1、精選優質文檔-傾情為你奉上精選優質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業專心-專注-專業精選優質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業專升本管理學復習資料第一章管理與管理學1. 管理的含義：美國管理學家赫伯特A西蒙管理就是決策； 管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、控制等職能來協調他人的活動，使他人同自己一起實現既定目標的活動過程。 2.管理的基本特征：1、管理是一種社會現象或文化現象2、管理的載體是組織 3. 管理的任務就是設計和維持一種體系，使在這一體系中共同工作的人能夠用盡可能少的支出（包括人力、物力、財力等），去實現他們既定的目標。 4. 管理的職能：法國的法約爾五大職能，計

2、劃、組織、人事、指揮、協調和控制；美國的古利克管理七項職能，計劃、組織、人事、指揮、協調、報告、預算； 美國的哈羅德.孔茨五項職能，計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制； 管理的四大職能：計劃、組織、領導、控制； 管理的核心是處理各種人際關系； 5. 管理者的角色：美國管理學家彼得F德魯克提出管理者的角色的概念，他認為管理是一種無形的力量，這種力量是通過各級管理者體現出來的 6. 管理的二重性：同生產力社會化生產相聯系的自然屬性和同生產關系、社會制度相聯系的社會屬性；管理一方面是由于許多人進行協作勞動而產生的，是由生產社會化引起的，是有效地組織共同勞動所必需的，因此管理具有同生產力社會化生產

3、相聯系的自然屬性；另一方面，管理又是在一定的生產關系條件下進行的，必然使得管理的環境、管理的目的以及管理的方式等呈現出一定的差異，因此管理具有同生產關系、社會制度相聯系的社會屬性； 7. 管理的科學性和藝術性：管理的科學性是指管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本客觀規律，它以反映管理客觀規律的管理理論和方法為指導，有一套分析問題、解決問題的科學的方法論；管理的藝術性就是強調其實踐性，沒有實踐則無所謂藝術，這里藝術是指達到某種預期效果的“訣竅”；強調管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活運用這些知識和技巧的技能和訣竅。從管理的科學性和藝術性可知，有效的管理藝術以對它所依據的管理理

4、論的理解為基礎；因此二者之間不是相互排斥，而是互相補充；管理既是一門科學，又是一門藝術，是科學與藝術的有機結合體，它既注重管理基本理論的學習，又不忽視在實踐中因地制宜地靈活運用，這是管理成功的一個重要保證。 8. 管理的環境：一般環境有經濟環境、政治和法律環境、社會文化環境、科技環境、全球化環境；具體環境包括顧客、供應商、競爭者以及其他因素； 9. 管理學的特點：一般性、多科性或綜合性、歷史性、實用性或實踐性； 第二章管理學的形成和發展 對西方管理理論的形成具有啟蒙作用的英國經濟學家、資產階級古典政治經濟學的杰出代表人物亞當-斯密國富論 普魯士軍事理論家卡爾-馮-克勞斯威茨企業簡直就是類似于打

5、仗的人類競爭的一種形式； 英國數學家查爾斯-巴貝奇在亞當-斯密勞動分工的基礎上發表機器與制造業經濟學； 工業革命后的管理實踐：蘇霍制造廠； 英國的羅伯特-歐文進行“紐蘭納克”及新協和村的試驗； 亨利-唐納發表作為經濟學家的工程師使泰羅提出了“科學管理”理論； 1. 泰羅的科學管理理論：搬運生鐵塊試驗和鐵楸試驗； 主要內容：1、科學管理的中心問題是提高效率；2、為了提高勞動生產效率，必須為工作挑選“第一流的工人”；3、要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業環境標準化，即為標準化原理；4、實行刺激性的計件工資報酬制度；5、工人和雇主兩方面都必須認識到提高效率對雙方都有

6、利，都要來一次“精神革命”，相互協作，為提高勞動生產率而共同努力；6、把計劃智能同執行職能分開，變原來的經驗工作方法為科學工作法；7、實行“職能工長制”；8、在組織機構的管理控制上實行例外原則（這種以例外原則為依據的管理控制原理，以后發展成為管理上的分權化原則和事業部制管理體制）。科學管理理論的其他代表人物：卡爾-喬治-巴思、亨利-甘特、吉爾布雷斯夫婦、哈林頓-埃默森； 管理過程和管理組織理論的代表人物：法約爾（法國，管理五項職能計劃、組織、指揮、協調、控制，法約爾的14條管理原則法約爾橋，管理過程之父）；馬克斯-韋伯（理論核心是組織活動要通過職務或職位而不是通過個人或世襲地位來管理，組織理論

