1、以豐田為標桿， 全面深入推進精益生產 1提問1：你對豐田了解多少？ 2JAC學習實踐TPS的條件JAC生存和發展的需要。特別是實現戰略目標的重要舉措現代汽車公司一直堅持學豐田，到2004年結出碩果，產品品質已經得到了全球的公認 TPS被全球公認的最好的生產方式學習、實踐TPS引 言3一、認識豐田了解豐田公司,以便更好的學習、實踐豐田 生產方式；點檢自我，找出我們與豐田公司的差距；提出我們學習豐田公司的流程和要求，達 成共識，并指導實踐TPS工作。二、點檢自我學習目標4一、認識豐田豐田的戰略企圖豐田的戰略目標豐田的顧客類指標豐田的財務類指標豐田的流程類指標豐田的學習與成長類指標豐田模式十四項原則

2、二、點檢自我我們的經營業績我們的差距我們如何做主要內容5一、認識豐田 1930年十月，豐田佐吉去世，但是卻立下了豐田的承諾：6戰略企圖 財務類指標顧客類指標流程類指標豐田模式14項管理原則學習與成長類指標一、認識豐田 7戰略企圖 戰略目標安全、環保、ITS節約能源8戰略目標2004GM2004 TOYOTA2010 TOYOTA市場占有率 15%10%15%成為世界第一大汽車制造商。9戰略目標豐田汽車計劃到2006年將年產量提高到850萬輛，直接沖擊通用汽車在全球市場上的霸主地位。建立全球營銷網絡構建具有絕對競爭優勢的全球化采購體系持續推進追求更高質量和生產效率的TPS。 豐田公司的產品特點：

3、首先注重環保；注重安全；節約能源；經濟性好。 10環保 安全 ITS技術 面向21世紀的技術 理念：“以提供安全、環保型的產品為使命，努力創造良好的生存環境和富裕社會”，“保護地球生態環境”、“提高安全性”、“構筑更高水平的交通系統”等一系列開拓性事業。豐田在跨入21世紀之際面向全球推出新款車Yaris（日本名Vitz） 11環 保豐田將環保問題視為最重要的課題之一，力爭在汽車的開發、生產、使用到報廢的生命周期的每一個階段都體現出保護環境的精神。豐田為了盡快實現“再生利用率達95%”而制定了“豐田再生利用藍圖”，為實現循環型社會做貢獻。 燃料電池混合動力車搭載豐田環保塑料車款通過再生利用廢棄物

4、制造的汽車用隔音材料RSPP（Recycled Sound Prooting Products）混合動力車1213安 全 豐田新安全車身構造前后座SRS簾盾氣囊和SRS側置氣囊VSC（Vehicle Stability Control） 車輛的安全是汽車制造商最優先考慮的事項之一。豐田正進行有關安全的各種各樣的研究開發，力求在任何條件下都能保證最高的安全系數和舒適度。14ITS技術 ITS：Intelligent Transport Systems（智能交通系統）其宗旨在于實現更加安全、暢通、并且適合環保條件的汽車交通運輸。豐田通過濃縮最新通訊方式和微電子技術ITS技術，努力實現汽車和智能交通

5、系統的完美結合。交通：結合鐵道高速行駛定時性以及巴士的自由性等優點的中距離、中等量的運輸系統。在專門線上進行隊列式自動駕駛，在一般道路則由人駕駛的雙功能交通系統。2005年日本國際博覽會上，擁有先進設計的IMTS將被指定為會場的專用交通車。 15ITS技術 豐田開發和運用ITS技術主要領域: 16節約能源 豐田在發動機的更新換代、新動力源的開發等領域向所有的可能性發起挑戰。17戰略企圖 財務類指標顧客類指標流程類指標豐田模式14項管理原則學習與成長類指標一、認識豐田 18豐田公司2004年財政年度經營績效： 銷售量：740.8萬輛（世界第二、日本第一） 利潤111億美元 資產報酬率是行業平均水

