1、自我修煉不斷反照個人對周遭影響的一面鏡子改善心智模式專注于開放的方式，體認我們認知方面的缺失團體學習使集體力量超越個人力量加總的激素和共同愿景培養成員對團體的長期承諾系統思考整合其他各項修煉于一體1你的組織有學習障礙嗎？第二章第一部分：全面體檢你的組織2組織的學習障礙1局限思考我們長久以來被灌輸固守本職的觀念多數人認為自己對于整體只有很小或毫無影響能力現代組織功能導向的設計，將組織依功能切割分工，更加深了這種學習智障歸罪于外當事情出了問題，我們往往傾向歸罪于外界歸罪于外并發癥實際上是局限思考的副產品：以片段的方式來看外在的世界當我們歸罪于外時，已將“系統”切割無法認清那些存在于“內”與“外”互

2、動關系中的許多問題2022/7/233組織的學習障礙2缺乏整體思考的主動積極真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮專注于個別事件虧注在個別事件上，似乎是人類進化過程所養成的一種習性當今的威脅，并非出自突發事件，而是緩慢、漸進、無法察覺的過程煮青蛙的故事世界移動太過緩慢，而我們的頭腦習于較快的頻率必須放慢認知變化的步調，特別注意那些細微以及不太尋常的變化2022/7/234組織的學習障礙3從經驗學習的錯覺從經驗學習有其時空極限，任何行動在時空上都有其有效范圍最強有力的學習出自直接的經驗（在有效氛圍內）當行動的后果超出了這個時空的范圍，就不可能直接從經驗中

3、學習管理團體的迷思 管理團體常把時間花在爭權奪利、避免任何使自己失去顏面的事上公司只獎勵擅于提出主張的人，而不獎勵深入質疑復雜問題的人縱使我們覺得沒有把握，為了保護自己，也不會露出無知的樣子熟練的無能：團體中充滿了許多擅于避免真正學習的人2022/7/235從啤酒游戲看系統思考第三章第一部分：全面體檢你的組織6啤酒游戲的反思結構影響行為不同的人處于相同的結構之中，傾向于產生性質類似的結果當問題發生時，我們通常會怪罪于某些人或某些事情問題或危機，卻常常是由我們所處系統中的結構所造成人類系統中的結構是微妙而錯綜復雜的結構還包括大家作決定時所根據的許多運作原則我們依據這些原則詮釋認知、目標、規范，并

4、將之化為行動有效的創意解常出自新的思考方式 人類系統中，常隱藏著更有效的創意解，但是我們卻不曾發覺2022/7/237結構影響行為結構影響行為了解重要問題，我們的眼界必須高于只看個別事件、疏失或個性深入了解影響我們個別的行動，以及使得這些個別行動相類似背后的結構真正深入、獨特的洞察力，來自于認清楚系統本身正是導致整個變化形態的因素看不見的運作統結構所指的是隨著時間的推移，影響行為的一些關鍵性的相互關系這些關系不是存在于人與人之間的相互關系，而是存在于關鍵性的變數之間微妙人類社會系統中，結構本質是微妙的，每一分子都是整體結構的一部分我們有力量改變置身其中的結構，參與運作2022/7/238突破局

5、限的思考被切割的局限思考 一個結構中的任何一個因素的情緒都能傳遞到其他因素中絕大多數人對于自己是較大系統內一部分的這個事實，認知非常模糊當一個惡性循環牽動另一個惡性循環時，恐慌便會上下擴散到整個產銷系統以系統觀點解釋復雜狀況的層次系統結構層次的觀點 ：能改造行為的變化形態行為變化形態層次的觀點： 能順應變動中的趨勢事件層次的觀點：采取反應式的行為2022/7/239第五項修煉的微妙法則第四章第二部分：新思考、新視野10今日的問題來自于昨日的解決方案錯誤的解決問題方式： 只是把問題從系統的一個部分推移到另一部分，當事者卻未察覺產生的原因： 在系統中解決第一個問題者和承接新問題者經常不是同一人20

6、22/7/2311愈用力推，系統反彈力量愈大補償性回饋： 善意的干預引起了系統的反應，但這反應反過來抵消干預所創造的利益補償性回饋的感覺： 你愈用力推，系統反推回來的力量也愈大，于是你更辛苦地推 但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈大的努力去回應不論是透過積極干預或徒增壓力的克制本能，更加用力推進只有令人精疲力竭2022/7/2312漸糟之前先漸好錯誤做法的誘惑： 在短期之中我們確實可看到一些效果，補償性回饋通常要經過一段時間的“滯延”（delay）才會被發現表面的政治決策： 許多管理的干預行為，常在惡果顯示之前，呈現良好狀況的假象。 人類已發展出一套復雜的系統，有辦法使任何事情在短期看來

