1、實務培訓品質異常的處置與預防講師:1目 錄一、品質基本概論： 1、何謂品質 2、以顧客需求為導向的品質管制 3、品質的六個指標 4、品質發展的趨勢 5、各級管理人員對品質的看法 案例分析 二、品質異常處置流程： 1、進料階段的品質異常處置流程，案例分析 2、制程階段的品質異常處置流程，案例分析 3、成品階段的品質異常處置流程，案例分析 4、交付階段的品質異常處置流程，案例分析 5、售后階段的品質異常處置流程，案例分析2三、品質異常的對策方法： 1、人的因素造成的異常處置 2、設備的因素造成的異常處置 3、物料的因素造成的異常處置 4、技術的因素造成的異常處置 5、環境的因素造成的異常處置 案例

2、分析目 錄 5、品質異常改善的對象(4M) 6、品質異常改善的步驟(QCStory) 7、作業標準書的建立 8、工作教導的實施 9、制程品質稽核的落實 10、六個標準差的運用 五、品質異常如何預防？ 1、APQP&CP 2、防錯法 3、FMEA 4、SPC 測試四、品質異常改善的技巧: 1、品質異常改善的著眼點 2、QC7，案例分析 3、NQC7，案例分析 4、8D，案例分析 31、何謂品質2、以顧客需求為導向的品質管制3、品質的六個指標4、品質發展的趨勢5、各級管理人員對品質的看法第一講、品質基本概論&案例分析4何謂品質（Quality）？1、何謂品質5Deming： 品質是由顧客來衡量，是

3、要滿足顧客需求，讓顧客滿意的Juran： 品質是符合目的的，是由使用者來評價的1、何謂品質6Crosby： 品質是符合於需要的考慮品質成本 - 品質是符合要求標準 - 以防患於未然為品質管理制度 - 工作標準必須是“零缺點” - 以“產品不合標準的代價”衡量品質1、何謂品質7日本人之理念： 品質是零缺點在第一次就把它做對1、何謂品質ISO9000:2005 一組固有特性滿足要求的程度 注1：術語“質量”可使用形容詞如差、好或優秀來修飾。 注2：“固有的”就是指存在于某事或某物中的，尤其是那種永久的特性。 81、何謂品質品質=顧客的心、顧客的滿足度QCD優良的品質適合的價格良好的交貨期優秀的產品

4、92、以顧客需求為導向的品質管制 (訂出本公司的品質定義，根據品質的特徵訂，定出具體指標)。例：？ 性能、合用性(交期，易操作、保養)：？ 交期為10000pcs/天或比以前提前兩天？ 免保養或可自行保養？ 可信性(可供應性、可靠度、維修性)：？ 零組件80%采用標準件？ 100000h無故障；提供免費上門維修？ 安全性、環境(參閱社會需求) ：？ 無公害、無污染？ 經濟性及美感 101、界定顧客需求b鑒別顧客的需求 * 例：座椅操作不順暢、作動太緊、座椅太硬等a 掌握顧客的聲音 * 問卷調查 * 訪談（面對面、電話） * 客戶投訴 *操作不順暢 手把操作力 *滑板作動太緊 滑板前后滑動力 *

5、座椅太硬 合綿硬度2、把顧客的需求轉換成產品制造的語言或術語2、以顧客需求為導向的品質管制113、把產品制造的術語轉換成品質特性手把操作力 62kgf滑板滑動力 122kgf合綿硬度 142kgf/314c4、擬定品質控制計劃重要特性標識： 、 、B、C、DARA異常處理: 不合格品修補作業流程 檢查頻率：全檢、首件、5PC/批、1次/3個月、1次/6個月 控制方式：記錄表、試驗報告、X-R管制圖擔當人員: QA、QC、作業員檢查方法：推/拉力計、游標卡尺、硬度計2、以顧客需求為導向的品質管制123、品質的六個指標:Q = q + c + d + s + tq = 產品的品質c = 產品的售價