6、平的8倍 凈利潤率是行業平均水平的8.3倍 公司市值超出通用、福特以及克萊斯勒三家之和財務類指標 192004財年聯合財務決算與去年同期比較（按人民幣億元）財務類指標 項目年度業績 (04.4-05.3) 前期業績(03.4-04.3)增長率 銷售量 740.8萬輛 10.3% 671.9萬輛 銷售額 14,607億元 7.3% 13,617 億元 營業利潤 (利潤率)1,317 (9.0%)0.3% 1，313 (9.6%)純利潤 (利潤率)922 (6.3%) 0.8% 915 (6.7%) 利潤增減原因 (營業利潤) 增長的 4億元的營業利潤中 (億元)營業增長 +2,300 /13.2

7、5降低成本 +1,600/13.25 匯率浮動的影響 -1,400 /13.25福利養老金基金 代理返還利潤減少 -598 /13.25研發費用的增加 -1,849/13.25 設備投資(除租賃車輛) 10,872/13.25 9,577/13.25 折舊費 7,758/13.25 7,881/13.25 研究開發費 7,551/13.25 6,822/13.25 員工人數 265,753人 264,410人202004年豐田汽車公司全世界生產755萬輛，同比增長11%， 完成銷售量740.8萬臺，比上年同期增長9%，2005年計劃在全球的生產量為812 828 萬臺，比上年增長8% 10%，

8、2005年計劃銷售量為803 816萬臺，比上年增長7% 9%。 財務類指標 21CCC21計劃（21世紀成本競爭構造） 目標： 2005年之前削減成本80億美元。 所有新車型關鍵部件的成本都要降低30%。 財務類指標 2000年2004年22 2000年開始，渡邊捷昭領導了豐田的“面向21世紀的成本競爭計劃”(簡稱CCC21)。而這個項目使得豐田在過去的5年里節約了100億美元。在2002財年，豐田已經在1130億美金的制造成本中砍去了26億美元；2003財年估計還能削減20億美元。 大部分是通過零部件使用更少的設計和在生產過程中減少浪費所致。 財務類指標 23CASE1 豐田的設計師會仔細

9、檢查鑲嵌在大多數車里的門把手。通過與供應商的緊密合作，他們成功地把制作這種把手的零部件由34個降低為5個，成本減少了40%。 考慮到豐田公司從一開始就是多么節儉，它的成本控制的成果的確令人吃驚：例如，為了節約電力和熱力，上班時間公司切斷宿舍區的供電和供熱是長久以來的作法；也會在復印機上標注成本以鼓勵節約。24CASE2 設計降成本改善后：干燥器內部回氣口、出氣口接通，從而達到相同的作用25CASE2 設計降成本26 “把成本降低30%是遠遠不夠的。威脅便是中國。我們看到鄰國由于低勞動力成本的高度競爭優勢，所以我們不能躺在功勞薄上睡大覺。” 張富士夫如是說 “我們要盡一切可能來降低成本。”財務類

10、指標 27提問2豐田又設定的是什么樣的目標？ 目標：在現有的基礎上再降低50%。28戰略企圖 財務類指標顧客類指標流程類指標豐田模式14項管理原則學習與成長類指標一、認識豐田 29顧客類指標 顧客至上， 追求最高的顧客滿意度 豐田質量 豐田質量汽車所可能提供的“領先時代的概念”、“富有魅力的新技術”、“新價值”等理想創造性地化為現實并奉獻給世界各地的汽車用戶。真誠的傾聽各國及不同地區的顧客的要求與期望。建立全球的營銷網絡豐田的全球開發體制在全球推廣豐田品質，開展豐田式生產 關愛人類和地球環境的生產線 追求以人為本的生產環境 追求關愛地球環境的生產 30顧客類指標銷售和服務：深得全世界用戶信賴的