7、很好，但是最后補償性回饋會陰魂不散的回來找你2022/7/2313顯而易見的解往往無效熟悉的“最好”： 應用熟悉的方法來解決問題，好像最容易，因此我們往往固執地使用自己最了解的方式“非系統思考”的結果： 當我們努力地推動熟悉的解決方案，而根本的問題仍然沒有改善，甚至更加惡化2022/7/2314對策可能比問題更糟問題的后遺癥： 有時候容易的、或熟悉的解決方案不但沒有效果，反而造成極危險的后遺癥 應用非系統的解決方案，在日后常需投入更多心力去解決后遺癥避免舍本逐利： 為了避免舍本逐末結構的弱點，任何長期解決方案必須增強系統肩負自己擔子的能力2022/7/2315欲速則不達 適度速率： 所有自然形

8、成的系統，從生態到人類組織，都有其成長的最適當速率而此最適當速率遠低于可能達到的最快成長率新的行動： 系統思考的真正涵義不是不行動，而是一種根植于新思考的行動 以系統思考處理問題，比一般處理問題的方式更具挑戰性，但也更有希望龜兔賽跑2022/7/2316因與果在時空上并不緊密相連因與果：“果”，是指問題的明顯癥狀“因”是指與癥狀最直接相關的系統互動“因”與“果”在時間與空間上并不是緊密相連的隱藏的“差距”： 大多數的人往往假設因果在時間與空間上是很接近的 在復雜的系統中，事實真相與我們習慣的思考方式之間，有一個根本的差距2022/7/2317尋找小而有效的高杠桿解杠桿作用： 小而專注的行動，如

9、果用對了地方，能夠產生重大、持久的改善尋找杠桿點： 處理難題的關鍵，在于看出高杠桿解的所在之處； 除非我們了解這些系統中各種力量的運作，人類系統的高杠桿解也是不明顯的 觀察變化的全程，而非以靜態方式、或固定點的思考，是另外一項需要銘記于心的重點2022/7/2318魚與熊掌可以兼得 錯誤的思維： 由于我們以靜態片段的方式來思考，因此極易以僵硬的二分法來做選擇尋找杠桿點： 真正的杠桿解在于，看出如何在經過一段時間以后，兩者都能改善 一旦改采深入觀察變化過程的“動態流程思考”，我們就能識破靜態片段思考的錯覺，而看到全新的景象2022/7/2319不可分割的整體性一團糟的現象： 找不到杠桿解，困難的

10、問題依舊存在，因為杠桿解位于互動中的位置，無法由你所掌握的片段看出來系統邊界原理： 我們應該研究的互動因素，應該是那些跟要解決的問題相關的因素，而不是以我們的組織或系統中，因功能而劃分的人為界線為出發點盲人摸象2022/7/2320沒有絕對的內外慣性的思維方式： 對于我們的問題，我們傾向于歸罪于外，是別人”（競爭者、市場的改變、政府）所造成系統沒有內外： 系統沒有絕對的內外之分；系統思考有時會將造成問題的“外”部原因，變成系統的“內”部原因來處理。 這是由于解決之道，常常藏在于你跟你的“敵人”的關系之中。2022/7/2321新眼睛看世界第五章第二部分：新思考、新視野22一個人、一朵花或一首詩

11、之所以美在于我們看到它（他）們的全貌23心靈轉換心靈的轉換從看部分轉為看整體從把人們看作無助的反應者，轉為把他們看作改變現實的主動參與者從對現況只作反應，轉為創造未來系統思考的精義觀察環狀因果的互動關系，而不是線段式的因果關系。 觀察一連串的變化過程，而非片段的、一幕一幕的個別事件。 如果沒有系統思考，各項學習修煉到了實踐階段，就失去了整合的誘因與方法2022/7/2324動態性復雜與系統思考動態性復雜因果關系微妙，而且對其干預的結果，在一段時間中并不明顯相同的行動在短期和長期有相當不同的結果，必定牽涉了動態性復雜在自己這一部分所引起的效應，與系統中另一部分所形成的結果相差懸殊理所當然的對策產