6、d = 產品的交期s = 服務t = 技術顧客的需求=廣義的品質 = Q13品質管制五大定律:(5).以產品“不符合需求所付出的代價”來衡量品管的績效。(4).工作要求的標準是“零缺點”。(3).品質實施的關鍵在“過程”。(2).品質管制的目的在“預防”。(1).品質的定義是“符合需求”。144、品質發展的趨勢1.操作者控制階段：產品質量的優劣由操作者一個人負責控制。2.班組長控制階段：由班組長負責整個班組的產品質量控制。3.檢驗員控制階段：設置專職品質檢驗員，專門負責產品質量控制。4.統計控制階段：采用統計方法控制產品質量，是品質控制技術的 重大突破，開創了品質控制的全新局面。5.全面質量管

7、理（TQC）：全過程的品質控制。6.全員品質管理（CWQC）:全員品管，全員參與。 15TQMISO9000強調廣義品質是僅與產品有關的品質以人為中心的品質管理以標準為基礎的品質管理追求超過用戶期望要求符合標準重在結果重在証據強調經營哲理具體的品質保証體系注重激勵創造性要求遵守程序文件不同之處：4、品質發展的趨勢165、各級管理人員對品質的看法企業中常見的“品質”錯誤理解? 1.品質就是美好的東西，他們昂貴耀眼、光采奪目，不 但具有相當的價值或重量，而且代表著身份和地位2.品質是無形的抽象名詞，無法評估或測試3.品質有經濟成本,改進品質太貴，負擔不起4.認為所有的品質問題，都是實際在生產線上作

8、業的人造成的， 特別常發生在製造業的生產線上5.認為要求品質是品管部門的人所該做的事171、進料階段的品質異常處置流程，案例分析 2、制程階段的品質異常處置流程，案例分析 3、成品階段的品質異常處置流程，案例分析 4、交付階段的品質異常處置流程，案例分析 5、售后階段的品質異常處置流程，案例分析第二講、品質異常處置流程：18品質異常發生向班長或上級報告發行品質異常與對策報告書品保課品管分析來料不良作業不良品管與供應聯絡品管、技術、制造共同分析原因橫向展開，對可能發生的不良糾正品管確認效果品質異常處理流程19品質異常的反饋及處理原則: 自己可判定的，直接通知操作工或車間立即處理；自己不能判定的，

9、則持不良樣板交主管確認，再通知糾正或處理；應如實將異常情況進行記錄；對糾正或改善措施進行確認，并追蹤處理效果；對半成品、成品的檢驗應作好明確的狀態標識，并監督相關部門 進行隔離存放。品質異常處理流程20材料經進料檢驗單位判定拒收時，進料單位除對該批材料作適當之隔離以防止不良品流入制造單位外，并將【供應商品質異常聯絡單】寄發給廠商；通知供應商提出改善對策，以防止再度發生；供應商提出改善對策后，進料檢驗單位對其改善后有無效果進行確認； a:無效果走第2步，重新提出改善對策； b:有效果則走第4步；4. 資料保存；進料階段的品質異常處置流程:21嚴重：5H以內回復；重要：2個工作日內回復；次要：3個

10、工作日內回復。備注：供應商依問題輕重給予回復時間，具體如下：品質異常處理流程22制程中發生異常時，由品管部開立【品質異常處理單】并會同相關單位辦理；知會工程單位對其異常進行分析；工程單位對其異常提出改善對策；對改善后由品保對其效果進行確認，以確保不在發生為止； 資料保存；制程階段的品質異常處置流程備 注：工程單位須在2個工作日內提出改善對策，以 便其他相關部門展開工作 23成品階段的品質異常處置流程24交付階段的品質異常處置流程25售后階段的品質異常處置流程26 1、人的因素造成的異常處置方法 2、設備的因素造成的異常處置方法 3、物料的因素造成的異常處置方法 4、技術的因素造成的異常處置方法

11、 5、環境的因素造成的異常處置方法 案例分析第三講、品質異常的對策方法：27品質異常的處理對策思路28品質異常的處理對策思路:291、人的因素造成的異常處置方法責任心不強，沒有做到勤觀察勤調節；執行工藝和操作規程不嚴，操作失誤多；技術素質低，既不會分析又不會處理；設備維護保養差，設備帶病運轉；上下工序協調配合差，生產不穩定， 30教育訓練來提升人的品質，并品質措施 1、短期（立即執行） 用QC手法對問題進行探討，認真實施對策，依循PDCA（Plan、Do、Check、Action）或DMAIC(Definable Measurement、Analyse、Improvement、Control)