11、銷售和服務謀求與顧客的新的接點 追求最高的顧客滿意度 看得見的售后服務根據顧客特殊要求進行“量身定制” 31顧客類指標 豐田產品的質量指標：豐田汽車在美國召回比福特少79%，比克萊斯勒少92%“初始品質”與“長期耐用性”排名中，豐田第一，第二到第四分別為：保時捷、寶馬、本田。在近三年、前三年整體可靠性以及2003年預期可靠性，豐田第一。在二手車類別中，豐田車款有超過一半被列入“推薦購買”，而福特不到10%，通用只有5%，克萊斯勒沒有。32顧客類指標 豐田產品的質量指標： 什么是好產品呢？33戰略企圖 財務類指標顧客類指標流程類指標豐田模式14項管理原則學習與成長類指標一、認識豐田 34 195

12、0年人均生產率是美國的1/81/9 1983年人均生產率是美國的8 9倍 最野心勃勃的產品計劃。平均而言， 它每月都推出一個新車型。新產品開發周期12個月流程類指標 大野耐一我們所做的，其實就是注意從接到顧客訂單到向顧客收帳這段期間的作業時間，藉由移除不能創造價值的浪費，以縮短作業時間。35流程類指標 豐田的改善 Deming獎頒獎儀式“好產品，好主意！”36 CASE:全球車身生產線” (Globalbodyline) 該系統最大限度地利用了常用的工具，減少了生產步驟，具有令人難以置信的彈性可以很容易地在8種車型之間進行轉產，安裝成本也比原來減少50%，改裝生產新車型的成本也減少70%，而且

13、用三個星期就能滿負荷生產，相比之下，舊系統則要3個月。這套系統也已經在美國肯塔基的工廠安裝，并且正在世界各地的豐田工廠鋪開。 流程類指標 37提問 3大野耐一把生產現場中的浪費歸納為以下八種流程類指標 誰能列出八種浪費中的六種以上？38A：生產過剩的浪費。B：停工等待的浪費。C：搬運的浪費。E：庫存的浪費。F：動作的浪費。G：制造不良的浪費。D：加工過程本身的浪費。H：未被發現的員工創造力。39豐田的新產品開發流程： 被任命為項目經理的某一技術開發人員主導新車的整個開發工作，并對“社會、顧客、新技術、生產設備、銷售和服務”等進行全面策劃主導開發。 大部屋: 信息管理和現場決策 同步工程流程類指

14、標 40戰略企圖 財務類指標顧客類指標流程類指標豐田模式14項管理原則學習與成長類指標一、認識豐田 41領導人對鉆研技術有著強烈的熱忱追求創新：以改善為主導和基礎的創新管理創新始于改善協調平衡，追求整個系統的整體進步豐田本身是開放的系統，非常注重學習，積 極參與社區、政府的活動，并轉化為學習的機會從2001年提出創建學習型組織 學習與成長指標豐田的創新特點42戰略企圖 財務類指標顧客類指標流程類指標豐田模式14項管理原則學習與成長類指標一、認識豐田 43豐田模式十四項管理原則豐田成功的秘訣卓越的作業流程所創造的直接成果：即，JIT、改善、單件作業流程、自動化、平準化等。它能培養領導力，團隊與文

15、化它能制定有效的銷售策略，堅實的供應商關系建立并維持一個學習型組織TTW和TPS是豐田公司DNA的雙螺旋。44TTWTPS454647豐田模式 十四項原則 【第一類】長期理念【第二類】正確的流程方能產生正確結果【第三類】發展員工與事業伙伴，以為組織創造價值【第四類】持續解決根本問題是組織型學習的驅動力48豐田模式 十四項原則 【第一類】長期理念【第二類】正確的流程方能產生正確結果【第三類】發展員工與事業伙伴，以為組織創造價值【第四類】持續解決根本問題是組織型學習的驅動力49【第一類】長期理念原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。企業應該有一個優先于任何短