12、生不合理的后果，你的系統必定具有動態性復雜系統思考系統思考是一種豐富的語言，用以描述各種不同的環狀互動關系及其變化形態最終目的，在于幫助我們更清楚地看見復雜事件背后運作的簡單結構我們習慣關注細節性復雜，從而造成經歷的分散，忽略了動態性2022/7/2325系統思考圖真實世界是由許多因果環組成的，但是我們卻往往只看到線段使我們的思考支離破碎的原因之一，是我們的語言語言塑造了認知我們所看見的取決于我們想看見什么注滿一杯水線段式思考系統式思考2022/7/2326系統思考語言避免自我中心主義傳統的錯誤觀念：暗示人類（自己）活動舞臺的中心系統思考的過程中，我們放棄必定要由某人或某單位負起責任的假設人所

13、扮演的任何角色都是回饋環路的一部分，而非獨立存在于回饋環路之外系統思考語言的三個基本元件不斷增強的回饋：事情是在一直成長的狀況下反復調節的回饋：有目標導向的行為，就是有調節作用時間停滯：會干擾影響的過程，而使得行動的結果以漸進的方式產生2022/7/2327增強的回饋：雪球效應 增強回饋中，小小的差異會自動不斷擴大，一旦開始，動作就會擴大，產生更多同方向的運作，就像一個小雪球滾動起來，愈滾愈大；也像以復利方式計算的利息，本金愈滾愈多 有些不斷增強的過程是一種惡性循環；在其中，事情開始就顯得不妙，然后愈變愈糟增強的回饋系統中，改變是漸進的，小小的行動如何能發展成巨大的影響2022/7/2328調

14、節的回饋：穩定與抗拒的來源一個反復調節的系統是一個尋求穩定的系統如果目標你喜歡，你將因發現所有的改變又回復原狀而感到挫折，直到你能夠改變目標或是減弱它的影響為止 當你想改變這種系統，系統便會產生抗拒的反應，嘗試著維持一個隱含的系統目標 如果你真想改變系統，他必須改變他的習慣，或建立新的模范通常最容易的作法是以目標與現狀間的差距作為起點2022/7/2329時間滯延：終于 時間滯延是指行動與結果之間的時間差距它會使你嚴重的矯枉過正 時間滯延是在一個變數對另一變數的影響，需要一段時間才看得出的情形下發生的 未經思考的積極行動常產生相反的結果。它會產生不穩定與振蕩，使你無法很快趨近目標在短期內，不重

15、要的影響力往往會被忽視，它們只會在長期之后回來纏著你2022/7/2330以簡馭繁的智慧第六章第二部分：新思考、新視野31基模一：“成長上限” 增強環路導致成長。成長總會碰到各種限制與瓶頸，然而大多數的成長之所以停止，卻不是因為達到了真正的極限。這是由于，增強環路固然產生快速的成長，卻常在不知不覺中，觸動一個抑制成長的調節環路開始運作，而使成長減緩、停頓，甚或下滑。管理方針：此時不要嘗試去推動成長，而要除掉限制成長的因素“上限”之外仍有“上限”，甚至“極限”預先估算“末日”來臨的時間，并及早減緩成長的步調，或可防患未然2022/7/2332基模二：“舍本逐末” 潛在的問題常在癥狀明顯出現后才會

16、引起注意。或者即使發現了，大家也因為需要付出極高的代價去克服，而避重就輕，采用一些善意的、簡便的、立即見效的解決辦法。 不幸較為容易的“解”經常只能改善癥狀，并不能改變潛在的問題。更有甚者，潛在的問題不但未曾解決，反而更為惡化，但因為癥狀已經暫時消除了，問題便不再引人注意，使系統因而喪失解決潛在問題的能力。舍本逐末的最嚴重后果就是：目標的腐蝕增強治本的反應總是需要一個長期與共有的“愿景”減弱治標的反應，需要誠實地說出那些“癥狀解”的真相有時采用癥狀解有其必要性，但必須認清那只是為了纖緩痛苦癥狀的權宜之計2022/7/2333反應遲緩的調節環路狀況描述 時間滯延的調節環路中，我采取的改正行為通常

17、比需要的多。而且我們在短期內無法看到我們所做 努力帶來任何效果早期警訊 不要被暫時的平衡狀態蒙蔽，以至于我們的行動大大超越預期的目標管理方針 一定要耐心而緩和地調整，當經驗積累到一定階段的時候，找到系統的穩定點并堅持，決不能過度反應2022/7/2334成長上限狀況描述 一個自我繁殖的環路，產生一段時期的加速或成長，然后成長開始慢下來，最終停止成長，甚至還可能加速衰敗早期警訊 在成長期提前預判可能出現的問題，避免由于付出太多，而無法改變的情況管理方針 不要去推動增強（成長）環路，應該要除去（或減弱）限制的來源2022/7/2335舍本逐末狀況描述 用治標的方法來處理問題，在短期內確實能夠產生效

