1、企業文化1(1)企業文化與人力資源治理企業文化形成的基礎來源于企業奠基人的哲學思想(不管它起初是多么 模糊)，我們稱之為經營理念。這種理念在企業的經營活動中對雇員的價值標 準產生強烈的阻礙；通過高層治理活動制造、堅持一種氛圍一一什么樣的行 為可同意和不可同意。如何樣使職員認同企業文化，取決于兩方面的工作：選 擇具有企業相同價值標準的職員，通過培訓使新職員習慣企業的價值標準要 求。人力資源治理在企業文化的營造、堅持、傳播上起著專門重要的作用：建立價值評判體系，制訂價值觀取向的政策，選擇職員，通過培訓傳播企業文 化等等。企業文化在企業經營治理中的意義到底是什么碾什么樣的作用？讓我們先 來看下面的一

2、個案例：WalMart是美國現代商業最成功的商業企業。它成立于1962年。在1980年往常，年銷售額24億美元，不到Sears銷售額的12%。但在80年代,Wal一 Mart年營業額以每年25%的速度增長。目前，它的年銷售額達400億美元， 超過Sears ard Kmatt,成為美國最大的零售商。WalMart銷售的是和其他同行同樣的商品，什么原因能成功？其中一個因素 是企業創立者 Waltons最初選擇了正確的成長戰略：在少有競爭對手的小城 鎮建立毗鄰的銷售網點，方便分配商供貨。但 WalMarts成功的真正秘決 是它的企業文化。Sam Walton創立的企業文化，成為350,000企業職

3、員共同 承認的價值標準。這種文化強調質量、低消耗、服務顧客。在企業中 ，Wal 一Marts鼓舞在各層面上工作的職員冒險、創新，對待職員真正象自己的伙 伴一樣。有一則小故事能夠講明這種企業文化。1985年，在阿拉巴拿的一位商店經理助理John犯了專門愚蠢的錯誤，他訂了商店所需量的45倍的甜點。發生這種情形在別的企業責任人必定被辭退。 但在WalMart則不然，商店的經理告訴他：John發揮你的想象力，想出各 種方法將它賣掉。 ” John 的答案 :在他的商店鄰近停車場舉辦第一次吃月餅世界冠軍競賽。促銷活動專門成功 ,以致這項賽事已成為該店每年一度的傳統活動。一、規范化企業文化的先驅從文化角度

4、觀看企業,是近二十年的新事物。在60年代 ,組織被視為用來和諧、操縱一群人的工具,它借助權威關系的線條將各部門串在一起。但真實的卻是組織有更多的含意,它象一個人一樣也有個性。組織的個性或頑固、或靈活、或敵對、或友善,或開放、或保守。將兩個具有相同的組織結構,處在相同的地域,又從事完全同樣的經營活動的企業加以比較,它們一定有不同的“情感”和個性特點。到 70 年代,組織理論開始承認文化在組織成員中起的重要作用。有味的是,企業文化作為阻礙職員態度和行為的獨立因素,起源于2030年代的規范化概念。規范化使組織成員產生共識 :什么是恰當的、差不多的、有意義的行為。當一個組織使制度程式化 ,它的作用是把

5、為組織成員普遍同意的行為模式變成成員的自我行為。而這恰恰也是企業文化所要做的。二、企業 （組織 ）文化的定義我們研究企業文化,必須了解企業文化的深刻內涵,它不是幾句慘白無力的口號所能揭示的。通常,大伙兒都會同意,企業文化是組織中為成員普遍承認的價值體系。最新的研究抓住了企業文化內核的特點,揭示了文化的本質意義 ,它所反映的是企業在經營過程中的價值取向,如此的價值系統使得一個組織具有區別于其它組織的個性。先看下面的示意圖 :圖上每項特點的兩端反映此項特點強調和關注的強烈程度。1、成員認同:職員是認同整個企業,依舊認同他（她）的工作或職業。2、組織強調:工作活動的開展圍繞團隊,依舊強調個人。3、人