16、期決策的目標理念，使整個組織的運作與成長能配合朝向這個比賺錢更重要的共同目標。起始點應該是為顧客、社會、經濟創造價值，評估公司每個部門達成此目的的能力。負責任，努力決定自己的命運，仰賴自己，相信自己的能力，對自己的行為、維持與改善創造價值的技能等負起責任。50【第一類】長期理念故事之一：尼克松沖擊故事之二：凌志輪胎事件故事之三：新聯合汽車制造公司贏得員工的信任51豐田模式 十四項原則 【第一類】長期理念【第二類】正確的流程方能產生正確結果【第三類】發展員工與事業伙伴，以為組織創造價值【第四類】持續解決根本問題是組織型學習的驅動力52【第二類】正確的流程方能產生正確結果原則2：建立無間斷的作業流

17、程以使問題浮現。重新設計工作流程，使其變成創造高附加價值的無間斷流程。盡力把任何工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員連結在一起，以便立即浮現問題。使整個組織文化重視流程，這是促成真正持續改善流程及員工發展的關鍵。53【第二類】正確的流程方能產生正確結果原則3： 使用后拉式制度以避免生產過剩。在你的生產流程下游顧客需求的時候供應他們正確數量的正確東西，材料的補充應該由消費量決定，這是實時生產的基本原則。使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨，根據顧客實際領取的數量，經常補充存貨。因應顧客需求的每天變化，而不是仰賴計算機時程表與系統來追

18、蹤浪費的存貨。 54【第二類】正確的流程方能產生正確結果原則4： 使工作負荷平均(平準化)，工作應該像龜兔 賽跑中的烏龜一樣。杜絕浪費只是達成精實所必須做的工作的三分之一，避免員工與精確設備工作負荷過重，以及避免生產時程的不平均，這些同等重要，但多數試圖實行精實原則的企業并不了解這點。盡量使所有制造與服務流程的工作負荷平均化，以取代大多數公司采行的批量生產方法中經常激活、停止、停止、激活的做法。 55【第二類】正確的流程方能產生正確結果原則5： 建立立即暫停以解決問題、一開始就重視 品管的文化。自働化為顧客提供品質是價值主張的驅動力。使用所有確保品質的現代方法。使生產設備具有發現及一發現問題就

19、停止生產的能力。在企業中設立支持快速解決問題的制度和對策。在企業文化中融入發生問題時立即暫停或減緩速度、就地矯正品質以提升長期生產力的理念。 56【第二類】正確的流程方能產生正確結果原則6： 職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎。在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重復的方法，以維持流程的可預測性、規律的時間、及規律的產出，這是單件流程作業與后拉式制度的基礎。到一定時間時，應該吸取對流程的累積學習心得，把現今的最佳實務標準化，讓個別員工表達他們對于改善標準的創意見解，把這些見解納入新標準中。57CASE 2：會議管理 問題點1W2W3W4W5W對策技術準備不及時電腦無法正常啟動1.人員對

20、設備、環境不熟悉、2.移動優盤有病毒提前準備時間不足會前半個小時仍在收集調整資料重視程度不夠會議開始前4小時之前資料準備完畢，會議1小時前設備調試完畢會議時間控制不力許多單位有超時現象各單位準備內容較多各單位有很強的展示欲沒有標準，會議內容控制不力標準化。內容預審，原則要求1分鐘不得超過3張PPT沒有會標準備臨時做PPT由于技術準備不及時，來不及做PPT每次會議必須做會標，并備份。組織工作較混亂人員職責分配不清晰兩個部門協調不夠有相互依賴心理采用專人負責制并標準化58CASE 2：會議管理 會議控制點檢查表 會議準備項目工作內容及標準項目負責人完成情況備注提前邀請公司領導公司主要領導必須提前1

21、天預約，會前4小時確認會議議程及相關準備制定詳細議程(包括各單位發言順序及時間控制)，并提前1天確定會議總負責人及項目負責人，會議總負責人對會議項目負責督查制作會標確定專人作會議記錄，會后及時提供宣傳稿件提前1天通知黨群部安排相關宣傳，會前4小時確認會議內容匯報內容預審公司級會議1天前發布統一要求技術準備會前2小時停止資料修改和錄入(對資料、設備進行備份)會前1小時設備調試完畢(如有問題立即采用備用設備30分鐘內調試完成)會議時間嚴格控制會議時間，各單位發言時間不得超時（采用搖鈴制度，時間到必須結束）59【第二類】正確的流程方能產生正確結果原則7： 使用視覺管理，使問題無從隱藏。 使用簡單的視