18、果。但是這種方法使用的越多，治本的方法就越少，導致使用“根本解”能力削弱早期警訊 這個解都目前未知效果不錯，但是并不代表這個是最終解，這個只是暫行性的管理方針 將注意力集中在根本解，即使受到時間滯延的影響，癥結解也是暫時的2022/7/2336目標侵蝕狀況描述 這是一個類似“舍本逐末”的結構，其中短期的解決方案會使一個長期的、根本的目標逐漸降低早期警訊 這個問題只要我們把績效降低一點就可以暫時應付過去，以后再嚴格要求應該不會有問題管理方針 堅持目標、標準或愿景2022/7/2337惡性競爭狀況描述 每個人都認為要戰勝對手，因此會盡量建立優勢，而另一方感到威脅之后也要重建優勢。因此，產生一個對立

19、情勢升高的惡性競爭。早期警訊 要是我們的對手慢下來，那么我們就能夠停止這場戰爭，去做其他事情管理方針 尋求一個雙贏政策，將對方的目標也納入自己的決策考量2022/7/2338富者愈富狀況描述 兩個活動同時進行且成績類似，但為有限的資源而競爭，開始占據更多資源的人或更有優勢去獲取更多資源，變得表現愈來愈好。早期警訊 兩個活動同時進行，其中一個蒸蒸日上，而另外一個陷于掙扎求生的狀態。管理方針 盡量減弱兩者使用同一資源的競爭關系，有時可以將資源進行“區分”規劃，避免競爭2022/7/2339共同悲劇狀況描述 許多個體使用同一充裕，但是有極限的資源，開始，由于“增強環路”使愈來愈快，導致后來資源的明顯

20、減少或者告罄。早期警訊 過去充裕的情況如今已經轉趨困難，我們必須更加努力去獲取利益管理方針 通過教育、自我管制以及同儕壓力，或透過最好是由參與者共同設計的正式調節工具，以管理共同資源2022/7/2340飲鴆止渴狀況描述 一個對策在短期內收效，上期而言，會產生愈來愈重的后遺癥，使問題更加惡化，可能會益發依賴此短期策略，難以自拔。早期警訊 在這一切似乎總是有效，為什么它現在不靈了？管理方針 眼光凝聚在長期焦點，如果可能的話完全摒棄那些短期策略。除非短期策略是為了長期策略而獲取時間的。2022/7/2341成長與投資不足狀況描述 假如個人或公司的發展接近上限，可以投資在“產能”的擴充上，以突破上限

21、。然而這種擴充必須是在成長下降之前。早期警訊 我們過去一直都是最好的，將來也會更好，但是目前必須儲備資源，不要過度投資。管理方針 堅持遠景，特別是關鍵績效標準的衡量，并仔細評估產能是否符合未來潛在的需求。2022/7/2342自我超越第九章第三部分：四項核心修煉43建立個人“愿景” 聚焦于愿景大多數的人對于真正愿景的意識都很微弱使愿景逐漸消逝的一種微妙形式就是專注于“手段”，而非“結果”把焦點放在、終極目標，而非僅放在次要的目的，是“自我超越”的基石“愿景”與“上層目標”上層目標屬于方向性的、比較廣泛愿景則是一個特定的結果、一種期望的未來景象或意象上層目標是抽象的，愿景則是具體的上層目標和愿景

22、是相輔相成的，相互補充的2022/7/2344保持創造性張力 創造性張力愿景與現況的差距可能是一種力量，將你朝向愿景推動此種差距是創造力的來源，我們把這個差距叫作“創造性張力” 張力的紓解只有兩種途途徑：把現況拉近愿景或把愿景拉近現況情緒張力因創造性張力而產生的負面情緒，并不是創造性張力，而是“情緒張力”消除情緒張力并不難，所付出的惟一代價，是放棄真正想要的愿景當不愿意與情緒張力相處的時候，我們容許目標被侵蝕如果我們了解創造性張力，它反而使愿景變成行動的力量2022/7/2345看清結構性沖突 結構性沖突在你的系統中存在著兩種不同力量對你產生相反的作用一種是創造性張力，將你拉向你想去的地方另一