12、時時從不同角度考量如何改善。 2、中期（有效訓練措施） 可實施QCC活動，每周兩小時，針對每個崗位一周以來報表反應出來的品質狀況，讓作業員對品質管理提出看法與問題，使其有參與感，進而加重其責任心，品管圈活動中可運用腦力激蕩，QC手法,品質改善提案，QCC竟賽等各類管理訓練措施 3、長期（積極教育訓練）- 不定期或按計劃全面實施前、過程到成果都做品質教育。公司可舉辦季度品管圈竟賽，品質征文，征圖，品質標語，并品質演講等意識教育，用來凝聚形成公司全體品質意識，從而提升全員無形中的品質觀念。 312、設備的因素造成的異常處置方法1.制定標準和工作職責2.轉變保全人員的觀念3.開展全員設備預防保全活動

13、 4.實施目視管理 :充分揭示設備的正異常狀態和參數。將需要引起注意的事項揭示出來，起到提醒和監督的作 用，避免由于疏忽而引起工作失誤。使作業簡單化。5.比較“投入產出” 設備的使用工作環境維護保養 323、物料的因素造成的異常處置方法334、技術的因素造成的異常處置方法345、環境的因素造成的異常處置方法 a.場地-製程必需 b.溫濕度控制-非製程必需 c.安全-製程必需 d.優美,整潔,有序(6S)-非製程必需5.方法-製程必需,但不一定要死搬硬套.35 1、品質異常改善的著眼點 2、QC7，案例分析 3、NQC7，案例分析 4、8D，案例分析 5、品質異常改善的對象(4M) 6、品質異常

14、改善的步驟(QCStory) 7、作業標準書的建立 8、工作教導的實施 9、制程品質稽核的落實 10、六個標準差的運用 第四講、品質異常改善的技巧:36 物:產品特性不能滿足規定要求.人:品質體系異常,品質體系在運行過程中經常會出現各種不 符合程序,規範中所規定的事項. a.產品的劣質化. b.製程能力變弱或不穩定. c.不合格品不按規定處理等等.-弄清楚什麼是品質異常?1、品質異常改善的著眼點-過程的思路法37了解客戶需求產品設計過程開發進料檢驗過程控制成品檢驗客戶溝通不合格分析QFDDOEFTADFMEA可靠度配置CTQPFMEAMSA抽樣檢驗計量計數產品認可MTBF分析失效率分析過程SP

15、C計量計數抽樣檢驗計量計數滿意度調查8DQC7NQC7產品審核過程審核體系審核382、傳統的QC七大手法概要與特性 v品管七大手法：檢查表收集、整理資料；排列圖確定主導因素；(柏拉圖)散佈圖展示變數之間的線性關係；因果圖尋找引發結果的原因；分層法從不同角度層面發現問題；直方圖展示過程的分佈情況；控制圖識別波動的來源；39一、檢查表（資料獲取表）v系統地收集資料和累積資料，確認事實並對 資料進行粗略的整理和簡單分析的統計圖表。 v注意幾點： 用在對現狀的調查，以備今後作分析； 對需調查的事件或情況，明確專案名稱； 確定資料收集人、時間、場所、範圍； 資料匯總統計； 必要時對人員進行培訓；40鑄造

16、不良情況檢查表檢查表示例41廢品統計表排列圖示例 42因果圖示例 作業員問題加工困難其他設備不當不熟悉工作圖 2馬達座43導板加工取放困難模具搬運費力尋找資料困難2導板隔板1屑料清理費時沖壓作業效率低光線不足2外殼沖剪模托料架不當4隔板抽孔脫料困難1導柱,頂柱阻礙作業路線3馬達座脫料困難5固定梢設置不當43分層法示例某空調維修部，幫助客戶安裝後經常發生製冷液泄漏。通過現場調查，得知泄漏的原因有兩個：一是管子裝接時，操作人員不同（有甲、乙、丙三個維修人員按各自不同技術水平操作）；二是管子和接頭的生産廠家不同（有A、B兩家工廠提供配件）。於是收集資料作分層法分析（見表一、表二），試說明表一、表二的