6、的關注:治理決定在多大程度上考慮產生的結果對人的阻礙。4、單位合作:在企業中各單位被鼓舞協作依舊獨立動作。5、操縱:各種規章制度、直線上司對成員行為的監督程度。6、冒險容忍:鼓舞職員主動、創新和尋求冒險的程度有多大。7、獎勵標準:獎勵（如加工資、晉升） ，是按照職員的業績,依舊按照資歷、偏好和其它非業績因素。8、爭辯容忍:鼓舞職員爭辯、公布批判的程度。9、過程結果取向:治理者是重視結果依舊達到目標的技巧和過程。10、開放系統關注：企業的治理人員對外部環境反映的程度。據此 ,我們即可較準確地描畫出企業文化的構成體系。三、企業文化的類型1、學院型這種文化類型適合那些期望通過把握所從事的新工作而獲得

7、穩步晉升的組織成員,通常,這種類型的公司喜愛招募年輕的大學生,對他們進行專門的訓練，然后慎重地引導他們達到專門領域的塔尖。舊M、CoclCola、通用汽車均屬典型的學院型。2、俱樂部型注重成員的融合、忠誠、承諾。資歷是關鍵因素,也考慮年齡和體會。與學院型相反 ,俱樂部視治理者為多面手。這方面的例子有政府機構、軍隊、美國貝爾公司。3、壘球隊型具有壘球隊型文化的組織被認為是冒險者和創新者之家 ,這類組織查找各種年齡和經歷的有才能的人,并獎勵他們的工作。組織提供豐厚的酬勞、給予專門大的自由度。這類組織在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告公司、軟件進展商等行業較普遍。4、堡壘型這類企業幾乎沒有工作安

8、全度,但對那些喜愛挑戰的人是個令人興奮的地點。比較典型的企業如大零售商、賓館、石油天然氣勘探公司等。5、學習型這種類型的文化是較理想的,它集中了上述類型的優點,也是現代最新治理理論所追求的。例子有英國殼牌石油公司等。許多企業組織不能完全歸為上述五類中的一種。有的具有混合文化,有的處在轉型期，如通用電器，不同的部門就有明顯不同的文化，Apple起初為壘球隊 型,后來變為學院型。每一種文化都趨于吸取其它文化的一些特點。在那個地點,值得治理者專門是人力資源治理者關注的是:組織 （企業 ）文化的特點與職員升遷到治理層的難易程度相習慣。例如 :冒險者在壘球隊型的組織中易成功,但在學院型的組織中則會變得無

9、能。四、企業文化與工作中意度的區別必須明確 ,企業文化關注的是職員如何樣認識變化的特點 ,而不管職員們是否喜愛。這是專門重要的,也是它區別于工作中意度概念的地點。企業文化研究職員如何樣看待他們的組織 （企業 ）:鼓舞團隊工作?獎勵創新?平息沖突爭辯?工作中意度尋求評判職員對工作環境的有效反映。它關懷職員如何樣感受組織的期望,獎償的實施,處理矛盾的方法和可能性等。盡管在術語的描述上有重復 ,但區別是明顯的 :企業文化是可表述的 ,工作中意度則是可評估的。五、企業組織是否有統一的文化企業文化表達的是企業成員的一種共同認識。因此,能夠期望組織中具有不同經歷、背景、學歷的每位成員會用類似的語言來描述企

10、業文化。在任何確定的文化中有子（亞）文化。 大多數的大型組織必定有主體文化和數種亞文化。主體文化是核心,她為組織中大多數成員所同意。當我們討論企業文化 ,考慮的是主體文化。正是這種突出的文化觀給了一個企業組織鮮亮的個性。在大型組織中逐步孕育的亞文化反映了成員面對的共同咨詢題、情形或感受。這些亞文化可能是由部門或地區分隔造成的。例如 ,銷售部門存在著明顯不同于技術部門、辦公行政部門的文化氛圍。必須強調 ,若組織沒有主體文化 ,僅有各種亞文化,則作為整體組織的主文化觀就會消退,緣故是沒有確定的概念:什么是合適的行為,什么是不合適的行為。六、文化與規范化強烈的企業文化增加行為的一致性。在這種意義上,