23、種是消極的力量，被無力感和不夠資格拉向目標的反方向常見的三種策略消極的讓愿景被侵蝕，是其中常見的一種策略操縱沖突：透過刻意制造的假性沖突張力，來“操縱”自己或他人更加努力意志力：全神貫注地去擊敗達成目標的過程中所有形式的抗拒力如果結構性沖突起于內心深藏的信念，那么只有從改變信念開始2022/7/2346誠實地面對真相誠實地面對真相解決結構性矛盾最有力的策略：誠實地面對真相不斷加深我們對事件背后結構的理解以及警覺根除看清真實狀況的障礙，并不斷對于自己心中隱含的假設加以挑戰處理結構性沖突處理結構性沖突的首要工作，在于辨認出這些沖突，以及它運作的模式對這些結構做更有創意的變革，而不是去跟結構纏斗誠實

24、地面對真實情況的意愿愈強，所看見的真實情況也愈接近它的真相創造性張力也愈有力量2022/7/2347運用潛意識潛意識的影響潛意識沒有自己的意志，也沒有特定的目標或方向我超越層次高的人能在意識與潛意識之間，發展出較高的契合關系學習的過程中，整個活動從有意識的注意，逐漸轉變為由潛意識來掌管潛意識偏愛明確的焦點將“愿景”中的一項特定目標或某一方面納入思考目標是為了達成一項更重要結果的、必要的中間步驟對目標作明確的選擇也同樣重要。只有選擇，潛意識才能充分發揮培養潛意識最重要的是，它必須契合內心所真正想要的結果2022/7/2348自我超越與系統思考融合理性與直覺系統思考的一項重大貢獻便是，重新整合理性

25、與直覺直覺常是非直線的思考，通常不包括因與果在時空上非常接近的情況直線式（非系統）的思考與直覺之間的沖突，已經種下理性與直覺相對立的種子看清自己跟周遭世界是一體的人類以為自我是個獨立個體，這是一種錯覺這個錯覺對我們來說是一種束縛，使我們的愿望只限于自己及最親愛的一些人不斷擴展我們的洞察力，看見更多自身行動與目前情況之間的關聯性2022/7/2349自我超越與系統思考2同理心同理心是一種情緒狀態，一種基于我們對他人的關系當人們對于彼此如何互相影響也會有更清楚的了解再經由設身處地地為別人著想后，他們也自然會發展出更多同理心對整體的使命感人類的潛意識所認知的世界，不能是以自我為中心的自我超越層次高的

26、人，經由與外在整體連成的一體感當人類所追求的愿景超出個人的利益，便會產生一股強大的力量2022/7/2350在組織中培養自我超越自我超于不能強迫走上任何一條個人成長的路都是一種自我的選擇沒有人能夠被強迫發展自己的自我超越，這樣做，保證一定會產生反效果組織如果變成太過積極推動內部人員的自我超越，可能會碰到很大的困難培養組織氣氛它將持續強化個人的成長對于組織是真正有益的理念由成員們的回應，組織將可提供對發展自我超越有所助益的在職訓練至于核心的領導策略則很簡單：以身作則，自己先誓愿自我超越2022/7/2351心智模式第十章第三部分：四項核心修煉52心智模式心智模式的影響新的想法無法付諸實施，常是因

27、為它和人們心智模式相抵信息相同，兩種不同的心智模式將導致兩種不同的行為方式首先是因為心智模式影響我們所“看見”的事物兩個具有不同心智模式的人觀察相同的事件，會有不同的描述檢視心智模式心智模式的問題在于它常隱藏在人們的心中不易被察覺與檢視所有新的管理理念或方法都會踢到“心智模式”這塊隱在暗處的頑石2022/7/2353心智模式修煉行動中的反思我們對于他人言行所做的粗淺而概括性的想法，決定了我們回應的言行然而，我們從來不把這些概括性的想法提出來與人溝通心智模式的修煉他們必須把隱藏在企業重要問題背后的假設找出來發展面對面的學習技能非常重要，要求全公司的管理者精熟這方面的技術管理組織的心智模式其一是把

28、傳統的企畫工作視為學習過程其二是建立“內部董事會”將資深管理階層與地方管理階層定期聚集一堂2022/7/2354反思與探詢反思的技巧用在放慢思考過程，使我們因而更能發覺到自己的心智模式如何形成以及如何影響我們的行動探詢的技巧則是關于我們如何跟別人進行面對面的互動，特別是處理復雜與沖突的問題2022/7/2355辨認“跳躍式的推論”“跳躍式的推論”我們心靈活動的速度快如閃電般，這樣往往使我們學習的速度慢下來我們很快就跳躍”到概括性的結論，以致于我們從來沒想過要去檢驗它們產生原因：我們直接從觀察轉移到概括性的論斷，未經檢驗它將假設當作事實，視為理所當然而不需再加以驗證的定論使跳躍式的推論現形問自己