17、分層類別，並分析應如何防止滲漏？ QC7&NQC7手法應用舉例:44表一 泄漏調查表（人員分類） 表二 泄漏調查表（配件廠商分類） QC7&NQC7手法應用舉例:452015105SL=130S=160120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規範直方圖示例 QC7&NQC7手法應用舉例:46控制圖示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)QC7&NQC7手法應用舉例:47QCC實例： 降低包裝作業的不良率 一、前言二、選定主題略問題點評價矩陣圖QC7&NQC7手法應用舉例:

18、48組圈選題現狀分析改善措施效果確認21347891213成果比較標準化發表10數據收集65要因分析數據解析6資料整理77711020710514711011010三、活動計劃 活動計劃箭條圖 QC7&NQC7手法應用舉例:49四、現狀分析 （一）、不良現象分析印章蓋章精神 不集中錯混反向數字調整錯誤數量不符包裝作業不良現象記錯趕出貨漏蓋粗心計算錯誤線上混錯周期錯誤未放填充物握管方式錯嘜頭錯誤型別取錯未看清楚QC7&NQC7手法應用舉例:50（二）、數據解析 資料來源：QA每周報表包裝作業不良現象排列圖QC7&NQC7手法應用舉例:51利用系統圖展開包裝作業不良的原因，幷探討不良現象的關係。五

19、、改善目標由2486PPM降至820PPM六、要因再分析七、對策改善利用系統圖展開八、效果確認利用推移圖確認QC7&NQC7手法應用舉例:52影響包裝作業不良的因素人機培訓工具其他印章調錯 動作錯誤漏蓋沒看清楚做法沒統一記錯不專心字太小蓋反沒有設位置架位劃分不清專業知識不足不識制程制程種類多沒有量具印章正反沒標記資料錯誤未放填充物型別錯誤混錯周期錯誤反向數量不符嘜頭錯誤原因現象關係圖 QC7&NQC7手法應用舉例:53將繁多的制程加以整理使有系統化易于理解降低包裝作業不良率設備的改善工具的設立與改善加強培訓消除人為因素將目前大格式的架位用隔板區分成小格式建立設備位置制作量具，以便套量小產品在管

20、內的數量將目前使用的數字轉章加刻一正而記號利用工作會議講解制程的規定方法每星期五分批舉行專業訓練每天工作前10分鐘作精神教育每班班長隨時抽查標準化動作執行情況強化班長工作安排能力統一作業方法使用目視管理方法制作嘜頭對照表有進出口提供出貨班機時間表對策系統圖 QC7&NQC7手法應用舉例:54效果推移圖 QC7&NQC7手法應用舉例:55九、成果比較以柏拉圖來比較累積影響度QC7&NQC7手法應用舉例:568D手法及案例分析跨功能性的問題點是導致公司出現重大質量事件的主要原因。公司在產品改善過程中，遇到的絕大部分問題都涉及到多個部門 8運用的時機: 8團隊改善的過程 578D手法及案例分析8過程

21、中各部門職責與功能要求: 58有一臺汽車故障不能行走為什麼汽車不能行走因為引擎故障為什麼引擎故障因為火星塞不點火為什麼火星塞不點火因為火星塞潮濕沾水為什麼火星塞潮濕沾水因為引擎蓋的密封漏水，以致水進入所以如果只是把火星塞換了，汽車是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮濕，汽車又要不動了，但如果把密封也換了，那麼火星塞就可以使用壽命比較長了。8D手法及案例分析59地面上有油漬為什麼地面上有油漬因為A機器漏油為什麼A機器漏油因為橡膠密封不好為什麼橡膠密封不好因為密封橡膠質量不好所以橡膠密封要換，但如果再換不佳的橡膠那麼不多久又要再換了，所以不但要換，而且要換好的橡膠密封。Deming在上課時一直追問

22、為什麼、為什麼、為什麼，一直到無法拆解下去，那麼才能算為根本原因。8D手法及案例分析608D手法及案例分析見附件:通用汽車的啟示 認真對待客戶的每一個投訴。 從比較客觀的角度，透過表面現象看到真正的問題。 企業應充分理解客戶的語言，將客戶的語言轉化為問題的客觀描述， 通過分析收集的數據，才能尋找到問題發生的真正原因， 【總結】 因此，其它企業也應該像通用汽車公司那樣:從而更好地滿足客戶的需求，企業的產品質量和服務使客戶覺得滿意。61異常及改善的對象(4M)機器人方法反饋 (測量/檢驗)測量系統輸入 (材料)過程 (生產/裝配)輸出 (產品)材料62異常及改善的步驟(QCStory) 63異常及

