1、持續改進工具之一 記錄表(Checksheet)的使用什么是記錄表Checksheet) ？記錄表是一種從觀察、經驗或現有的公司文檔和記錄來收集和記錄數據的表格。工作小組或團隊經常在他們的工作中使用記錄表收集資料。經過仔細設計的記錄表，可以使記錄的數據方便地使用 Pareto 帕瑞托圖、Histogram直方圖、Run Chart折線圖、Scatter Diagrams散點圖和Control Chart控制圖。記錄表的資料可以為推進持續改進和消除猜測性工作提供關鍵性信息。原那么如果你不去衡量它，你就不可能去改善它。記錄表的用途組織資料的收集活動監督一系列的任務或步驟是否已完成檢查列表在視覺上進

2、行結果的溝通為通過帕瑞托圖、直方圖、折線圖、散點圖和控制圖等進行數據分析打下根底。記錄事件發生的頻率記錄事件發生的地點記錄不可測量的事件的特征或計數數據，如：合格/不合格、行/不行、好/壞，等。記錄表類型之一日志式記錄表為了使用圖表方式進行資料的進一步分析，工作小組或團隊可以用日志式記錄表來組織數據的收集。生產線停工記錄例如：記錄表類型之二觀測數據記錄表可以用于收集有度量的數據，如時間、溫度、體積等。可以用于記錄特征資料。如及格/不及格、接受/拒絕等。用于作直方圖溫度記錄例如：生產線停工特征資料記錄例如：記錄表類型之三地點、部位記錄表用于記錄事件發生的地點和部位等信息。如：工傷事故發生的地點或

3、人體部位、說明生產瓶頸發生部位的平面圖、主要客戶群的地理分布圖。平安事故發生部位上 海分支機構分布情況 1997年1月1日記錄表類型之四列表式記錄表列表式記錄表可用于監督一系列任務和步驟是否完成這種記錄表既可用作收集資料又可又作交流結果。如設備預防性維護列表、工作小組方案列表。招聘推廣內容方案流程招聘實施流程面試技巧改進流程人力資源推廣初期任務列表例如：招聘推廣內容列表例如：產生記錄表的步驟第一步 針對記錄表，清楚地定義你的小組希望 解答的問題。第二步 決定使用哪些數據分析工具。第三步 明確所需數據的位置。第四步 決定收集多少數據并建立時間框架。第五步 設計資料收集所用的表格： 決定哪一種記錄

4、表最適用。 標注記錄表日期、人員、研究項 目、時間等。 驗證記錄表能否答復小組欲知問題。第六步 確定怎樣收集資料才能最小限度地影 響日常工作。確認收集資料的小組成 員。第七步 決定小組如何能保證收集到適宜的資 料。如： 用審計資料嗎？ 成員需要特殊訓練嗎？ 表格本身是否表述清楚？ 收集資料質量很差是怎么辦？第八步 測試一下你的記錄表。通過反響，對 記錄表作適當的更正。第九步 開始用記錄表在規定的時間段內收集 資料。記錄表使用的提示Fully understand which question(s) the team wants the data collection check sheet t

5、o answer.Before designing the check sheet, determine how the data will be analyzed.Design the check sheet form so that very little effort is required to complete it.Error proof your check sheet whenever possible.Pilot or dry run the check sheet before its widespread use.Determine who will be respons

6、ible for completing the check sheet and for how long.Properly label the check sheet with the dates observed, the team involved,the process or area under study, and the time period for the study.Consider logistics such as check sheet placement in the work area, recording data in multiple shift operat

7、ions, check sheet form availability, and storage of completed check sheets.應防止的陷阱沒有定義需用記錄表答復的問題。沒有事先決定分析資料的工具。沒有明確小組成員收集資料的責任。沒有培訓小組成員如何使用記錄表收集資料。沒有效驗錯誤。沒有說明收集資料的時間。當公司的記錄和檔案中已有所需資料時，還在嘗試收集原始資料。結束持續改進工具之二 帕瑞托Pareto圖的使用什么是帕瑞托Pareto圖 ？是一種按影響程度大小順序排列顯示對某一問題或機遇有影響力的因素的圖。是一種用于從很多有意義的因素中挑選出最重要的幾個 因素的圖。是一種

