工程管理物業管理總部定位管控深度管控內容決策、技術支持監控支持、服務強管控：風險和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡全過程參與：項目論證（新項目發展管理、項目可行性研究方法、發展規劃、重點區域、重點地塊項目決策）關鍵節點決策：項目策劃（產品建議書指引、市場客戶產品定位技術分析方法、產品定位聽證決策）；設計管理（設計輸入標準的要求、產品技術（工程）標準制定、設計輸出標準、圖紙檢查指引控制輸入要求、輸出標準、評價標準和最終決策關鍵過程監控： 采購管理：戰略采購供應商確定、戰略采購協議的批準

25、、戰略采購價格確定（必要時）、采購的備案和監控（監控） 工程管理：工程進度的監控（信息報表監控）、工程質量檢查指引、工程質量監控（定期質量巡查、報表監控）、目標成本監控（限定范圍、事前確定、事中預警監控、事后評估監控）、目標成本審批、成本考核指引、成本考核、工程專項審計關鍵過程： 營銷管理：銷售管理指引、營銷技術支持、營銷策劃方案的備案、營銷價格的聽證 客戶關系管理：客戶關系管理技術支持、客戶滿意度調查分析、客戶投訴監控風險管理基于價值鏈和關鍵環節的管理-萬科/中海/龍湖 主要管控決策點矩陣項目策劃建筑設計招標管理工程管理銷售管理客戶服務物業管理項目論證關鍵評審點關鍵審批點直接操作點支持服務點

26、關鍵考核點1.2項目決策論證（萬科/中海/龍湖）2.2目標成本審批(四個環節)（萬科/中海龍湖）1.3產品定位策劃、項目運營目標評審（中海）1.5概念/方案設計評審（萬科/中海/龍湖）1.6營銷策劃方案含價格（中海/龍湖）2.3權限外戰略采購（萬科/中海）2.1項目關鍵里程碑節點審批（萬科/中海/龍湖）3.1新公司設計工作（萬科）3.2戰略采購（萬科中海龍湖）3.3工程例行檢查（萬科中海）3.4銷售風險檢查（萬科/龍湖）4.1產品品類及標準化研究（萬科/龍湖）4.2成本數據庫、成本科目統一（萬科/中海）4.4工程技術標準研究（萬科/中海/龍湖）4.3標準化合同管理（萬科/中海）4.5客戶服務標

27、準（萬科/龍湖）4.6物業服務標準（萬科/龍湖）5.1成本考核（萬科）5.2供方滿意度考核（萬科、龍湖）5.3工程檢查排名（萬科中海）5.4客戶滿意度排名（萬科龍湖）1.1立項評審（萬科）1.4項目啟動會8成果評審（龍湖）5.5信息考核排名（萬科）5.6資金計劃考核排名（萬科） 40管多深無論采用哪種模式來管理，最終都會體現在清晰的權責界面上 地質研究方案設計概念設計施工圖設計關鍵職能內容描述總公司本地公司外地公司依據土地資源狀況，對地質進行分析、對比，必要時組織地質初勘。結合項目論證信息及市場分析后定位建議書要求，提出概念設計方案。方案設計單位選擇及結合營銷產品建議，修正提出規劃設計方案。施

28、工圖設計單位選擇，并完善方案設計，提出施工圖。/園林景觀設計單位選擇與園林景觀設計二次裝修設計單位選擇與二次裝修、樣板房設計設計變更與設計單位業績評估關鍵職能項目研究產品策劃設計管理工程建設銷售管理客戶關系物業管理景觀設計裝修設計經辦協辦在過渡期，總公司與本地公司同為綠色時，集團履行經辦職能，成熟期同其它公司建設配合 舉例41建立科學的集分權體系案例：某公司的三級決策體系示例42例：授權體系合同分類授權體系 示例43如何管：集團管控的四種方式組織完成不直接操作,上報審批方式,包括審批評審會備案-否決知情方式-主動監控（檢查信息化）、上報監控控制方式：建立規范、抽查、指導意見等主要表現為出臺政策