23、改善的步驟(QCStory) QC Story的四大功效: 提高問題解決效果2.提高問題分析能力3.改善效果的持續4.改善能力的提升問題解決的思考模式 64作業標準書的建立-運用PDCA思路八大步驟 1.計劃（）策劃階段包括以下四項工作內容：分析現狀通過現狀的分析，找出還存在的主要質量問題，盡可能地以數字來說明。尋找原因在所收集到的資料的基礎上，認真分析產生質量問題的各種原因或影響因素。提煉主因從各種原因中找出影響質量的最主要的原因。制訂計劃針對影響質量的主要原因，制訂技術組織措施方案，并具體落實到執行者。65八大步驟 作業標準書的建立-運用PDCA思路2.實施（） 3.檢查（）4.處理（）

24、總結經驗，進行標準化 總結經驗教訓，估計成績，處理差錯。把成功的經驗肯定下來，制訂為標準，記錄在案，作為借鑒，防止今后再度發生。問題轉入下一個循環 將沒有解決的遺留問題，轉入下一個管理循環，作為下一階段的計劃目標。處理階段包括兩方面的內容：66作業標準書的建立各種管理手法與作業標準化的循環理念- 使用等手段進行動作分析或持續改善，緊接著還需要做標準化的工作。經過第一次分析做出的改善措施，并予以標準化時，并不意味著在實際生產中真的有效果。 因此，進行標準化時還需要再做二次分析，再次使用相關(QC)手法來分析改善后試生產過程中所出現的問題，并將兩次分析所得的數據進行比較對照。這樣，才能將真正行之有

25、效的改善方法予以標準化，使之成為工作的指導書。 在進行再標準化和再分析時，需要重視工作教導。由于再標準化必然帶來作業標準規范和檢驗規范的改變，必然要求生產線人員和檢驗人員改變原來的作業或檢驗的習慣。 67作業標準書的建立原則: 問題的重點角度客戶角度成本的角度作業習慣的角度 上次同類事故原因的角度 由事故之間差異的角度 不預設立場 再標準化與再分析 作業標準書的建立68 例如，機械設備的說明書可以用來幫助人們尋找設備運行過程中容易出現的問題。 通過運用5來規范正常，發現異常，然后按照成本分析的結果實施改善方案。改善后的生產線進行第二次量產，第二次量產所遵循的作業規范和檢驗規范來自于工藝參數等的

26、改善。 改善的過程可能在解決原因問題的同時，引發了其它的潛在危險。這就需要不斷地進行分析、改善，完善標準化的內容，這樣才能更好地保證產品的質量。 作業標準書的建立-注意事項案例69工作教導的實施70工作教導的實施- 黃經理是生產問題分析與解決方面的專家。有一次，他受廣東一家工廠的邀請，幫助這家工廠規劃和平衡生產線。考慮到黃經理的工作繁重，總經理特意派了一名剛剛本科畢業的助理，來協助黃經理處理日常的行政性事務，以有效地減輕黃經理的工作負擔。 第二天，這名助理便按時到黃經理那里去報到。由于黃經理每天要將生產排程等資料傳真給客戶，以便讓客戶及時地了解工廠正在生產的產品，以爭取更多新的客戶。黃經理請這位助理幫他傳真文件。這位助理滿口答應了下來，并稱自己知道傳真文件的基本操作方式。8點多鐘時，黃經理很放心地離開了他的辦公室，去車間巡視生產線的規劃情況。 過了一個半小時，黃經理返回辦公室，發現助理還在那兒傳送著那一張文件。黃經理還以為因電話占線，還沒有傳完，當時也沒有在意，又去車間轉了一圈。 10點多鐘時，黃經理發現新來的助理還在辦公室內發傳真，就覺得很奇怪了。但當時正好總經理找他討論生產線規劃問題，就急匆匆地走了。中午12點時，黃經理和總經理討論完后，回到辦公室，竟然發現助理依舊在忙著發傳真，于是就問助理，為什么一張文件到現在還沒有發完。結果，助理的困惑讓