8、根據帕瑞托原那么也稱為80/20原那么制作的圖。原那么我們應該將我們的精力放在幾個最需要改進的地方，而不是全面開花。因為80%的問題是由20%的原因造成的。因此，如果我們能夠去處20%的原因，我們就能得到80%的改進。100908070605040302010影響品牌的原因調查55.24%85.28%100%質量宣傳價格累計影響曲線影響品牌的因素帕瑞托Pareto圖例如 影響品牌因素調查100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%帕瑞托圖的用途顯示由數據說明的對問題有影響事項的先后順序。用圖示方式強有力地溝通處理某一個特別問題的重要性。展示工作小組或團隊的持續改進所帶來的前后

9、變化。與“因果圖聯合應用。在用帕瑞托圖找出問題的主要原因后，工作小組可以把主要原因當作一個新的“因果圖中的結果。在找到了這個結果的原因后，第二層的帕瑞托圖就可以用來進一步分析更深層次的原因。這兩種方法的交替循環使用是工作小組用來分析復雜的工程的非常有效的方法。說明對問題的整體有影響的其它因素的累計效果。因此，能很清晰地顯示出對問題有80%以上影響的原因。制作帕瑞托Pareto圖的步驟第一步 定義數據表格式定義你的小組收集感興趣資料的數據表格式。第二步 收集資料第三步 計算總數從記錄表計算總數。有時經計算后，有些項的出現頻率很小或重要性很低。這些項可以合起來歸入“其它項。第四步 畫帕瑞托坐標軸1

10、在圖紙上畫出左垂直軸和底部的水平軸。記錄表合計 27制作帕瑞托Pareto圖的步驟續一2將左垂直軸根據你檢測到的最大數值進行等分。3將底部水平軸按測試的工程進行等分。4將頻率最高的工程畫在最前面，然后是第二高頻率，直至所有項都畫出來。這樣，最重要的項出現在最左面，而“其它項那么出現在最右面。第五步 畫出帕瑞托柱子柱子的高度應該等于各工程的數值。相鄰的柱子應緊靠一起。第六步 畫出每項的累計曲線1畫出右邊的垂直軸。2在右垂直軸與左垂直軸上的最高數值點的對應位置上標出100%，并將以下均分為五局部，標出百分數。制作帕瑞托Pareto圖的步驟續二3從最左邊的帕瑞托柱子的左下角開始畫該柱子的對角線。4再

11、將第二項的數值與第一項相加，從第一項柱子的右上角畫到相加所得的數值位置，水平方向等于延伸的寬度應等于第二項的寬度。5重復上述步驟直至畫到圖的右上角。最終的高度應等于所有項之和的數值并畫到100%的地方。第七步 加上圖例日期、資料來源、責任人以及圖名等均應標出。500400300200100100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%長江公司1998年2月15日數據由改革推廣小組收集和分析與他人的關系愉快的工作環境學習時機其它員工不滿意度調查的帕瑞托分析應答頻率百分比48%76%88%員工不滿的原因帕瑞托圖使用的提示Look for a bend or elbow in

12、 the cumulative effects line. The bend or elbow separates the vital few from the significant many.Pareto Diagrams can be constructed by frequency of occurrence as well as by other categories such as cost,volume,yield,minutes,etc應防止的陷阱圖的比例不適宜沒有標注圖上的軸沒有報告帕瑞托圖數據的時間跨度結束持續改進工具之三 因果或：魚刺圖的使用什么是因果魚刺圖 ？是一種表示

13、結果正面的或負面的和造成該結果的原因的圖。因果圖顯示了每一個潛在原因與結果和另外的潛在原因之間的關系。要求建立主要的導致結果和問題的原因分支。畫出來很象魚刺，因而也稱為魚刺圖。原那么通過系統地識別和消除一個問題的“根本原因，我們能夠預防問題的再次發生。因果圖的用途識別潛在的導致問題和結果的原因。圖示地顯示問題的潛在原因。將改進的努力集中在導致問題的原因上。將數據收集的精力集中在最可能的原因上。客觀地解釋導致問題發生的原因。因果圖例如什么造成了我們對客戶要求的不理解？對客戶要求的不理解 方法人評估 沒有用戶檔案 沒有投訴分析 部門之間的協調 缺少訓練 缺乏鼓勵 沒有投訴資料 沒有客戶滿意度評估信