7、之父）；切斯特-巴納德（組織是一個由人們有意識地加以協調的各種活動的系統，其中最關鍵的因素是經理人員，把組織分為正式組織和非正式組織）； 人際關系學說霍桑試驗，代表人物：雨果-孟斯特伯格；梅約及霍桑試驗； 2. 霍桑試驗：在西屋電氣公司所屬的霍桑工廠，為測定各種有關因素對生產效率的影響程度而進行的一系列試驗：1、工場照明試驗2、繼電器裝配室試驗3、大規模的訪問與調查4、接線板接線工作室試驗；人們的生產效率不僅要受到生理方面、物理方面等因素的影響，更重要的是受到社會環境、社會心理等方面的影響； 內容：1、工人是“社會人”，而不是單純追求金錢收入的“經濟人”；2、企業中除了“正式組織”外，還存在著

8、“非正式組織”；3、新型的領導在于對職工滿足度的增加，來提高工人的士氣，從而達到提高效率的目的； 3. 管理科學理論是指以現代自然科學和技術科學的最新成果為手段，運用數學模型，對管理領域中的人力、物力、財力進行系統的定量的分析，并作出最優規劃和決策的理論； 運籌學萊克特；網絡分析，是利用網絡圖對工程進行計劃和控制的一種管理技術，有計劃評審技術和“關鍵線路法”（CPM）； 系統分析美國蘭德公司，把系統的觀點和思想引入對管理的方法中，認為事物是極其復雜的系統，運用科學和數學的方法對系統中事件的研究和分析，其特點是解決管理問題時要從全局出發，進行分析和研究，制定出正確的決策； 現代管理理論叢林：社會

9、合作系統學派（切斯特-巴納德）、經驗或案例學派（美國的德魯克、戴爾、紐曼）、社會技術系統學派（英國的特里斯特）、人際關系行為學派（馬斯洛的“需要層次理論”；赫茨伯格的“雙因素理論”；布萊克和穆頓的“管理方格理論”）、群體行為學派（梅約和霍桑試驗）、決策理論學派（西蒙決策過程包括四個階段：搜集情況階段，擬定計劃階段，選定計劃階段，評價計劃階段）、溝通（信息）中心學派（美國的李斯特、申農和韋弗）、數學（管理科學）學派； 權變管理理論的最大特點：1、它強調根據不同的具體條件，采取相應的組織結構、領導方式、管理機制；2、把組織看作社會系統中的分系統，要求組織各方面的活動都要適應外部環境要求； 管理科學

10、追求的首先是最大限度的生產率，其次是最大限度的滿意；行為科學的管理的目的則相反；系統與權變理論追求的不是最大，而是滿意或適宜，并且是生產率與滿意并重，或利潤與人的滿意并重，不存在先后問題； 第三章計劃工作 1. 計劃是根據實際情況，通過科學地預測，權衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內要達到的目標，以及實現目標的途徑；計劃是管理五項職能中最基本的職能； 2. 計劃的任務：5W1H；計劃工作的性質：目的性、首位性、普遍性、效率性、和創新性； 3. 計劃工作的程序：1、估量機會；2、確定目標；3、確定前提條件；4、擬定可供選擇的方案；5、評價各種備選方案；6、選擇方案；7、擬定派生計劃；

11、8、編制預算； 4. 計劃的方法：運籌學方法、滾動計劃方法（將短期、中期、長期計劃有機地結合起來，根據近期計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來計劃）、計劃規劃預算方法； 5. 計劃工作的原理：限定因素原理（主管人員越是能夠了解對達到目標起主要限制作用的因素，就越能夠有針對性地、有效地擬定各種行動方案；又形象稱為“木桶原理”）、許諾原理（任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾，因而許諾越大，實現許諾的時間越長，實現許諾的可能性就越小）、靈活原理（計劃中體現的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險性就越小）、改變航道原理（計劃的總目標不變，但實現目標的進程可以因情況的變化隨時改變）；第

12、四章目標戰略 1. 目標是根據組織的使命而提出的組織在一定時期內所要達到的預期效果；目標具有SMART特性，即目標一定要具體明確（specific），可以度量或測量(measurable)，可以實現（achievable），目標之間相互聯系(relevant)，時間限定（timebond）；突破性目標和控制性目標；目標的縱向性；目標的網絡化；目標的多樣性；目標的時間性；目標的可考核性； 2. 目標的作用：指明管理工作方向；激勵作用；凝聚作用；考核主管人員和員工績效的客觀標準； 3. 目標管理（MBO-另譯“管理者收購”）德魯克，就是指組織的最高管理層根據組織面臨的形勢和社會的需要，制定出一定時