11、強烈的文化起替代規范化的作用。組織中高度的規范化制造可預見性、秩序和連貫性。規范化和文化是到達同一目的的不同途徑。企業組織的文化越強烈 ,則需要越少的治理來考慮形成規章制度指導職員的行為。當職員同意企業文化 ,那些規章制度將被內在化在職員的行為中。七、文化的作用文化在企業組織有廣泛的作用。第一 ,它對企業組織起廣義的界定作用 ,即它確定一個企業組織與其它企業組織的區別。第二 ,它在組織成員中傳播相同的認識。第三,它促進產生比個人利益更高的對某事的承諾。第四 ,它提升社會團體的穩固性。文化是一種社會粘合劑 ,依靠提供給職員應該講什么、做什么的合適標準關心堅持組織的緊密結合。最后 ,文化為產生認識

12、系統、操縱機降服務,指導和形成職員的態度和行為。 最后的這項作用有專門的意義,那確實是文化定義 “游戲規則” :按照定義 ,文化是難以捉摸的、無形的、含蓄的和為獲得某種許可而采納的。但每個組織都孕育著一系列核心設定?？啥玫暮畹囊巹t在工作場所治理著日常行為,直到新來者熟悉這些規則,而不是作為組織的邊緣成員。高級治理層和一線職員的違規將導致廣泛的反對和嚴峻的懲處。遵守規則成為獎勵和升遷的要緊條件。企業文化與人力資源治理人才隊伍成為衡量企業價值的重要方面隨著競爭的猛烈，對人才的重視成為企業治理者的共識，人力資源治理越來越成為現代企業治理者工作內容的重要組成部分。一個企業的價值，一方面是其擁有的固

13、定資產和技術成果等有形及無形資產，但一支優秀的人才隊伍也成為衡量一個企業價值的重要方面。 某聞名高科技IT 業公司在兼并一小公司時，第一看中的確實是其技術隊伍和銷售隊伍，而在談判過程中更許下了種種承諾以保證這批人才不流失，由此能夠看出企業對人才的重視。另一方面，人力資源治理的技術、方法日益成熟，在企業中的應用日趨廣泛。大的公司都單獨成立了人力資源部，許多公司還聘請了人力資源總監，從公司全局角度進行人力資源治理。能夠講 中國企業的人力資源治理水平已大大超越了過去單調的人事治理的范疇。良好企業文化的形成是一個難解的斯芬克斯之迷在對職員的阻礙因素中企業文化日益受到企業治理者們的關注。大部分企業設置了

14、專門負責企業文化的部門，許多企業還創辦了內部刊物，如海爾的海爾人，華為的華為報等。一方面，這些內部刊物起到了對內宣傳企業文化，促進內部職員對公司政策、宗旨、公司使命的認同，另一方面通過向外傳播，也起到了向外宣傳企業文化、推廣公司形象的作用。然而，如何真正建立企業文化，專門是形成一個良好的企業文化，在企業的經營治理過程中起到導向作用，對許多企業治理者們來講，依舊一個難解的斯芬克斯之迷。許多企業的文化，表面上看，想亮的口號確實專門動聽，然而真正在企業職員中并不能得到認同，有時企業文化的負面效應遠遠大于正面效應。如有的公司宣揚和為貴的企業文化，其結果在公司的團隊合作、民主決策上并未起到多大作用，反而

15、是形成你好我好大伙兒好的風氣，有令不行，不禁不止，企業治理松散，績效低下。在對眾多企業咨詢案例的基礎上，結合數年的人力資源治理工作體會，筆者認為，企業文化的形成在專門大程度上要與企業的人力資源治理相結合，如此才能將抽象的企業文化的核心內容-價值觀通過與具體的治理行為相結合，真正得到職員的認同，并由職員的行為傳達到外界，形成企業內外部獲得廣泛認同的企業文化，真實樹立企業外部形象，由此起到現代營銷中所稱的推銷文化的成效。以下我們看看豐田公司的企業文化與人力資源治理結合的案例。豐田汽車公司企業文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀三十年代未，公司現有八個工廠，職工人數達 45000 人，生產的產品要緊是

16、汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現在豐田汽車公司的汽車產量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國財寶雜志 1999 年全球 500 強排行榜豐田汽車名列第10 ，營業收入額九百九十多億美元，利潤二十七點八六億美元，總資產達一千二百多億美元。它的成功體會是：積集人才，善用能人，重視職工素養的的培養，樹立良好的公司內部形象。較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立， 是企業乃至社會經濟飛速進展和躍進的基礎豐田公司的人力資源治理中專門重視企業教育。作為企業文化和人力資源治理結合中的一部分，豐田公司的企業教育，取得了專門大的成