14、息文化/環境管理 短期行為 不兌現諾言 方向不明 強烈生產導向 槍打出頭鳥 效勞=低賤 沒有用戶資料庫 市場部與作業部 溝通不順制作因果圖的步驟第一步 在圖的右側將結果或問題畫在框中。結果結果 方法人機器材料第二步定義原因的分類，即“魚骨。1決定要畫出哪些分類。常用的分類有： 機器 方法 材料 人 評估 環境2將分析的原因與主箭頭平行寫下來。制作因果圖的步驟續一機器停工 方法人機器材料 維護 速度機器年齡 去除鐵屑啟動 培訓 倉庫環境 庫存量 第三步建立一系列可能的原因。1作為一個團隊，要決定使用哪一種產生主意的方法。很多團隊用頭腦風暴法。2作為一個團隊，要決定找出問題所有的原因還是在討論下一

15、個“魚骨前集中在當前的“魚骨上。3提醒團隊成員他們正在分析產生問題的原因而不是解決問題的答案。通常要在圖的上面直接寫出頭腦風暴的問題，如右圖。4回憶使用方法的規那么。5畫出小“魚骨。為何我們會產生機器停工？因果圖使用的提示Keep asking,Why? Why?Why ? Why? Why?Dont get hung up on which categories to use. Try the ones that seem to make sense.Look for patterns in the cause identified.State causes, rather than pot

16、ential solutions.Plan on more than one session to complete a Cause and Effect Diagram.應防止的陷阱企圖通過主觀的列表消除等方法來識別“根本原因。不通過資料收集和實驗來識別“根本原因。沒有系統化地串聯使用因果圖和帕瑞托圖來分析“根本原因。假定每一個原因必須適合一個預先定義的分項魚骨。結束持續改進技能之四能之二 如何開頭腦風暴會什么是頭腦風暴會 ？是一種開發團隊智慧的技術。是一種所有團隊成員的初始想法都能被考慮到的技術。原那么如果我們擁有的主意量越多、種類越多，我們就越容易找到我們所需的答案。頭腦風暴會的用途為團

17、隊工作找出問題和時機。確定收集哪些材料。當做出因果圖時幫助找出可能的原因。找出潛在的問題或時機的答案。找出實現答案的可能障礙。頭腦風暴會例如問題：我們團隊怎樣才能取得100%的顧客滿意度？清楚地定義顧客的要求 與他們訪談、了解。分析出他們最高的期望。將我們的表現與顧客的要求進行對照。將我們的效勞水準與使顧客滿意的要求對齊。征求和分析顧客的投訴。將質量的概念全面地引入我們的產品和效勞。注視競爭。以相對最低的價格提供相對最高質量的效勞。與顧客開展長期的開放式的關系。及時地解決顧客的投訴。對導致顧客超常滿意員工行為進行獎勵。保證我們所做的就象我們的廣告所說的。頭腦風暴會的類型團隊使用的頭腦風暴會有幾

18、種變形。但大致可以分為以下兩中類型。非結構化的頭腦風暴會非結構化的或自由滾動式的頭腦風暴為團隊成員提供了自由的提出見解和意見的時機。這種方式鼓勵成員任意地奉獻出盡可能多的主意，直至沒有人再有新東西可增加了。結構化的頭腦風暴會對于團隊負責人或會議主持人提出的問題，團隊成員一個接一個地提出自己的見解。每人每次只能提一個。當某個成員再也沒有新的主意時，可以跳過。所有的主意都應記錄在白紙板上。這種方式的一個變種可以用于比較敏感的主題。這種方式要求成員在規定的時間內安靜地在小紙片上寫出自己的主意。當時間到時，所有的小紙片都交到主持人手上，并粘貼或寫到大白板上。兩種頭腦風暴會的優缺點比較優點缺點非結構化頭