13、期內組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬個部門主管人員以至每個員工根據上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為個部門或個人考核的依據；目標管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”； 4. 目標管理的基本過程：建立一套完整的目標體系；組織實施；檢查和評價； 5. 目標管理的局限性：宣傳力度不夠；沒有講清指導方針；目標難以考核；目標期限短；不靈活的危險； 6. 戰略是為了實現企業的使命和目標對所要采取的行動方針和資源使用方向的一種總體規劃； 7. 外部環境分為一般環境分析和行業環境分析；一般環境分析簡稱PEST分析，即政治與法律因素、經濟因素

14、、社會文化因素以及技術因素；行業環境分析波特五種力量分析：企業間競爭；供應商議價力量；購買者議價力量；潛在替代產品的開發；潛在新競爭者的進入； 企業內部環境分析波特提出了價值鏈模型；企業的核心競爭力（企業核心競爭能力）是競爭對手無法迅速模仿的能力，是企業獲得競爭優勢的關鍵； 8. 戰略包括一體化戰略、加強型戰略、多元化戰略、防御型戰略等；波特三種競爭戰略：總成本領先戰略（以低成本取得行業中領先地位；有利于建立起行業壁壘，有利于企業采取靈活的定價政策，將競爭對手排擠出市場）、差別化戰略（使企業在行業中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成差別化，建立起差別競爭優勢）、專一化戰略（集中化戰略）；

15、 9. 戰略制定的原則（計劃工作的一般原則）：以社會需要為出發點；把握時機；揚長避短；出奇制勝；集中資源；量力而行； 第五章預測 計劃工作的前提條件按照所涉及的范圍、表現方式以及控制程度可分為組織內部的和組織外部的；定性的和定量的；可控的和不可控的，以及部分可控； 1. 預測就是對未來環境進行的估計，就是對未來事件或現在事件的未來后果作出的估計； 2. 預測的重要性：1、預測既是計劃工作的前提條件，又是計劃的一個重要組成部分；2、預測是提高管理的預見性的一種手段；3、預測有助于促使各級主管人員向前看，面向未來，并為此做好準備；4、預測有助于發現目前存在的問題，從而集中力量加以解決；5、預測在一

16、定程度上決定了組織的成就； 3. 預測的程序：提出課題和任務；調查、搜集和整理資料；建立預測模型；進行預測；評價預測結果； 4. 預測種類：經濟預測、技術預測、社會和政治預測； 5. 預測方法：定量預測時序預測方法（根據歷史數據的時間序列，對未來的變化趨勢進行預測）和因果預測（根據事物間的因果關系，對變量的未來變化進行預測）；定性預測專家調查法，蘭德公司：德爾菲法（步驟：明確預測目標；選定專家（10-15人）；準備背景材料；第一輪征求意見；整理預測資料；第二輪預測。缺點：周期長，專家預測有“從重心理”）； 6. 選擇預測方法應考慮的因素：預測的期限，數據的散布形式，模型的適用范圍，預測費用，精

17、確度，預測人員的素質； 第六章決策 1. 決策就是人們為了達到一定目的，在掌握充分的信息和對在有關情況進行深刻分析的基礎上，用科學的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的過程；西蒙：找出制定決策的理由，找到可能的行動方案，對諸行動方案進行評價和抉擇，對于付諸實施的方案進行評價，（決策實施再決策再實施）；2. 決策的基本程序：正確決策的基本要求：把握問題的要害，明確決策目標，可行方案要有兩個以上，綜合評價決策方案，敢冒風險，決策過程是學習過程； 3. 例行問題是指那些重復出現的、日常的管理問題； 例外問題是指那些偶然發生的、新穎的、性質完全清楚、結構上不甚分明的、具有重大影響的問題； （越是

18、組織的上層主管人員，所作出的決策越傾向于非程序化的、戰略的、科學的、非肯定型的決策；越是組織的下層主管人員，所作出的決策越傾向于程序化的、戰術的、經驗的和肯定型的決策）； 4. 程序化決策是指決策可以程序化到呈現出重復和例行的狀態，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以至每當它出現時，不需要再進行重復處理；決策非程序化表現為決策的新穎、無結構，具有不尋常影響，處理這類問題沒有靈丹妙藥； 5. 決策的理性，西蒙，有界理性是指決策者通常要受到各種各樣的限制，這些限制因素包括決策者的價值觀、思維習慣、技能、習慣、不完全的信息和知識、組織中的各種因素等，因而其所能做到的理性是有限的或是有界的