29、對周遭的事物基本上抱持什么樣的看法或信念然后問自己：我是否愿意再想想看，這個看法是否不夠精確或有誤導作用？如果你質疑自己的某項概括性看法，應明確地把它和產生它的原始資料分開2022/7/2356“左手欄”練習 “左手欄”是一項效果強大的技巧，可借以開始“看見”我們的心智模式在某種狀況下怎樣運作的。 它暴露出我們是如何操縱狀況來避免處理真正的想法，因而使狀況無從獲得改善。 先看清自己在未來可能使情況惡化的推論與行動2022/7/2357兼顧的探詢與辯護 辯護與探尋單純的雙方辯護能夠增強辯護的雪球效應只是探詢問題，把自己的看法隱匿在不停的問題，也可能只是一種學習的阻礙相互探詢是指每一個人都把自己的

30、思考明白說來，接受公開檢驗這可創造出真正不設防的氣氛。沒有人隱匿自己看法背后的證據或推論探詢與辯護合并運用的時候，目標不再是“贏得爭辯”，而是要找到最佳的論斷2022/7/2358常用的技巧在辯護你的看法時要使自己的推論明確化鼓勵他人探究你的看法鼓勵他人提供不同的看法主動深入探詢他人不同于自己的看法在探詢他人的看法時如果你是在對他人的看法作假設，清楚敘述你的假設，并承認它們是假設。 敘述你的假設所依據的原始資料。 如果你對他人的反應并不是真的有興趣，那就不要問問題當你陷入僵局時 詢問什么樣的資料或邏輯可能改變他們的看法 詢問你們是否行可能共同設計一項能夠提供新資訊的實驗或其它的探詢方式 當作或

31、他人對表達看法，或實驗其他代替方案猶豫不決時： 鼓勵他人或自己努力思考：以開放的態度交流的原因為何 如果彼此都有意愿，設計其他的方式來克眼這些障礙2022/7/2359擁護的理論VS使用的理論兩者之間的差距擁護理論與使用的理論（較深層析的心智模式）有所不同雖然擁護的理論與使用的理論之間的差使，可能造成氣餒或甚而形成嘲諷戲謔的態度，但有時它的影響未必是負面的如何看待這種差距第一個應提問題是“我是否真正重視擁護的理論廣“它是否真正是我愿景的一部分？如對擁護的理論并非堅定不移，這個差距是現在行為與大家認為較好的行為之間的差使在培養反思能力的探索過程中，我們與別人互為對方最有價值的資產要看清使用的理論

32、很難，你可能需要另外一個人的幫助一位“既嚴且慈”的修煉伙伴2022/7/2360共同愿景第十一章第三部分：四項核心修煉61共同愿景發自內心的意愿“共同愿景”不是一個想法，它是在人們心中一股令人深受感召的力量剛開始時可能只是被一個想法所激發，一旦進而發展成感召一群人的支持時就不再是個抽象的東西，人們開始把它看成是具體存在的共同愿景共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象它創造出眾人是一體的感覺，使各種不同的活動融匯起來當人們真正共有愿景時，這個共同的愿望會緊緊將他們結合起來個人愿景的力量源自個人時愿景的深度關切，共同愿景的力量是源自共同的關切2022/7/2362愿景的作用愿景的強大驅動力共同

33、愿景自然而然地激發出勇氣，這勇氣會大到令自己都吃驚的程度如果沒有愿景把人們拉向真正想要實現的目標，維持現狀的力量將牢不可破有了共同愿景，我們將更可能發現思考的盲點，放棄固守的看法創造明天的機會許多短期不錯的對策，會產生長期的惡果采取消除癥狀的對策，會產生舍本逐末的傾向在事務的實際運作中，只要發現有長期觀點，其中就有愿景在引導共同愿景點出在管理上阻礙系統思考發展的迷惑：“如何培育長期的行愿2022/7/2363建立共同愿景的修煉鼓勵個人愿景共同愿景真誠的關注是根植于個人遠景建立共同愿景的組織，必須持續不斷地鼓勵成員發展自己的個人愿景如果人們沒有自己的愿景，他們所能做的就僅僅是附和別人的愿景“共同

34、愿景”的基礎不僅包括個人愿景，還包括忠于真相和創造性張力塑遇整體圖象如果你分割一張照片成兩半，每一半只能顯示出整個圖象的一部分但是如果你分割一個全像底片，每一部分仍然不折不扣地顯現整個影象當一群人都能分享組織的某個愿景時，每個人都有一個最完整的組織圖象每個人都對整體分擔責任，不僅只對自己那一小部分負責2022/7/2364建立共同愿景的修煉2絕非官方說法在傳統的階層式組織里，沒有人懷疑過愿景應來自高層這樣的愿景通常是治標而非治本的，愿景只在紙上陳述而非發自內心這種愿景并非是從個人愿景中建立起來的，反應的僅是少數的個人愿景不是單一問題的解答如果它僅被當成問題的解答，一旦問題解決以后，愿景背后的動