29、指導意見、事前提出預設目標等，事后評估、檢驗和審計123444內容多項目環境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構類型基于戰略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內容管什么、管多深、如何管卓越企業管控思路分享如何搭建有效的管控體系 45卓越企業的管控特點特點四特點三特點二特點一特點五戰略導向，目標先行聚焦關鍵，抓大放小節點控制，成果導向靈活變通，動態調整風險平衡，高效安全46特點一：戰略導向，目標先行重要度關鍵績效領域（KPA）關鍵績效指標（KPIs）單位1結算收入與利潤類息稅前利潤億元投入資本回報率F6-投入資本回報率（ROIC）%現金流F2-當年銷售回款億元項目融資F3-項目融資

30、億元億元資金計劃準確性F4-預算資金計劃偏差率%F5-月度資金計劃偏差率%土地儲備F7-年底剩余貨值億元全面客戶體驗評估C2-客戶忠誠度%員工敬業度L4-員工敬業度%2項目動態收益水平F10-動態IRR%F11-動態銷售凈利潤率%市場占有率C3-本地市場占有率%項目進度P1-集團管控關鍵節點達成率%項目質量P3-來訪業主一次性收房率%P4-交房之日起一年內戶均工程質量投訴次數次/戶人工效能（勞動生產率）L5-人均銷售回款額萬元/人L6-人均物業管理建筑面積平米/人知識貢獻度L7-知識貢獻度積分47特點二：聚焦關鍵，抓大放小4747戰略采購范圍: 中海：9類1、中央空調無錫約克2、電梯供應及安裝

31、上海三菱3、發電機組和機房環保廣州芳村4、閥門浙江開維喜5、拋光磚廣東博德6、外墻磚佛山溶洲建陶二廠7、管線深圳永高8、電線電纜上海勝華9、戶內配電箱施耐德 萬科：13類 48特點三：節點控制，成果導向48 過程控制點財務/資金產品品質客戶導向管理精細化項目策劃1.投資分析完成 2.概念設計 3.規劃用地許可證 前期設計階段4.基礎施工圖完成5.施工報建圖完成6.取得建設工程規劃許可證7.節能審批通過8.室外綜合管網與景觀施工圖完成9.取得施工許可證工程管理階段10.基礎開工14.室外配套、園建完成13.外腳手架拆除銷售管理11.銷售展示區實施計劃確定 12.銷售展示區開放時間產品交付15.模

32、擬驗收及整改完成項目策劃1.項目啟動時間 前期設計5.精裝修施工圖工程管理 2.施工至正負零 3.第一次工地開放日 6.裝修樣板房施工7.裝修樣板房樣板驗收8.土建單位與裝修單位工作面移交9.裝修大面積施工產品交付4.交付風險檢查完成 10.裝修樣板房內部客戶體驗11.工地開放日（第二次） 過程控制13財務/資金 5產品品質3客戶導向5管理精細化-149特點四：靈活變通，動態調整49 多數公司的組織架構和管理模式隨不同的區域和不同的發展階段有一定程度的不一致，有較大的靈活性特點五：風險平衡，高效安全強調過程風險管控通過信息反饋、過程檢查及會議決策體系進行風險識別和管控信息管理規范工程管理檢查銷

33、售及交付風險檢查51內容多項目環境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構類型基于戰略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內容管什么、管多深、如何管卓越企業管控思路分享如何搭建有效的管控體系 52組織管控體系設計的基本步驟戰略理解組織管控模式選擇及組織定位管控邊界設定 組織架構設計組織管控體系設計”六步法” 組織管控體系優化設計方案組織管理手冊（架構及部門職責）組織權責手冊崗位說明書依照組織管控體系設計六步法，面向項目四大成果，組織開展項目：管什么？組織職能和邊界是什么？如何管？關鍵管控點和方法是什么？明晰權責體系崗位分析與描述組織定位是管控模式的起點，先定義各個層級的使命某公司管控模式置地總部、大區總部、城市公司在管控模式上要有互補。要把