19、； 6. 滿意或滿足 7. 戰略決策是涉及組織目的、戰略規劃的重大事項進行的決策活動，關系到組織生存和發展的根本問題進行的決策，是對有關組織全局性的，長期性和戰略性的特點； 8. 主觀決策（德爾菲法、頭腦風暴法）是指用心理學、社會學的成就，采用有效的組織形式，在決策過程中，直接利用專家們的知識和經驗，根據已掌握的情況和資料，提出決策目標以及實現目標的方法，并作出評價和選擇； 9. 風險決策是決策者不能預先確知環境，各種決策方案未來的若干中狀態是隨機的，但面臨明確的問題，解決問題的方法是可行的，可供選擇的若干可行方案已知，各種狀態的發生可以從統計得到一個客觀概率； 第七章組織工作概述 1. 組織

20、是根據一定目的，按照正式程序建立起來的權責結構；組織是一個過程：目標明確，活動形成崗位，組織授權，協調和整合；組織的原則：效率原則，統一原則，平衡原則，靈活原則；組織的兩個基本特征：結構性特征（正規化、專門化、標準化、職權構造（控制幅度越大，職權構造越扁平，反之越高）、復雜性、集權化（當決策權保持在最高層次時，組織就是集權的，若決策權授予了較低的組織層次，則可以認為該組織是分權的）、專業化和人員）和背景性特征（組織的規模、組織技術、環境、目標與戰略以及文化）； 2. 組織文化是一個組織在長期的經營過程中提煉出來的一種適合組織特點的經營管理方式，是組織群體所共同認可的特有的價值觀念、行為規范及獎

21、懲規則等總和； 3. 管理幅度是指某一特定的管理人員可直接管轄的下屬人數； 影響管理幅度的因素有：上下級雙方的素質與能力、計劃的完善程度、面臨變化的激烈程度、授權的情況、溝通的手段和方法、面對問題的種類、個別接觸的必要程度以及其他因素；當組織規模一定時管理幅度和管理層次之間存在著一種反比例的關系，即管理幅度越大，管理層次就越少（扁平型結構，比較靈活，容易適應環境，組織成員的參與程度也相對較高），反之管理幅度越小，管理的層次就越多（高聳型或錐型結構，偏重于控制和效率，比較僵硬）； 4. 非正式組織是指存在于正式組織中，是人們在共同工作中所形成的靠感情和非正式規則聯結的群體，有共同的利益指向，共同

22、的價值觀和興趣愛好，類似的經歷和背景，以個人感情為紐帶； 5. 非正式組織對于正式組織的積極影響：促進任務的完成，減輕領導負擔；擴大信息溝通，彌補正式交流渠道的不足；保護成員個性，滿足多層次需求；擴大“無差別圈”的作用，確保管理人員權力的有效性； 消極影響：維持現狀，阻礙變革；造成角色沖突；謠言的傳播； 第八章部門劃分和組織結構的類型 1. 部門劃分的原則：精簡原則，彈性原則，目標實現原則，任務平衡原則，督查與執行部門分立原則；2. 職能劃分優點：有利于確保組織的主要基本活動得到重視，提高人員使用效率，簡化培訓工作，為最高層實施嚴格控制提供了手段； 缺點：容易使人們過度局限于自己所在的職能部門

23、而忽視組織整體目標，部門間協調困難；對各部門的績效和責任很難進行評價，不利于培養綜合全面的管理人才，組織適應環境變化的能力較差； 3. 按照產品劃分優點：有利于采用專門設備，促進協調，充分發揮人員的技能和專門知識，有利于產品和服務的改進和發展；能夠明確利潤責任，便于最高主管；把握各種產品或產品系列對總利潤的貢獻；有利于鍛煉和培養獨擋一面的總經理型的人才； 缺點：要求部門主管要具備全面的管理能力，各產品部門的獨立性較強而整體性較弱，部門重疊，管理費用增加； 4. 按照地域劃分優點：有利于鼓勵地方參與決策，促進地區活動的協調，有利于管理者注意當地市場的需要和問題，生產的當地化有利于降低運輸費用，縮

24、短交貨時間，有利于培養能力全面的管理者； 缺點：機構重復費用增加，總部對地方控制的難度較大，要求管理者具有全面的管理能力； 5. 按照顧客劃分優點：有利于重視顧客的需要，增加顧客的滿意程度，有利于形成針對特定顧客的技能和訣竅； 缺點：部門間協調困難，很難輕而易舉地對顧客進行區分； 6. 根據過程或設備劃分優點：有利于充分發揮設備的能力和專業技術人員的特長，便于設備維修和材料供應； 缺點：容易強調局部利益而忽視整體利益的目標； 7. 按照時間劃分優點：有利于連續、不間斷地提供服務和進行生產，有利于使設備、設施得到最充分的利用； 缺點：在于夜間可能會缺乏監督，人員容易疲勞，協調和溝通有時會比較困難