19、腦風暴結構化頭腦風暴未經雕琢的見解很自然鼓勵創造性易在他人的根底上發揮快節奏難以主持外向型、強勢型成員易占主導地位當成員不思考而立刻發表見解時易迷失主方向不易讓某個人主導整個過程強迫性地參與易主持允許成員有時間考慮難以等到一個人的倫次慢節奏不易在他人的根底上再發揮團隊能量的某些損失頭 腦 風 暴 的 規 那么 結構化的和非結構化的頭腦風暴的根本規那么是一樣的。強調主意的數量而不是質量。鼓勵荒唐的和牽強的主意。防止對所出主意的批評、評價和判斷。應鼓勵對別人的主意搭順風車和加以發揮。頭腦風暴會的步驟第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步第七步 確定頭腦風暴會的目的或目標。將問題或題目寫在白

20、紙板上。確定使用哪一種頭腦風暴會的形式結構化的還是非結構化的。與團隊回憶頭腦風暴會的根本規那么。非結構化的頭腦風暴個人任意地說出想法。所出的主意一起記錄在白板紙上。當團隊的主意已出盡后，主持人可以用提問的方式來產生更多的主意。當完成以上步驟后，主持人可以要求澄清先前的主意。結構化的頭腦風暴個人輪流地說出想法。所出的主意一個一個地記錄在白板紙上。頭腦風暴的提示清楚地定義頭腦風暴會的目標。在產生主意時不要評價或批評成員所出的主意。要求數量不求質量。將所出的主意確切地寫下來，不要重新組詞。當完成出主意階段的工作后，給予充分的時間用于說明主意。堅持頭腦風暴的根本規那么。如果有成員違反規那么，主持人應重

21、申規那么。頭腦風暴的陷阱沒有遵守根本規那么。沒有將所出的主意寫在白紙板上讓所有成員都看得到。頭腦風暴會練習一 非結構性頭腦風暴會如何提高和改善我們小組的團隊精神？頭腦風暴會練習 結構性頭腦風暴會一營銷增員中存在的問題及改進建議？頭腦風暴會練習 結構性頭腦風暴會二營銷培訓中存在的問題及改進建議？頭腦風暴會練習 結構性頭腦風暴會營銷人員主任、營銷員需要哪些培訓？持續改進技能之三 如何進行影響力場分析什么是影響力場分析？是一種分辨出在縮小當前狀態和理想狀態的差異時的各種正向作用力動力和負向作用力阻力的技術。原那么改革的成功取決于克服各種阻力和發揮推動力的作用。影響力場分析的用途分辨和預測出阻礙改進努

22、力的作用力。分辨出幫助改進的作用力。幫助分析克服阻力的方法。影響力場分析的步驟清楚地定義影響力場分析將運用的情景。這可以用作為圖名。在頁面的正中畫一條垂直線。將此線標注為當前的情形。在頁面的最右邊一條垂直線。將此線標注為期望的情形。整個團隊一起回憶頭腦風暴規那么并開始頭腦風暴出推動力。并將這些推動力畫在中間線的左側。接著頭腦風暴出阻力并畫在中間線的右側。團隊在一起討論如何在使推動力極大化的同時，使阻力最小化或消除阻力可能的話。第一步第二步第三步第四步第五步第六步影響力場分析例如實現“愉快的工作環境的推動力/阻力分析季度性工作認可方案的實施解決問題小組的啟動現行的福利待遇太差今年沒有獎金部門內沒

23、有連貫的工作認可措施沒有培訓工作空間太擁擠工作負荷太大兩個新招聘人員的參加 圓桌討論推動力阻力當前情況理想狀態應用影響力場分析的提示清楚和準確地定義出你所分析情況。遵守頭腦風暴的規那么，分辨出推動力和阻力。不要耽誤在那一個作用力上先分析。通常兩種力場一起分析更好。影響力場分析練習人力資源改革成功的推動力/阻力分析持 續 改 進 技 能 之 六 如何進行訪談訪 談 前 需 做 的 準 備要 做 的 “ 軟 件 方 面 的 準 備 訪 談 的 目 的 或 動 機設 計 訪 談 問 題 必 談 問 題 、 重 點 問 題 與 一 般 問 題 選定 被 訪 談 人 ， 了 解 被 訪 人 的 心 理