17、果。較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速進展和躍進的基礎。這一點，在豐田的企業文化和人力資源治理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有打算地實施企業教育，把他們培養成為具有獨立工作本領的人。這種企業教育，能夠使受教育者分時期地學習，同時依次升級，同意更高的教育，從而培養出高水平的技能集團。在豐田教育的范疇不僅僅限于職業教育，而且還進一步深入到個人一輩子活領域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為職員普遍同意。職員對如此的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內容掀開蓋子一看，或許有人認為是極其平凡的。然而，這種教育是用哲學的思想貫穿起來并付之實踐的。

18、有人咨詢 豐田人事治理和文化教育的要害和目標是什么？ ，豐田的總裁曾作了如此的回答： 人事治理和文化教育的實質是， 通過教育把每個人的干勁調動起來。 豐田教育的差不多思想是以調動干勁為核心。非正式教育， 在豐田叫作人與人之間關系的各種活動 ， 是豐田獨有的教育模式， 這種教育確實是前述的關于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關系，培養相互信任的人際關系。光靠提升工資福利保健等的勞動條件，還不能成為主動地調動職員干勁的要緊因素。豐田制造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。其方法多種多樣，把一樣單純由福利保健部門處理的情況，作為培

19、養人才 的基礎而納入到職工日常生活之中。非正式的各種活動有以下幾方面：公司內的團體活動。個人接觸（ PT）運動。其中的公司內的團體活動是按照職員的特點，將職員分成了更小的團體。 團體小可使參加者更加隨意、靠近地接觸，這關于培養職員的團隊意識是專門有關心的。一個人能夠按照各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談心的機會。為了這種聚會，公司建筑了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選的，同時采取輪換制。因此每一個人都有當一次領導人來發揮能力 的機會。這些聚會都有一個共同的

20、條件， 確實是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、 自我啟發、有效地利用業余時向不同職務的會員相互交流的場所。個人接觸和前輩制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環境，曾提出了熱情歡迎新職工 的課題，在這方面，采取了 個人接觸 的形工。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的 專職前輩 。 這位前輩擔負著對所有情況的指導工作， 這種做法產生了專門好的成效， 專職前輩的任職期間一樣為 6 個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照管，對人際關系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照管，對人際關系，上下級關系給以和諧。公司方面把那個前輩的做法加以制度化，此外，

21、還有領導個人接觸 的制度。這是對工長、組長、班長施行 協助者的教育， 是一種進行 商談 的訓練。 一豐田的治理階層和骨干專門能干， 也是因為他們通過如此多方面錘煉的緣故。他們把握了系統的技術知識，又在車間有了人事治理的體會。另外， 還采納 故鄉通信 的做法。班組長每月輪番給新職工的家寄信。進公司的第一個月， 由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。如何使這股團隊親情持續、不倦地連續下去？這是豐田領導者一直在摸索的咨詢題。那個咨詢題不是單純的福利保健活動，而且要作為企業長遠的精神建設方面的咨詢題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。 1970 年以后， 20 歲以下的職工占到 50

22、%。他們的思想意識、價值觀念和欲望的變化層出不窮。為這些人制造出一個使他們滿足而有吸引力的工作環境 ，是專門不容易的情況。然而，公司持續地進行主動的努力，連續制造能培養 生存的意義和干勁 的土壤。從表面上看，豐田的生產體系、企業治理和企業文化專門簡單。它能夠用公司印在 3X5 英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來講明，最大限度地流淌、消滅白費、尊重人才。從概念上講，豐田的企業治理和企業文化并不復雜，然而執行和和諧會使人流血、流汗、流淚。豐田的真正力量在于它的學習能力。它的雇員注意摸索咨詢題，為用戶著想，這正是豐田朝氣蓬勃的企業文化的源泉。 豐田公司的企業文化與人力資源治理的結合，制造了豐田文化，也同時制造了豐田公司的工業奇跡。人力資源治理活動與企業文化相結合是企業文化形成的關鍵企業文化與人力資源治理的結合從豐田公司的作法中，中國企業有許多能夠借鑒之處。在人力資源治理中，不能僅僅把職員聘請吸引優勢人才就看作成功的人力資源治理。要做到 招得來，留得住，用得好，除了人力資源的常用技術手段外，還要把人力資源治理活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容貫輸