25、； 按照人數劃分； 8. 直線制組織結構：每個下屬只有一個直接上級，只接受一個上級的指揮，也只向一個上級報告；結構簡單，職權集中，責任分明，指揮統一，溝通簡捷； 9. 職能制組織結構：當組織規模不斷擴大而達到某一程度時，直線職能制結構的適應性將會越來越差； 10. 事業部制組織結構優點：能夠實現集權和分權的有效結合，有利于最高層擺脫日常的繁雜事務，集中精力做好企業的戰略決策和長遠規劃；有利于增強整個組織適應市場的靈活性；調動事業部的積極性； 缺點：容易產生本位主義，只關系自己的利益，相互之間協作困難，不利于戰略統一；內部結構重疊，成本高； 事業部制的最主要的特點：“集中政策指導下的分散經營”；

26、 11. 矩陣制組織結構：每一個成員要接受至少兩個上級的指示，至少向兩個上級報告；它適合外界環境變化非常劇烈，組織需要處理的信息量非常巨大，分享組織資源的要求特別迫切等情況； 優點：靈活應變的能力較強，產品項目單位的成員參與決策的程度高，有利于提高他們的積極性，有機會學習新知識和新技能，有利于人力資源的充分利用，有利于加強部門間的橫向聯系，最高主管實施分權管理，并將注意力集中于重大的戰略性問題； 缺點：由于實行縱向和橫向的雙向領導，職能主管和項目主管之間容易產生沖突和互相推委，項目單位成員的職責不夠明確等； 12. 機械式組織結構：職能制結構、事業部制結構；有機式結構：直線制結構、矩陣制結構；

27、機械式組織結構的正規化程度較高，注重內部的效率和紀律，但靈活性和適應性要差一些； 13. 團隊：是指執行相互依存的任務以完成共同使命的群體；臨時性的團隊項目團隊；永久性團隊與職能構造的并存過程團隊；永久性團隊取代職能構造水平型組織；知識過程模式團隊； 14. 委員會是從事執行某些方面管理職能的一組人； 委員會管理的優點：集思廣益，協調作用，避免權力過于集中，激發主管人員的積極性，加強溝通聯絡，代表各方面利益，有利于主管人員的成長； 缺點：成本高，妥協折中，優柔寡斷，職責分離，一個人或少數人占支配地位； 注意問題：權限和范圍要明確，規模要適當（一般數量為5-6人，最多不超過15-16人），選擇委

28、員，選擇議題，主席的重要性，決議案的審議；15. 委員會制和個人負責制的比較：委員會制指的是組織中的最高決策權，由一個兩名以上的人所組成的集體來行使，這個集體通常是一個委員會；如果組織中的最高決策權集中在一人身上，由他對整個組織負責，即為個人負責制；委員會制相對于個人負責制，其實質是職權在同一管理層次上的分配；個人負責制的特點是權力集中，責任明確，行動迅速，效率較高，但有可能導致專制和濫用職權；委員會制在組織的最高層管理中，尤其在作出決策方面所表現出來的優勢是顯而易見的，個人負責制則在執行決策的效率方面占絕對優勢； 第九章組織中的職權配置 1. 權力是指個人或群體影響其他的個人或群體的行為或信

29、仰的能力；分制度權（或稱法定權，法理權，隨職位而擁有的權力）、專家權或專長權（醫生，律師，科學家）、個人影響權（宗教領袖，戰斗英雄，電影明星）、強制權（懲罰權）、獎賞權； 2. 職權是組織中某一職位上作出決策的權力，它只與組織中的管理職位有關，而占據這個職位的人員無關； 3. 指揮鏈是指職權從組織的最高管理層出發，途徑各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條由上至下的權力線； 4. 授權就是管理者將自己的部分決策權或工作負擔轉授給下屬的過程；授權是一個過程，一是將任務委派給接受授權的下屬，并明確應當取得的成果；二是將完成任務所需的職權授予下屬；三是要使下屬承擔起對所接受的任務、成果要求和

30、職權的義務；在授權過程中，責任是不可能下授的； 5. 有效的授權態度：要善于接受不同意見的態度，要有放手的態度，要允許別人犯錯誤，要善于信任下級，要善于適度控制； 6. 組織的活性化：是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態，在這種狀態下員工在規定的限度內擁有作出決定和采取行動的知識、技能、職權以及的意愿，同時他們對自己行動的后果以及對企業的成功又有著高度的責任感； 7. 分權化是職權的分散，是指系統地將決策權授予中下層管理者的過程，這實際上也是給下級授權的過程；集權化則是系統地將決策集中于高層主管手中的過程；集權和分權反映了職權在指揮鏈上分布的兩種趨勢； 8. 影響兩者的因素：決策的重