35、力也會跟著消逝分享愿景的過程，遠比愿景源自何處重要除非共同愿景與組織內個人的愿景連成一體，否則它就不是真正的共同愿景位居領導位置并不代表他們的個人愿景自然就是組織的愿景2022/7/2365建立共同愿景的修煉3學習聆聽共同愿景是由個人愿景互動成長而形成的愿景若要能夠真正共有，需要經過不斷的交談先讓多樣愿景共存，用心聆聽，找出能夠超越和統合所有個人愿景我愿中有你你愿中有我90被認為是奉獻的，事實上只是“遵從”（compliance）遵從的跟隨者跟著愿景走，他們依照別人的要求做事情他們對愿景都有某種程度的支持，但是，他們并非真正地投入或奉獻奉獻：衷心向往之，并愿意創造或改變任何必要的“法則”，以全

36、心全意地實現它2022/7/2366建立共同愿景的修煉4投入與奉獻的準則己必須投入：如果你自己不投入，就沒有理由鼓勵別人投入對愿景的描述必須盡可能的簡單、誠實而中肯讓別人自由選擇：你不必說服別人愿景的好處融入全業理念追尋什么？追尋愿景，也就是追尋一個大家希望共同創造的未來景象為何追尋？企業的目的或使命，是組織存在的根源如何追尋？達成愿景過程中，核心價值觀是一切行動、任務的最高依據和準則2022/7/2367建立共同愿景的修煉5恐懼與希望事實上在我們的內心里，負面的愿景或許比正面的愿景更為常見負面愿景是由潛在的恐懼力量激發；推動正面愿景的則是希望恐懼能夠使組織在短期內產生超乎尋常的變化；希望能成

37、為持續學習與成長的泉源忠于真相最有效的人能夠堅持愿景，同時看清現況的真相學習型組織的建立并不是去追逐一個高遠飄渺而動人的愿景而是力行毫不留情的、不斷檢驗愿景及其發展現況的真相2022/7/2368共同愿景與系統思考為何許多愿景都夭折？當更多人涉入，不同的見解曾使愿景的焦點分散并產生無法掌握的沖突，建立愿景的過程因而式微愿景的實現過程中，會遭遇到一些不易解決的困難，而使人們感到氣餒如果大家忽略他們彼此連成一體的關系，愿景也會凋零建立共同愿景的沃土：系統思考共同愿景的實現還牽連著許多大部分的管理者尚未能實際體認到的系統結構他們不知道該從何處著手改善問題，而以為自己的問題是由“外面”所造成的錯覺：對

38、組織已經著手進行的事情公然質疑其可行性，會被看作問題人物2022/7/2369團體學習第十二章第三部分：四項核心修煉70團體學習的三個面向團體智力當需要深思復雜的議題時，團體必須學習如何革取出高于個人智力的團體智調一致的行動每一位團體成員都會非常留意其他成員而且相信人人都會采取互相配合的方式行動角色與影響高階管理團體大部分的行動，實際上是透過其他團體加以實現2022/7/2371深度匯談：觀察自己的思維討論一場討論就像是球賽，參賽者對共同感到興趣的主題加以分析和解剖一個討論的目的，通常都是為了要使個人的看法獲得群體的接受為了強化你自己的看法，你是想要使自己的看法勝過別人如果將勝利視為最優先，就

39、無法將前后一致及追求真相視為第一優先深度匯談目的是要超過任何個人的見解，而非贏得對話深度匯談的目的，在于揭露我們思維的不一致性思維拒絕周遭任何交流加入/思維停止追求真相思維所面對的問題，正源自它處理問題的方式和模式2022/7/2372有效的深度匯談三項必要的基本條件“懸掛”假設先將自己的假設“懸掛”在面前，以便不斷地接受詢問與觀察一個人一旦堅持“事情就是這樣”，深度匯談就被阻斷視彼此為工作伙伴把彼此視為工作伙伴，能產生較好的互動，彼此的思維會不斷地補足和加強深度匯談是極不容易的，主要是由于組織階層會使伙伴關系難以建立掌握深度匯談精義與架構的輔導者缺乏熟練輔導者的情況下，過去的思維習慣會不斷把