22、覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標準狀況下，抑或狀況發生變異。 避免使用計算機屏幕而使員工注意力從工作場所移開。 設計簡單的視覺系統，安裝于執行工作的場所，以支持單件流程作業與后拉式制度。 盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策報告亦然。60【第二類】正確的流程方能產生正確結果原則8： 使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支持人員及流程。 技術應該是用來支持員工，而不是取代員工。 新技術往往不可靠且難以標準化，因此，反而會危害到流程。讓 檢驗過的流程正常運轉的重要性要優于未經充分測試的新技術。 在企業流程、制造系統、或產品中采用新技術之前，必須先經過 實際測試。 和企業文化之間具

23、有沖突性、或可能會損及穩定性、可靠性、與 可預測性的技術，必須予以修正或干脆舍棄。 不過，在尋求新的工作方法時,必須鼓勵員工考慮新技術。61豐田模式 十四項原則 【第一類】長期理念【第二類】正確的流程方能產生正確結果【第三類】發展員工與事業伙伴，以為組織創造價值【第四類】持續解決根本問題是組織型學習的驅動力62【第三類】發展員工與事業伙伴，以為組織創造價值原則9： 栽培那些徹底了解并擁抱公司理念的員工 成為領導者，使他們能教導其它員工。 寧愿從組織內部栽培領導者，而不是從組織外聘雇。 不要把領導者的職務視為只是完成工作和具備良好的人 際關系技巧，領導者必須是公司理念與做事方法模范。一位優秀的領

24、導者必須對日常工作有事無巨細的了解， 方能成為公司理念的最佳教導者。63原則10： 栽培與發展信奉公司理念的杰出人才與團隊。 創造堅實穩固的文化，使公司價值觀與信念普及并延續多年。 訓練杰出的個人與團隊以實現公司理念，達成杰出成果。非常 努力地持續強化公司文化。 運用跨部門團隊以改善品質與生產力，解決困難的技術性問 題，以改進流程。 持續努力教導員工如何以團隊合作方式達成共同目標，團隊合 作是員工務必學習的東西?！镜谌悺堪l展員工與事業伙伴，以為組織創造價值64原則11： 重視公司的事業伙伴與供貨商網絡，挑戰 它們，并幫助它們改善。 重視你的事業伙伴與供貨商，把它們視為你的事業的 延伸。 挑戰

25、你的外部事業伙伴，要求它們成長與發展。【第三類】發展員工與事業伙伴，以為組織創造價值65豐田模式 十四項原則 【第一類】長期理念【第二類】正確的流程方能產生正確結果【第三類】發展員工與事業伙伴，以為組織創造價值【第四類】持續解決根本問題是組織型學習的驅動力66【第四類】持續解決根本問題是組織型學習的驅動力原則12：親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)。 解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實資料，而不是根據他人所言及計算機屏幕顯示的東西來理論化。 根據親自證實的資料來思考與敘述。 即使是高階經理與主管，也應該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺表面的了解。 67【第四類】持續解決

26、根本問題是組織型學習的驅動力原則12：親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)。 “避免先入為主的影響，要以全新的目光觀察生產現場。對觀察現象要問5個為什么。 ” “真正的原因往往比原因更重要。在原因背后隱藏著真正的原因”（大野耐一） “沒有三年以上的經驗就不能搞設計。 豐田佐吉 “總是怕會弄臟手，那樣能進行工作嗎？” 豐田喜一郎 “有關生產現場，我當然很重視數據，但是最重視的還是事實?！?大野耐一 68【第四類】持續解決根本問題是組織型學習的驅動力討論: 我們如何理解這句名言?要求: 遵循會議管理、時間管理的準則時間：10 mins有一位智者曾講過一句至理名言:”慢些,我們就會更快!”69【第