31、要性，高層主管對一致性方針政策的偏好，組織的歷史，最高主管的人生觀，獲取管理人才的難以程度，控制手段，組織運營的分散化，組織的變動程度（一個迅速成長的企業因面臨許多因擴張而產生的問題，其高層主管往往傾向于授權于下級，而非常成熟且穩定的組織，則是一種集權或再集權的趨勢），外界環境的影響； 管理者僅僅依靠個人能力來進行決策顯得力不從心，他就必須依靠各個領域的專業人員或專家來出主意、想辦法，提供咨詢和建議，這些專業人員或專家便是組織中的參謀，直線主管與參謀人員之間的這種建議和咨詢的關系便是參謀職權關系； 9. 職能職權是一種賦予個人或部門的，對某些特定的程序業務、政策等進行控制的權力； 直線職權意味

32、著作出決策，發布命令并付諸實施，是協調組織的人、財、物，保證組織目標實現的基本權力；參謀職權則僅僅意味著協助和建議的權力，它的行使是保證直線主管人員作出的決策更加科學與合理的重要條件；職能職權由于是直線職權的一部分，因此也具有直線職權的特點，但職能職權的范圍小于直線職權； 第十章組織變革 1. 組織變革是指組織面對外部環境和內部環境的變化而進行改革和適應的過程； 變革的“風平浪靜”，認識假定組織所在環境是相對穩定的，變革只是對組織平衡狀態的一種打破，據此組織變革的過程可以看做有三個階段：解凍階段、變革階段、重新凍結階段； 變革的“激流險灘”，適合于以變化為主要特征的時代； 2. 過程改進的典型

33、方法論：六西格瑪管理； 六西格瑪目標的“六步法”，六西格瑪管理是通過對過程的持續改進來實現的； 1、明確你所提供的產品或服務是什么；2、明確你的過客是誰，他們需要是什么；3、為了向顧客提供使他們滿意的產品和服務，你需要什么；4、明確你的過程；5、糾正過程中的錯誤，杜絕無用功；6、對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續進行；六西格瑪管理循環MAIC循環：測量、分析、改進、控制； 3. 現代質量管理的基本原則：以顧客為中心，有效的領導，全員的參與，面向過程的管理，系統化的管理，持續改進，以事實為依據和互利互惠的組織間關系； 4. 業務過程再造或企業再造邁克爾-哈默和詹姆斯-錢皮；特點：思

34、維模式的徹底改變，以過程為中心進行系統改造（主張實現組織的扁平化，促進組織內的溝通效率，從而提高工作效率），創造性地應用信息技術； 第十一章人員配備 1. 人員配備就是用合格的人力資源對于組織結構中的職位進行填充和不斷填充的過程，它包括明確組織的人才需求，把握現有人力資源的狀況，以及招募、選拔、安置、提拔、考評、獎酬、培訓和培養等一系列活動； 2. 管理者應具備的職能：技術技能、人際技能、概念技能； 3. 管理者與非管理者的區別：管理者有下屬，而非管理者沒有下屬；管理者對別人的工作負責，非管理者對自己工作負責；環境變化下，二者的界線變的模糊； 4. 主管人員的選拔：組織外部招募，組織內部提拔或

35、調整；提拔內部人員擔任組織中的職位空缺，有利于保持和提高組織中的士氣，并避免有才能的人員因懷才不遇而憤他而去，但是一個人提拔后所空出的職位必須由其他人加以補充，從而引起連鎖反應； 基層管理人員注重技術技能、人事技能（溝通和人際關系的技能）；中層管理人員要求較高的領導藝術和管理技能；高層管理人員則要較高的戰略分析和規劃決策的能力； 5. 平衡記分卡羅伯特-卡普蘭和大衛-諾頓，任何單一的績效指標難以反映出組織的績效全貌，必須用一套“平衡的”指標體系來要求組織才能使之健康地發展；分為財務、顧客、內部過程和學習與成長四個部分，圍繞愿景和戰略進行； 第14章領導工作概述 1. 領導工作就是對組織內每個成

36、員（個體）和全體成員（群體）的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿并有信心地為實現組織的既定目標而努力； 2. 領導的影響力：職位影響力（獎賞權力、強制權力、法定權力），非職位影響力（專家影響力、參考權力）； 3. 領導與管理的區別：領導是管理的一個職能，組織中的領導行為任屬于管理活動的范疇，領導的范圍相對小些，而管理的范圍較大；領導是為組織的活動指出方向、創造態勢、開拓局面的行為；管理則是為組織的活動選擇方法、建立秩序、維持運動的行為；穩定環境下的穩定組織需要管理者，而變化環境中變化的組織更需要領導者； 4. 領導工作的作用：有效協調地實現組織的目標，調動人的