24、特 征和 個 性 及 訪 談 的 切 入 方 式 從 效 果 出 發 確 定 訪 談 地 點 與 時 間主訪 人 與 記 錄 人 的 分 工 要 做 的 “ 硬 件 方 面 的 準 備 訪 談 問 題 和 問 題 表 訪 談 記 錄 用 紙 張 或 筆 記 本記 錄 用 筆 最 好 有 兩 只 訪 談 的 基 本 程 序 和 步 驟提前到達訪談地點假設臨時變化，應及時通知被訪談人致歉意并約定訪談時間與被訪者見面、應酬、自我介紹約定下次見面的時間與地點如有必要表示感謝以開放式的問題切入主題以封閉式的問題為主掌握細節控制時間談明來訪目的、所需時間為訪談者保密訪 談開 始過 程結 束訪 談 準 備

25、設計訪談問題約定被訪談人約定訪談時間、地點訪談人分工控 制 訪 談 的 進 程照 顧 被 訪 者 的 心 理 / 隱 私不 要 輕 易 打 斷 對 方 話 題訪 談 者 行 為完 整 把 握 原 意訪談中不輕易表示自己的觀點時 間 到 了 訪 談 需 要 注 意 的 問 題建 立 輕 松 的 訪 談 氣 氛封 閉 式 與 開 放 式 問 題 的 結 合 訪 談 需 要 注 意 的 問 題 一 訪 談 氣 氛控 制 訪 談 的 進 程 問 題 的 詢 問 ， 節 奏 的 調 整 、 深 度 的 控 制 等 從簡短應酬開始，創造輕松的 訪談氣氛轉入細節問題 您當時的想法是？ 簡化流程 您的意思是。

26、？來明確其觀點 控制時間 這個問題我們可不可以換個時間。 轉移話題 剩下的十分鐘我們可不可以談談。問題？ 引申話題 您談的問題很有意思，能不能。 尊重對方，以經理、老總、徐工等稱呼拉近與被訪者的距離用老鄉、校友或共同愛好等方式快速建立共同點不要強人所難照 顧 被 訪 談 者 的 心 理 與 隱 私用上述兩種方法消除被訪者可能的緊張如果您覺得這個問題很難答復，可以不做答復當 被 訪 者 談 的 是 他 她 認 為 是 很 重 要 的 問 題 時 ， 不 要 輕 易 打 斷 其 話 題 。 如 有 必 要 如 ： 超 出 訪 談 內 容 需 巧 妙 地 轉 移 話 題 不 要 輕 易 打 斷 對

27、方 話 題訪 談 需 要 注 意 的 問 題 二當 被 訪 者 性 格 過 于 外 向 時 要 多 用 封 閉 式 的 問 題 ， 反 之 ， 那么 多 用 開 放 式 的 問 題 封 閉 式 與 開 放 式 問 題 的 結 合 訪 談 者 行 為謙 虛 、 認 真 傾 聽 是 成 功 訪 談 的 先 決 條 件 ， 切 忌 漫 不 經 心 注 意 自 己 的 語 言 、 儀 表 和 姿 勢 ， 要 不 卑 不 亢 要 分 析 和 把 握 被 訪 者 敏 感 的 問 題 、 事 件 和 人 ，訪 談 者 對 敏 感 問 題 或 不 明 確 問 題 應 當 場 驗 證 ， 切 忌 猜 測 、 曲 解 被 訪 談 者 原 意 訪 談 中 切 記 不 要 輕 易 表 示 自 己 的 觀 點 遵 守 約 定 的 時 間 ， 養 成 良 好 的 習 慣 ， 為 自 己 樹 立 良 好 的 信 譽 時 間 已 到 ， 未 完 成 ？ 另 約 時 間 訪 談 結 束 前 可 用 幾 句 話對 訪 談 做 一 個 總 結 ， 做到 對 己 對 彼 均 有 益完 整 把 握 原 意 您的意思是這樣的嗎？不 發 表 自 己 的 觀 點時 間 到 了 訪 談 需 要 注 意 的 問 題 三 訪 談 后 要 做 的 工 作及 時 將 資 料 匯 總 檢 查