27、四類】持續解決根本問題是組織型學習的驅動力點評：急求速成是必須謹慎的，須知狼吞虎咽將令人消化不良注意只追求表面上的快速另一方面，我們又應當追求真正的迅速要敏捷而有效率工作有一位智者曾講過一句至理名言:”慢些,我們就會更快!”70原則13： 決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有 可能選擇，快速執行決策。在還沒有周密考慮所有其它選擇之前，不要武斷地選定一個方向而執行某單一途徑。一旦經過周密考慮而選定途徑后，就要快速、且謹慎地采取行動。根回系指和所有相關人員、受到影響人員共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得一致共識?！镜谒念悺砍掷m解決根本問題是組織型學習的驅動力71原則1

28、3： 決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有 可能選擇，快速執行決策。對于應該做的工作，要從成員及伙伴間多方面收集廣泛的意見，重視意見的統一。為此，要事先對考慮到的障礙實施對策，才能現實地有效地實行。決定一旦下達后，要按期遵守，全體上下一致在短期內完成。面向目標的實現，利用PDCA等手法繼續前進，要有韌勁排除障礙?！镜谒念悺砍掷m解決根本問題是組織型學習的驅動力72原則13： 決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有 可能選擇，快速執行決策?！镜谒念悺砍掷m解決根本問題是組織型學習的驅動力 “做新的工作和很有必要的工作，有必要和眾多的關聯部門調整不要總站在自己的立場上考慮，要以公司大局為重，與其他部

29、門攜手合作，不論以何種方式都要取得成果。 ” 豐田英二“所有事業，一旦開始工作，一氣呵成地做完往往是最經濟的。 ” 豐田佐吉73原則14： 透過不斷地省思(日語是反省，hansei)與 持續改善，以變成一個學習型組織。 在建立穩定的流程后，運用改善工具以找出導致缺乏效率的根本原因，并應用有效對策。 設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源浪費，一旦顯現浪費情形，要求員工運用改善流程去除浪費。 設立穩定的人事、緩慢的升遷、及非常謹慎的接班人制度，以保護組織的知識庫。 使用反省作為重要的里程碑，在完成一計劃后，坦誠檢討與辨識此計劃的所有缺點，找出避免相同錯誤再發生的對策。 把最佳實

30、務標準化，以促進學習，而不是在每個新計劃及每位新經理人上臺后，又重新發明新方法。 【第四類】持續解決根本問題是組織型學習的驅動力74 精益并不是在特定的制造流程中仿效豐田公司使用的工具，精益是發展適合你的組織的原則，并勤勉地實踐這些原則以達成高績效，為顧客及社會持續創造價值。當然，這也代表其競爭力與獲利力。75二、點檢自我1、經營業績2、討論我們的差距3、我們如何做761、經營業績戰略企圖顧客類指標流程類指標財務類指標學習與成長指標771、經營業績戰略企圖顧客類指標流程類指標財務類指標學習與成長指標78 新的汽車產業政策注重調整產業結構，促進國內汽車企業的市場競爭力 1）、我們的戰略企圖 1、

31、經營業績79江淮集團未來5年總體戰略概要 致力于中國民族汽車工業的進步，發展成為具有一定國際競爭力的中國汽車業主力廠商。堅持以商用車為基礎，鞏固和發展在商用車細分市場的領先地位，成功拓展乘用車業務。主動參與國際經濟技術合作，積極整合國內資源，合理運用全球資源，實現跨越式發展。以速度沖擊規模，不斷強化在技術、制造、品牌、網絡等方面的競爭優勢。深入學習“豐田模式”，以持續的品質進步和成本改善為基礎，發展安全、環保、經濟的汽車產品和資源節約型的制造技術，將JAC培育成世界級品牌堅持“系統思考，團隊學習，協調平衡”的經營理念，將學習、創新的企業文化作為可持續發展的根基1）、我們的戰略企圖 1、經營業績