37、積極性，個人目標與組織目標相結合； 5. 領導工作的原理：指明目標原理，協調目標原理，命令一致性原理，直接管理原理，溝通原理，激勵原理； 6. 命令一致原理：主管人員在實現目標的過程中下達的各種命令越是一致，個人在執行命令中發生的矛盾就會越小，領導與被領導雙方對最終成果的責任感也就越大；即人們只有在受同一個上級的指導下，才能最好地按領導的指示辦事； 7. 做好領導工作的要求：不斷鼓舞人們的士氣，把握人們的工作目的，了解人們變化著的期望，注意社會環境對人的影響，合理安排，綜合運用經濟的、行政的、法律的方法； 8. 團隊的重要性：協同過程設計或問題解決，客觀分析困難和機會，促進跨職能的溝通理解，質

38、量和勞動生產率的提高，更大的創新，運營成本的減少，增加對組織使命的承諾，對變化更靈活的反應，人員離職流動率及缺勤率的降低； 9. 團隊形成的支持條件：指導委員會，團隊的結構、領導和成員，團隊的推進者；分為形成階段震蕩階段規范階段執行階段； 團隊協作的一項重要技能是在會議期間或結束時提供建設性反饋的能力，反饋有兩種：激勵型反饋和指導型反饋，激勵型反饋必須是建設性的，即詳細、真誠、清楚、適時地描述會議中實際發生的事情；指導型或糾正型反饋詳細地稱述需要做出的改進；第15章溝通 1. 溝通就是指將某一信息（或意思）傳遞給客體或對象，以期取得客體作出相應反應效果的過程； 2. 溝通的目的是信息的分享，使

39、組織的所有行動在既定目標上保持一致； 3. 作用：使組織中人們認清形勢，使決策更加合理和有效，穩定員工的思想情緒，統一組織行動； 4. 正式溝通：溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權威性（重要的消息和文件的傳達、組織的決策一般都才用這種方式），缺點在于由于依靠組織系統層層傳遞，所以很刻板，溝通速度慢，存在著信息失真或扭曲的可能； 下向溝通：在組織的管理層次中，信息從高層成員朝低層成員的流動； 上向溝通：自下而上的信息溝通，即從下屬成員到上司，按照組織職權層次持續向上的信息流動； 橫向溝通：同層次不同業務部門之間的溝通； 5. 正式溝通的形態：鏈式溝通（適用于某一組織系

40、統過于龐大，需要實行分權授權管理的情況）；環式溝通（適用于在組織中需要創造出一種高昂的士氣來實現組織目標的情況）；Y式溝通（適用于主管人員的工作任務繁重，需要有人選擇信息，提供決策依據，節省時間，而又要對組織實行有效的控制）；輪式溝通（組織接受緊急攻關任務，要求進行嚴密控制）；全通道式溝通； 6. 非正式溝通優點（基礎是人際關系）：溝通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及時了解到正式溝通難以提供的“內幕新聞”；缺點：難以控制，傳遞的信息不確切，容易失真，可能導致小集團、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩定； 其他溝通的方法：發布命令，會議制度，個別交談等； 7. 有效溝通的原則：準確性原則，完整

41、性原則，及時性原則，非正式組織策略性運用原則； 地位分社會地位（指某人一社區或社會中的聲望，取決于年齡、家庭、職業因素）和組織地位（某人在組織內的層次位置，表現在不同名銜、職位）； 8. 溝通的障礙：主觀障礙、客觀障礙； 第16章激勵 1. 激勵是激發和鼓勵人們朝著所期望的目標采取行動的過程； 2. “經濟人”假設（麥格雷戈）：人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動機是為了獲得經濟報酬； X理論：1、多數人十分懶惰，設法逃避工作；2、多數人沒有雄心大志，不愿負任何責任，而心甘情愿受別人指導；3、多數人的個人目標與組織目標相矛盾，必須用強制、懲罰的方法，才能迫使他們為達到組織的目標

42、而工作；4、工作是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵他們工作；5、人可以分為兩類，一是上述人，另外是能夠自己鼓勵自己，能夠克制感情沖動的人； 泰羅制是“經濟人”觀點的典型代表，采取“胡蘿卜加大棒”政策； 3. “社會人”假設：1、人是由社會需要而引起工作的動機的，并且通過與同事的關系而獲得認同感；2、只能從工作上的社會關系尋求意義；3、員工對同事們的社會影響力，更比對管理者所給予的經濟誘因及控制更為重視；4、員工的工作效率隨著上司能滿足他們社會需要的程度而改變； 4. “自我實現人”假設（馬斯洛）：人都需要發揮自己的潛力，表現自己的才能，只有人的潛力充分發揮出來，人的才能充分表現出來，