40、我們拉向討論基于他對深度匯談的了解，使他可以透過參與去影響深度匯談發展的動向2022/7/2373有效的深度匯談的障礙善用沖突團體不斷學習的一項可靠的指標，是看得到彼此想法之間的沖突為了維持團體的完整，必須抑制互相沖突的看法是錯誤的建立愿景的過程，便是從原本相互沖突的個人愿景之中，逐漸浮現出一個共同愿景習慣性防衛用來保護自己或他人免于因為我們說出真正的想法而受窘，或感到威脅習慣性防衛的根源，是懼怕暴露出我們想法背后的思維防衛性的心理使我們失去檢討自己想法背后的思維是否正確的機會對多數人而言，暴露自己心中的想法是一種威脅，我們害怕別人會發現它的錯誤2022/7/2374什么造成組織內的政治游戲管

41、理者的習慣性防衛有些人被這種假裝出來的信心自我蒙蔽了，相信自己知道絕大多數重要問題的答案為了保護自己這樣的信念，他們必須自絕于其他可能看法，使自己不受影響另一種人則相信他們被期望知道是什么造成問題，但是自己并沒有把握這一種束縛是隱匿自己的無知，維持看起來有信心的樣子團體是大組織中的一個小世界我們是習慣性防衛的帶原者，組織是我們的寄身處一旦組織也被感染了，它們也成了帶原者習慣性防衛阻礙了本來可以貢獻于共同愿景的團體能量2022/7/2375如何降低習慣性防衛削弱癥狀解先行減低防衛反應對情緒上的威脅習慣性防衛只有在禁止討論的環境中才會強而有力自我揭露，并以詢問的方式探究自己和別人防衛的原因增強根本

42、解以探詢的方式討論問題的原因時個人應毫不隱藏地攤出自己的假設和背后的推理過程在真正共同愿景的面前，習慣性防衛變成只是目前現況的另一個面向2022/7/2376掌握修煉的進階第十三章第三部分：四項核心修煉77掌握修煉的進階修煉的學習者把時間及精力專注在一些活動上原理代表演練背后的理論修煉的精髓是指修煉純熟的個人或群體，所自然體驗到的境界2022/7/2378超越辦公室政治第十四章第四部分：進入學習型組織的時代79私利不再主導私利主導模式政治型的領導人，相信一般人會受私利與追求權力和財富的動機所激勵如果私利是人們惟一的行為動機時組織便會自然形成高度政治化的風氣其結果是為了求生存大家必須繼續追求私利

43、共同愿景打破私立模式在私利的動機之上我們仍有一種意念，想要連屬于更大的一個整體每個人內心深處，都有一種追求較自我為大的目標的意識當組織在孕育共同愿景的時候，會把成員導向上述這種較廣闊的奉獻與關懷只要真正用心與持之以恒，建立共同愿景的過程會使成員間產生相互信任的感覺2022/7/2380兩種開放的面貌參與式開放：向外溝通指組織中的成員可自由說出心中所想的，是大家較能普遍理解的開放面貌成員對于分享他們的看法，并未能有十分的安全感這種方式的開放溝通，并不能使大家的看法在更深的層次上改變參與式開放純粹只是專注在互動的“方法和過程”上，而非在互動的“結果”上反思式開放：反觀自照“反思式開放”則能夠使人們

44、向內看”，反求諸己反思式開放以挑戰自己的思考為起點，去質疑那些固有想法反思式開放在于持有“或許我是錯的，別人是對的”的態度，多聞闕疑2022/7/2381開放與系統思考“確信”是開放的殺手沒有比“確信”（certainty）更能扼殺開放一旦我們覺得已有答案，所有質疑自己想法的動機都消失了復雜的問題原來并沒有絕對正確的答案，開放與系統思考是緊密相連的大墻的啟示“我知道正確答案”那種信念會掩埋你的好奇心或求知欲你明白自己的任何“答案”，充其量不過是“近似值”，總還有改善的余地一旦看清自己永遠無法理解生命后，不要否定理性，而是重新界定理性不要過于依賴“權威”去解決問題，在很多時候，根本不存在所謂的權威2022/7/2382知道答案的錯覺細分早就過度自信知識的分門別類造成在各專業領域中的人一種自信的錯覺這個世界原應是整體的，只因我們強行加上分析鏡頭，使問題好像能夠被分隔當我們忘了自己所看到的只是鏡頭里的東西，我們就失掉開放的精神收斂性問題與發散性問題收斂性的問題有一個正確的解愈是理智地研究這類問題，答案的焦點將愈聚斂而清晰發散性的問題沒有正確而惟一的解知識與智慧的人愈