32、80 結合戰略規劃原則的要求，未來5年要在汽車領域形成多個占據細分市場領先地位的核心業務組合：輕卡：奠定集團行業地位的關鍵，未來5年要實現保二爭一的目標商務車：集團未來利潤的主要來源，未來5年要確保行業第一目標底盤：是集團未來利潤的來源之一，未來5年，要鞏固行業第一的市場地位。客車：通過內部客車資源的整合，未來5年實現爭二創一的目標。重卡：是集團重點發展的戰略業務，未來5年爭取進入重卡市場前五名。轎車：是集團重點發展的戰略業務，未來5年穩步拓展，力爭盡可能的市場地位。零部件：堅持“立足江淮、面向全國、走向世界”的方針，以服務主機業務為主，積極拓展外部市場，尋求更大發展。1）、我們的戰略企圖 1

33、、經營業績81確保戰略目標： 到2009年，江淮集團將發展成為產品系列齊全，整車銷售達到45萬輛，銷售收入達到420億元的大型汽車集團。挑戰性戰略目標： 到2009年，江淮集團將發展成為產品系列齊全，整車業務的銷量將達到62.5萬輛，銷售收入達到580億元的大型汽車集團。1）、我們的戰略企圖 1、經營業績8245萬輛商務車輕卡重卡轎車1.435.50.479.67萬輛2.3SUV30%客車(含底盤)1）、我們的戰略企圖 江淮集團整車業務銷量變化圖1.435.50.472.362.5萬輛商務車輕卡重卡轎車SUV9.67萬輛37%客車(含底盤)1、經營業績83走質量效益型企業之路。 841、經營業

34、績戰略企圖顧客類指標流程類指標財務類指標學習與成長指標85顧客類指標 市場信息 營銷網絡建設 品牌建設 客戶滿意度1、經營業績861、經營業績戰略企圖顧客類指標流程類指標財務類指標學習與成長指標87 項目集團公司年 豐田公司上半年度業績（04.4-04.9） 增長率 增長率 銷售量 13.16萬輛37.1%356.7萬輛 12.5% 銷售額 107.79億元41.3%7045 （億元）9.7% 營業利潤 （利潤率） 17.91億元（）42.3%676 （9.6%）12.8% 稅前利潤 （利潤率） 5.8億元48.7%713 （10.1%） 12.5% 純利潤 （利潤率） 4.08億元40.6%

35、456（6.5%） 11.4% 利潤增減原因 （營業利潤） 增長的985億日元的營業利潤中（億元） 營業增長 +203 降低成本 +55 匯率浮動的影響 -94 研發費用的增加 -87 設備投資（除租賃車輛） 391 折舊費 306.1 研究開發費 274.3員工人數 269,310人 集團公司年度財務類指標與豐田的對比881、經營業績戰略企圖顧客類指標流程類指標財務類指標學習與成長指標89流程類指標 實施信息系統，加快內部流程優化 全新產品設計周期在2年以上 組織結構優化工作 生產效率：人均產車數 工業工程的應用 降成本工作：專案改善、設計降成本1、經營業績901、經營業績戰略企圖顧客類指標

36、流程類指標財務類指標學習與成長指標91學習與成長類指標 學習型組織建設 提案改善：2004年全員提案實施達到_條 JAC大學建設：把企業辦成大學 員工的三條成長路徑 1、經營業績922、討論我們的差距討論：我們的差距在哪里？932、討論我們的差距總結：我們的差距1、我們的體量太小2、產品力太弱，且沒有轎車3、流程的標準化不夠4、員工的行為習慣差距大5、我們的品牌尚須努力提升，更多地為顧客創造價值等等94）推進精益生產的要點）推進精益生產的推進步驟）五年精益生產推進規劃）精益生產的評價指標3、我們如何做951）推進精益生產的要點（一）達成共識（二）找好切入點 （三）樣板區先行（四）成立強有力的推行小組（五）貫徹 “PDCA”循環的思想及推行改善活動（六）評價體系的建立3、我們如何做962）推進精益生產的推進步驟 形成共識 提出行動方案 制定對策計劃 分解目標計劃 培訓、宣傳推進實施 總結、匯報階