43、人才會感到最大的滿足； Y理論（麥格雷戈）：1、人都是勤奮的；2、控制和懲罰不是實現組織目標的唯一手段；3、在適當條件下，一般人不僅會接受某種職責，而且會主動尋找職責；4、大多數人在解決困難問題時，能發揮出高度的想象力、聰明才智和創造性；5、有自我滿足和自我實現需要的人，往往以達到組織的目標作為自己致力于實現目標的最大報酬；6、在現代社會條件下，一般人的職能潛力只得到了一部分的發揮； Y理論與X理論的基本差別在于：Y理論為動機誘導技術的發展開辟了道路，而X理論造成的社會心理約束則堵塞了這樣的道路； 5. “復雜人”假設超Y理論：1、人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的發展和生活條件的變化

44、而發生改變；2、人在同一時間內有各種需要和動機，這些需要和動機會發生相互作用并結合為統一的整體，形成錯綜復雜的動機模式；3、人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因而會產生新的需要和動機；4、一個人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會產生不同的需要；5、由于人的需要不同，能力各異，對不同的管理方式會有不同的反應，因此沒有適合于任何組織、任何時間、任何個人的統一的管理方式；6. 權變理論：要求管理人員根據具體的人的不同，靈活地采取不同的管理措施，即因人因事而異，不能千篇一律； 7. 激勵過程及其要點：過程：確定欲達到的目標，確定需要的組織資源，洞悉下屬的需要，確定有效的激勵因素，使組織目標同

45、個人需要達到平衡；要點：明確需要，激發動機，引導行為，實現目標； 8. 激勵就是一種使人產生行為動機的過程，一方面激勵可以產生有目的的行為去實現目的；另一方面激勵又可以減少防御性行為，增加建設性行為； 9. 激勵理論： 馬斯洛的需要層次理論：人的需要分為生理的需要，安全的需要，社會的需要，自尊的需要，自我實現的需要； 阿德弗的“ERG”理論：存在需要，關系需要，成長需要； 赫茨伯格的雙因素理論：凡是與組織成員本身或工作內容有關的，能促使人們產生滿意感的一類因素稱為激勵因素，即滿意或者是沒有滿意；凡是與工作環境或條件有關的，能防止人們產生不滿意感的另一類因素稱為保健因素，即不滿意或者是沒有不滿意

46、；保健因素能消除不滿，但不能產生激勵，調動積極性；對員工的不同情況采用不同的因素； 激勵需要理論（麥克萊蘭）：對權力的需要，對社交的需要，對成就的需要； 期望理論（弗魯姆）：人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達到目標，動力=效價*期望值； 公平理論（亞當斯）：主要研究的是獎勵與滿足的關系問題，主要用在分配上；即一個人不僅關心自己所得的絕對值（自己的實際收入）而且也關心自己收入的相對值（自己收入與他人收入的比例）； 波特勞勒模式：在期望理論的基礎上發展出的更為全面的激勵模式，主要用于主管人員的研究； 強化理論（斯金納）：強化是指通過不斷改變環境的刺激

47、因素來達到增強、減弱或消失某種行為的過程；類型：積極強化，懲罰，消極強化或逃避性學習，消失；強化的原則：要設立一個目標體系，要及時反饋和及時強化，要使獎勵成為真正的強化因素，要多用不定期獎勵，獎懲結合，以獎為主； 第17章領導方式和領導藝術 1. 性格理論：吉賽利的八個特性才智，首創精神，督察能力，自信心，適應性，決斷能力，性別，成熟程度；激勵特征對工作穩定的需求，對金錢獎勵的需求，對指揮別人的權力的需求，對自我實現的需求，對事業成就的需求； 2. 行為方式理論： 勒溫理論（三種領導方式）權威式領導（所有的政策均由領導者決定，對下屬較少接觸，如有獎懲，往往對人不對事）；民主式領導（政策由組織成員集體討論決定，領導者采取鼓勵與協助態度）；放任式領導；一般認為以民主領導方式的效果較好； 領導連續流坦南鮑姆和施萊特；“工作中心”與“員工中心”理論前者特點是任務分配結構化，嚴密監督，工作激勵，依照詳盡的規定行事，后者特點是重視人員行為反應及問題，利用群體實現目標，給予組織成員較大的自由選擇的范圍； 不成熟成熟連續流阿吉里斯； 二維構面理論關懷橫坐標（一為領導者對其下屬所給予的尊重、信任，以及互相了解程度），定規縱坐標（領導者對于下屬的地位、角色與工作方式，是否都制訂有規章或工作程序），一般來說高定規和低關懷的領導方式效果最差； 管理方格